我在應用部門幹了幾年後，來到了當時的一個係統部門。係統部的運營經理是蒂姆，管著三個工程部，馬克領導的分組語音技術、維多利亞領導的平台技術，和在法國由一個德國人、有“無線先生”之稱的弗蘭克領導的信道技術。
在維多利亞的部門，荷蘭人維姆（中文名羅威文），在印度的蘇班卡，和我三個人與弗蘭克的部門合作，開發當時看上去很有希望的 WiMAX （一種由 Intel 推廣、使用“非管製”頻段的寬帶的 4G 無線技術。有點像遠程高速 Wi-Fi 。）基站。
蒂姆不知從那兒來了靈感，他想在他的運營部門下搞一個軟件開發實體，做 WiMAX 商用軟件。羅威文、維多利亞、和我對此多少有點憂慮，因為我們的強項是無線和通信，而不是軟件，我也說我以前在軟件中心幹過，商用軟件不是就找些人寫寫代碼。蒂姆是大老板，他的主意已定，我們這些小人物隻有幫他做出來的份。這個項目由在法國的讓- 保羅做項目經理。
讓-保羅在“高科技先鋒”工作了近 20 年，幹過設計、生產、應用等，經驗豐富，又很熟悉 MS Project，每次開計劃會時，幻燈片總是做得漂漂亮亮。由於法國的這個組有大腕弗蘭克、我們這邊有羅威文做工程技術負責，讓 - 保羅扮演著“項目協調人”的角色，管理著 4 個項目。我們這工作量的估算和大致的工作進度，主要由羅威文掌握。讓-保羅根據用戶的期望工作進度，與羅威文商量以及在必要的情況下，調整用戶的期望。
WiMAX 項目進行的非常順利。我們這個“地區”運營部贏得了全球近一半的 WiMAX 運營商，也“證明”了蒂姆搞商用軟件的英明決定。可是，項目的成功並沒給公司帶來預期的利潤，這主要是運營商們更看好後來居上的 LTE （ Long Term Evolution ）標準。這是一種現有 3G 移動通信技術的進一步演化，所有的手機運營商們全都支持這一標準。
我們這當然也開始了 LTE 。羅威文、蘇班卡、邁克爾、和我四個人做了一個簡單的演示係統，贏得了一個大客戶。同時，由於邁克爾的歸隊，我們又想辦法把蘇班卡從印度給調了過來，準備大幹一場。
但總公司撤銷這個工場的決定引起了動蕩。維多利亞去了美國總部，後來，羅威文也走了（我離開第一個公司的前後 -- 公司政治、印度朋友、人性本能、看精神病醫生）。我們的 LTE 項目還要進行下去，蒂姆把維多利亞的部下全合並到馬克的部門，另外進行了一些重組，分了一些小的項目組。
由於那時 WiMAX 還有潛在的市場，蒂姆的這個運營部同時開展 WiMAX 和 LTE ，讓-保羅一人作項目經理實在是忙不過來。趁著這次重組，讓-保羅提出專心管理法國的項目，讓我們這找一位項目經理。這樣，斯哥特就出現了。
斯哥特應該說是一位很好的網絡一層工程師，數字信號處理博士，曾在諾基亞工作過。在公司把數字信號處理業務移到其他地區後，他打算留在本地，做網絡二層、三層的工作。這對大多數人來說是一個再正常不過的選擇了。可惜，不知什麽原因，他從此對工作就拿不上手，慢慢就成了一個“打雜工程師”，做一些沒人願幹的事，人們在背後議論他是一個“失敗工程師（ a failed engineer ）”。
斯哥特在馬克的分組語音部門表現不佳，當羅威文向蒂姆要人做 WiMAX 測試時，馬克就把斯哥特塞給了羅威文。羅威文要斯哥特做一個自動測試框架（ test harness ），因為不要求 WiMAX 專業知識。斯哥特連這個也做不好。有一次羅威文當眾斥責斯哥特，斯哥特百般狡辯，說是他對工作要求就是那麽理解的，弄得羅威文以後隻好用書麵給他下任務。
既然羅威文和維多利亞已離開，所有的人都到了馬克手下，馬克與蒂姆商量，就做了斯哥特來做項目經理的決定。我對這樣的決定有點保留，找機會與馬克提出了我的擔憂，主要有兩點：一是斯哥特的個性，他不那麽會與人打交道，他有時會被一些小事弄得情緒低下，看上去很緊張；二是他沒什麽管理經驗，對項目流程不熟悉。馬克讓我不要擔心，個性的問題他會提供幫助的，管理經驗可以在工作中學。另外，他又告訴我說，斯哥特在這，我們總得把他用起來，不能閑置著。這些說法，道理當然是沒問題的，但事情也就從這開始變壞，因為實施細節與期望有時相差甚遠。
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