作者：赫暢
黃太吉老板，不熟悉黃太吉的朋友可以百度一下“黃太吉煎餅”。
“有人就把煎餅賣到了年收益500萬的流水，目前，這家隻有13個座位，營業麵積隻有幾十平米的煎餅鋪的估值已接近4000萬人民幣。”這個人就是“赫暢”，黃太吉煎餅店的老板。
在展開這個話題之前，最核心的是理解一下到底什麽是“NB”，什麽樣的人，做了什麽樣的事情才能被稱為“NB”，公司是除了“NB”以外就都是不“NB”的人了嗎？這個問題不說清楚，下麵的方法論也就不用講了。
“NB”總是伴隨這一些明顯的表象特征，比如特立獨行，獨當一麵，比如性格古怪的天才，比如爆炸性的發展，等等不一而足。但仔細想想，其實你會發現所謂 “NB”是一定有對比的，是一定要具有相對性的，是必須在一個組織群體當中才能體現出的“鶴立雞群”才可以，所以我們不能從一個個體身上去分析“NB”， 必須把這個問題放入組織結構中去分析才能找到門路。
世界上有人的地方就一定有組織，隻是組織動機、組織關係，組織文化呈現的千變萬化而已，但無論你是什麽樣的組織，其成員山上必須展現出一種“平均值”，即 平均的能力、平均的效率、平均的價值，越是大的組織就越需要關注這個“平均值”，隻有平均值的提高才能提升整個組織整體的價值和能量。
一個組織的平均值一旦確定下來之後，當然，這種確定不是說某人一聲令下就可以確定的，而是一種組織內部的發展規律自然而然形成的，好似一個蜂群一旦達到一個規模臨界數量，就可以展現出某種“組織智慧”一樣，平均值是由組織內全體成員共同產生的。
在組織內，某些超越“平均值”的人，就是“NB”者，即超越平均值曲線的人。NB的人也一定是毀譽參半的，有人崇拜就一定有人討厭，如果一個人隻能被讚 美，那就不是NB，那是偉大，NB之所以隻能用英文表示，因為這本來就是一句毀譽參半的話，這一點我們得先想清楚了
那麽成為一個“NB”的員工的問題可以簡化為：如何成為超越平均值的員工？
身為員工，工作價值有兩個維度，一個是空間維度（工作效能），一個是時間維度（工作時間），在任何一個維度上都有可能成為超越平均值的人，超越別人的平均工作效能或超越別人的工作時間，都有機會成為“NB”的員工。
如何超越別人的工作效能？我相信任何組織都是從出生到壯大，一直處在一個動態發展當中，組織當中的每個人一樣不能幸免，也處於這個動態曲線中。保持效能最 起碼的辦法就簡單到隻有一個——即持續的學習能力。這最起碼能保證自己能跟得上組織的發展，起碼不要成為低於平均值的人，NB的第一步，是起碼通過持續的 學習能力跟上自身組織的發展壯大，別掉隊。
第二步，就是管理自己，管理自己是被別人管理和管理別人的基礎（這話有點繞口）。中國有句老話“路遙知馬力，日久見人心”說的也是這個道理，組織中每個人 可能都是千差萬別的，但是組織是要求一致性和紀律性的，而人又是很容易懶惰和鬆懈的，所以保持自設的自律性，就可以讓自己慢慢的成為“組織節點”，即組織 運作中的關鍵點，任何組織都是通過穩定的關鍵節點來連接所有不穩定的其他成員，好似軍隊必須有將領一樣，NB的第二步，就是通過自律成為組織節點，站好 崗。
第三部，也是最關鍵的一步，因為做好前兩步，還遠遠不能稱得上NB，隻能是稱職。如果你可以做好了前兩步，成為組織中可信賴的一員，一個關鍵的組織節點， 這個時候你才有機會獲得成就NB的機會和舞台。這最後一步要做的就是“文化突變”，好像基因突變一樣，一個細小的變化會將一個物種演化成一個天壤之別的物 種。隻有“文化突變”這一步才能讓一個站在機會舞台上的你，才完成組織任務的同時，展現自己不同的文化底層代碼，你的行事方式，行事原則，性格表達等等全 部都是“文化基因”的一部分，隻有“文化突變”才能讓你具備NB的色彩，形成明星效應，說白了，就是“大爺我有個性”。
同樣是蘋果CEO的庫克肯定遠遠不如喬老爺受歡迎，其關鍵原因就是在這個“文化突變”上，喬布斯作為CEO，平均值肯定夠了，但是不一定就是一個完美的 CEO，獨斷專橫的統治，從來不給股東分紅，對產品設計的嚴苛要求，這些特點雖然對於公司的長遠發展利弊都有，但是卻形成了喬布斯獨特的“文化突變”，讓 他迅速超越平均值，成為一個絕對足夠NB的CEO，一個NB的員工。而庫克作為CEO絕對也做得可圈可點，但是他自身在“文化突變”上幾無變數，你可以說 他是個優秀的CEO，但是你絕不會把NB這個頭銜搬給他。所以“文化突變”這一步就是超越平均值，成為NB的最關鍵一步，你得大聲唱。
