為了讓賽義德盡快上項目，我為他作為“觀察員” 進行一些客訪。這樣，他一方麵能學到一些技術細節，另一方麵也能對工作流程加以熟悉。接下來我讓他開始做一些項目中的單獨模塊。在開始時，考慮到他需要一些時間適應，我讓羅梅莉亞多給他 50% 的時間，以後再慢慢縮減到正常的工作負荷。對他最終的要求是能獨立地進行工作，但一開始的要求是“把會做的做對了，把不會的標記出來”。這樣，別人能很快把他做不了的接過去。
當賽義德開始做項目時，問題就暴露出來了。他那些他認為是對的往往有很多（不是一個、兩個）錯誤。問他怎麽回事，他吱吱唔唔，大意是他以為那是對的。既然有人指出了，他馬上去改。這樣的事一而再、再而三地出現，不得不讓人對他的能力提出疑問。我對他工作能力的信任度，隨著他的接二連三的錯誤，也在逐步減退。以後的兩件事，讓我改變了對他的看法。
一次是在慕尼黑機場的“ Air Brau ”（見“火山灰，慕尼黑，敦刻爾克 -- 紀念冰島火山灰一周年 http://blog.wenxuecity.com/myblog/54694/201104/1568.html”）用餐的時的閑聊。我們自然談到了雨果，雨果不時口頭上或 Email 上批評賽義德的工作，用詞比較嚴厲。有時賽義德到我這來抱怨，大意多是不全是他的錯。我以前向賽義德介紹過雨果的為人，不認為雨果有任何惡意。我也建議賽義德與雨果說清楚就行了。這次既然隻有我和賽義德兩人在外，我就告訴他我從來都沒有見他與雨果談過，也沒見他回過雨果的 Email 。賽義德回答我說，他對雨果的批評是“洗耳恭聽，充耳不聞”。（ I just deafen myself. ）我聽他這樣說，心裏有一絲不快，但沒流露出來。我告訴他為什麽雨果比別人對他更嚴厲的原因。因為在招他來時，雨果力排眾議，給了他招聘預算中的最高限，比他當時提出的工資要求要高約 15% 。自然，雨果對他的期望值也就比別人高。
另一個是他對“兩階段提交”（ two-phase commit ）協議的理解與處置讓我大跌眼鏡。“兩階段提交”是一個著名的協議，應用極為廣泛。一個應用是，當我們用信用卡付賬時，若中間出現意外，如斷電，交易要麽全部完成，要麽跟沒發生一樣。即所謂的“原子性”，不會有錢從卡上走了而對方說沒收到的情況。在網上交易用的也是同樣的東西。
有一次在審查賽義德的工作時，我看到了他對這個協議的描述有一些錯誤。當時我是以為他了解這個經典協議但對細節理解有誤，指出要是交易在某個點中斷，交易的原子性將不保，數據會丟失。賽義德馬上想出一招，說應該是這樣，但這樣也錯。他馬上就說應該是那樣，但那樣還是錯。看他這樣頭痛醫頭、腳痛醫腳的樣子，我好奇仔細看了一下代碼，順便問了一下是從哪兒看來的方法。這老兄張口就說是教科書上的。我讓他打開教科書再看看。他看了一會兒，喃喃地說，“不一樣是不一樣，但我的方法改一改也能工作。”我告訴他，這是一個被徹底理解的方法，我們的目標是要把產品盡快送出去，而不是重新發明輪子。
類似這樣的事他與雨果也有過多次，他卻總說雨果一定要按某個特定的方式辦。我趁此機會告訴賽義德，我和雨果在這個行業工作了很多年，對一些基本的東西還是很熟的。當我們認為一個地方會有問題，一般在那就會出錯。你搞一個“新”東西出來，自己又沒把握讓它工作。對別人的批評，又覺得委屈，你總不能讓大家都圍著你轉啊。從某種程度上說，學習現有成熟的東西比自己琢磨一個全新的方法要快而且保險的多。如果什麽事都從頭來，這樣無形中給自己增加了許多不必要的負擔。我讓他回去把這個關於“兩階段提交”的討論想一想，這對他以後在處理類似情況會有幫助。
盡管賽義德平時待人誠懇，工作也很賣力，但這種有點“陽奉陰違”和“不見棺材不掉淚”的性格或者行為，讓我們慢慢地對他的獨立工作與處事能力失去了信心。另外，賽義德的表現也引起了大老板讓 - 盧克的注意，他讓人事處提醒我和雨果，賽義德是一個“風險招聘”。
在內部，我們經過了幾次反複討論，最後，我們決定把他裁掉。這不是一個容易的決定，但事情到了這個地步，我們不得不做一個選擇。這有許多各種各樣的理由，但有一點大家是一致的，即，他繼續留在“百年老店”，對雙方都沒什麽好處。對公司不利的一麵是顯而易見的。對他自己，在這熬下去，精神和體力上的壓力都太大，因為這不是一個適合他的工作。在這種壓力下，他最後的結局還是離開。現在失去工作的短痛，可能勝於在這苦熬到最後還是被裁掉的長痛。趁現在我們的收益情況比較好，給他一個相對慷慨的遣散費，讓他去找一個適合他的位置，可能對他反而更好一些。
盡管裁一年以內的雇員相對容易，但也不是說裁就裁。一般是警告、再警告，再下通知。一年以內雇員主要是沒有什麽申述的機會，或者說可以申述但無人傾聽。我和雨果起草了第一份警告信，列舉了他最近在項目上的一係列錯誤，以及這些錯誤帶來的直接影響，並給定了他期限，要求在期限內有“顯著改善”。警告信由雨果在中午發出，抄送到人事處。
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