下午有客訪，又有一家退休金公司的顧問來給新雇員注冊、登記，大家都比較忙，我也沒有找賽義德聽聽他的想法。看他挺平靜的，也就沒有多在意。下班的時候，走到辦公樓的門口，遇到了賽義德，也許，是他有意在這與我不期而遇。他說他心裏很難受，想跟我談談雨果的警告郵件這事。
大門邊會客室正好是空的，我就與他坐下，問問他對這事的想法。我八、九分地猜到他會抱怨雨果。果然，他說雨果對他有成見（already pre-set his mind），小題大作。還有就是雨果不看見他超時工作，每天都早到晚走，隻是看見他的那些工作錯誤，何況，別人也犯了類似的錯誤，等等。我沒作聲，靜靜地聽著。賽義德說著說著，眼淚就流了下來。說實在的，我還是第一次看到一位老先生像一位犯了錯的孩子那樣地哭。
我先安慰了他一下，幫他穩定一下情緒。然後，我和他談了幾點。第一，這份警告郵件是雨果發出的，但事先管理層通過氣。如果事實有出入，請賽義德放心地澄清，這一點問題都沒有。第二，這份郵件是抄送人事部，不是人事部下發的警告。這樣的“警告”我們可以靈活地收回。這就是為什麽公司對他的福利一項都沒有停止。如果是人事部發文，下午的退休金注冊登記就不會有了。第三，我告訴他，“你是一位很有經驗的人，像這種事，除了在雨果身上找原因，我們是否也要反省一下自己？比如，為什麽同樣的錯誤會不停地犯？至於類似的錯誤別人以前也犯過，這不是你就能犯同樣錯誤的理由，況且，別人都已經改了。”
另外，我也坦率地談了一下我對他最近工作的看法。我覺得 他從研發工程師到終極產品工程師的轉變好像有障礙。做原型時，東西能運作、展示原理就行了。但做終極產品，往往細節決定成敗。就如我們造一輛汽車，光有速度和操縱性是不夠的。如果後視鏡做得不好，這輛車隻能賤賣或幹脆賣不出去，發動機和車身結構的優勢會因為一個後視鏡而大為貶值。
我也告訴他，我們都知道他最近工作時間很長，但這並不是我們需要的。我本人花了很大的努力，把這個部門的無償加班的風氣給改了過來，這也是為什麽我們設立項目管理機製的目的之一。要是因為時間太緊而客戶又不願變更交付日期，那這樣的加班我們要負加班費的，最多是工資的兩倍。我負責產品交付，我主要關心的資源安排與交付期限。
同時，我也向他指出，羅美莉亞已經給他多安排了50% 的時間，他得自己考慮為什麽他還要超時工作。賽義德歎了口氣，告訴我說，他最近一直睡不好，怨自己為什麽不能把工作做好。“要是你和雨果對我的工作不滿意，那我的工作一定是沒做好。”我告訴他，現在重要的是要用自己的行動來證明自己的價值，為自己以前的錯誤辯解，往往是越描越黑。至於這個警告郵件，可以讓它過去，讓我們集中精力做好下一個南韓的項目。
“百年老店”是南韓一個企業的長期合作夥伴，這家企業在歐洲和美國有多個合作公司。當他們要推出新產品時，往往是派出一組人馬，一家公司、一家公司地工作過去。遊走一遍後，產品基本上就可定型。回去後再改進、測試，即可上市。這個項目是讓賽義德獨立工作的一個極好的機會，客戶在我們現場，賽義德可以得到隨時幫助。
為小心起見，雨果為賽義德製定了詳細的工作計劃，具體到每天幹什麽事、綜合哪些模塊。我為賽義德列出了一百多條檢查項目，並安排他每天與客戶工作到五點準時結束，我可以和他在下班前複查一下當天的工作，如有遺漏，第二天可以補上。另外，我又讓羅美莉亞安排時間給賽義德準備，以保萬無一失。
賽義德在這個南韓項目上的表現實在是強差人意。每天下午五點複查時，總有做錯的條目。他沒有忘掉計劃中的條目，但就是不知做錯了，隻好第二天再改。這樣，第二天就變得很緊張，出錯更多。最後一天是個災難。跟許多公司一樣，我們在最後一天請客戶去飯店用午餐，而不是往日的外賣工作餐。這自然要多花一些時間。因為客戶晚上要飛阿姆斯特丹，雨果把最後一個下午安排成“總結與複查”，用於靈活機動的。但賽義德還是留下一大攤事，根本無法做完。無奈，我們隻好讓客戶先去阿姆斯特丹，我們組裝、測試後的代碼隨後跟到。
賽義德誠懇地提出要周末加班加點完成這個項目，我沒同意，而是安排其他人做。客戶臨走前，委婉地說我們找了一個不太懂行的人來做這個項目。我表示理解、但請他們放心，代碼會按時送到的，祝他們旅途愉快。
南韓的項目可以說是壓斷賽義德的最後一根稻草，誰都知道他無法獨立工作，但後來的項目更是讓他雪上加霜。既然賽義德做不了一線的工作，在我們下裁掉他最後的決心前，想讓他再試試二線的工作。這個工作有點兒像發布工程師，主要是產品複查、材料整理與交付打包，但最後的發布由羅美莉亞完成。
在南韓項目上的表現讓賽義德意識到了真正的危機。既然我們這不主張無償加班，他就把工作拿回家做。我以前做過產品軟件開發，深知版本混亂的麻煩。如果把代碼從版本控製係統拿走，若不及時check in，或者別人從新build時沒用最新版本，經常會造成返工。賽義德做交付打包，會有點類似的問題，如果把東西拿出係統，打包過程中若有人做了變更，就有可能會出錯。另外，還有可能會丟失。這樣，搞不好會落得一個罪魁禍首的下場。我把我的擔憂告訴了賽義德，他卻對我說，“這種情況不會發生，因為我基本上是第一批來上班，最後一批走。”
世界上的事有時就是哪壺不開提哪壺。先是羅美莉亞發現有些交付沒有更新，賽義德就會回答說，“啊，我正在做最後的一點更改，馬上就給你。”事情就那麽過去了。現在回想起來，可能是賽義德同時把幾個個交付拿回家做，回來後忘了一、兩個。還有，就是要交付的東西在係統裏不知怎麽“消失”了。賽義德會一口咬定東西肯定完成了，並且一大早就check in了，一定是IT部門出了錯。這樣說，IT當然不會高興，為什麽別人沒這事呢？這種事隻要出一次，大家就都知道了，當然，包括大頭頭讓-盧克。他找人事部的人來問，“你們打算再留賽義德多久？”
事情到了這地步，再三權衡，隻讓賽義德離開。這可能對他自己、對部門、對公司都是利大於弊。他就像一個一心一意想當一個消防隊員的人，但使出渾身解數還是爬不上梯子。我跟雨果說，“裁賽義德的事還是我來做吧，免得他說你是對他有偏見才裁他。”雨果對這沒意見，隻是要求在賽義德離開前，上我告訴他一聲，他要與賽義德道別。請閱讀更多我的博客文章>>>
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