個人在組織內的空間結構內，以上三步足以讓你成為一個NB員工，簡化為“別掉隊，站好崗，大聲唱”三步就行了，但即使方法看起來很簡單，但知易行難，做起來一樣非常的不容易。
最關鍵的是，一個組織有沒有NB員工與組織自身的發展不一定就是正比關係，甚至有的時候壞處更大，一個NB員工的成功與組織自身的成功需要區別對待，有的時候往往呈現不同結果。
我們都看到了媒體對於“後喬布斯時代”的口誅筆伐，我們最近也聽到一些關於“馬雲形象成為阿裏巴巴負擔”的質疑說法，我們奉為“經營之神”的稻盛和夫，其 功名赫赫無人可以向背，但是其年入高齡，京瓷突陷危機後繼乏力，其經營失敗的公司業績媒體集體選擇性失憶，這些雖然成就了一個個人的NB，但是對於企業自 身來說，其危險也不可忽視，所以一個老板，不要因為自己內部有NB員工而沾沾自喜，一個NB員工也不要認為自己對於公司來說就全都是好事，世界上很多事情 都得辯證著看，時間的延伸會讓結果大變，任何組織都必須在線性的時間上保持清醒的認識。
這裏多說了一點，老板並不想脫離本文的主題，轉入討論企業經營的主題去，但是不得不為這個主題的“煽動性”降降溫，NB自然是好事，但是作為老板和員工，甚至投資人，都必須在NB和不NB之間好好做抉擇。
接著剛才剛討論完的“組織空間”，現在說說最後的“組織時間”，在“組織時間”內存在兩種NB可行性，一種是通過短時間內的爆發性突變實現，即將能力集中 在一個時間點上集中爆發，但組織自身無法延續正向發展，曇花一現。還有一種是通過長時間的穩定性平均值，最終成就NB，組織自身發展雖然不一定有非常傲人 的成績，但是非常的平穩長久，而組織內最長久的穩定者，如同定海神針一般可以成為NB者。
第一種爆發性突變，在二戰戰場上很多例子，強大的不可一世的德軍內有很多在短時間內展現極其驚人爆發力的NB員工，比如曾有一個轟炸機飛行員，其戰績隻能 用“無比驚人”來形容，一個人憑借一己之力轟掉數百架飛機，數百輛坦克，數十艘軍艦，數十個港口機場，你沒看錯，這是一己之力，一個人幹的！這足夠NB了 吧，但是仍然無法挽救納粹德國這個組織終將戰敗的結局。這位功勳飛行員曾經被希特勒授予唯一的一枚鑽石十字勳章，要他不要再參戰了，他如果戰死，對軍心影 響太大，但是這位瘋狂的駕駛員直接表示，元首如果不讓我上戰場，這勳章我不就不要了。要論NB，這位員工做的足夠NB了，但NB的他並不能靠自己的力挽狂 瀾，這僅僅是一個組織從強大到衰落過程中的一個偶然閃光點罷了。
第二種時間模式，其實在日本人身上體現的非常明顯，日本人很少跳槽，企業一進去基本就是終身製，一直幹到死。這樣的組織是非常謹防發生“突變”的，強調等 級製度和高度紀律化，突變的NB員工很可能會對組織自身帶來傷害，所以這種文化裏，能NB的隻能是他們的老板，這些老板都是一步一步數十年的堅持平均值爬 上來的，也許身上個性看起來非常的平淡無奇，但是他們仍然終能坐得萬人之上的地位，這都是一天一天熬出來的，這也一種NB的員工。所以美國人也好，中國人 也好，經常做出NB的產品，但是部件卻很多來自日本的企業，明星一樣在聚光燈之下的是產品，部件隱藏其後，雖然不是公眾的明星，但是絕對的無可或缺。這同 樣是一種NB，不是明星勝似明星，無冕之王也是一種NB。
討論到這裏，老板其實很想改改這個原文的主題，從“如何成為NB的員工”改成“如何成就一段NB的人生”，請注意，我們用的是“一段人生”，因為人生漫漫路，能得一段路的NB已經實屬不易了。
工作是生活的一部分，生活也是工作的一部分，兩者相權，其理甚融。保持對世界的好奇，保持一顆開放的心。別掉隊，別掉下一個積極人生的平均曲線。
管理自己，管理生活，自然界都有其桓古不變的法則，何況我們自身？每個人都是24個小時，但活成什麽樣全在你自己。站好崗，站好自己生活的崗。
人活一世，怎麽都是個過程，或平淡或精彩那是個人選擇，也許你不在意讓世界關注你，也許你不覺得自己一定要有所成就，這一點都沒錯，但是既然來都來了，何不大聲唱一次？就算不對世界上，對著自己內心高歌一曲又有何妨？大聲唱，做自己的歌者。
時間是真正的無冕之王，接受時間的統治吧。因為隻有時間才能讓我們真正的認識世界，但無論世界如何因時間而變，永恒不變的應該是人的內心，你的信念，你的相信才決定了你將看到一個什麽樣的世界。
你的NB不需要別人理解，別人看不懂你的NB的時候，自然就會世俗的攻擊你以體現他們的不屑。身為NB者，就得自己懂得那句話：聽得到多少讚美，就容得下多少詆毀。
