記得在剛進“高科技先鋒”時，那時的年終考核的用詞是“ Appraisal ”而不是“ Performance Review （ PR ）” 。我的第一個年終考核是羅斯給作的（見“我的第一個工作 – 不小心幹了一趟測試員”），以後一直是阿曆克斯，直到智能平台分部解散（見“我的第一次工作變動 – 賣掉智能平台產品分部 ”）。可能是由於公司處於如日中天的狀態，在我的記憶裏，年終考核就是走過場，大家都好、好、好，然後就在下午茶的時候推測，今年的工資是漲多少。每個人都好，有些人更好，這好像就成了一種文化。
互聯網泡沫破滅以後，公司業績每況愈下，但每個人的年終考核還都是“好”。公司總裁不高興了，“既然沒有幹得差的人，公司的業績怎麽會越來越差？”。顯然，年終考核的方式有問題。為了改變這一狀況，公司的 HR 引進了所謂的“表現管理”機製（ Performance Management ，簡稱 PM ），采用“相對表現評審”（ Relative Performance Review ，簡稱 RPR ）的方法來對員工進行年終考核。 RPR 的核心是每年都要在本業務運營部（ Operations ）要評出 10% 表現差的，這 10% 的人中的一部分，有著被裁掉的可能。
RPR 據說是傑克 ▪ 韋爾奇領導的通用電氣（ GE ）的發明， GE 每年裁掉一些表現差的，再根據需要，補上或增添更多的。這一機製用在 GE 肯定是很成功的， GE 要補上員工還不是易如反掌？但用在開始走下坡路的“高科技先鋒”會怎樣？那時沒人知道。當時的一個反饋是，盈利的部門裁 10% 和虧損的部門裁 10% 肯定不公平。但上頭說這些都考慮到了，你們照著做就是了。
引入一個新的運營過程（ process ）往往會產生意想不到的結果。在 GE 成功的東西，在“高科技先鋒”就不一定。公司名氣、盈利狀況、招工的能力、等等，都可能讓一個設計得很好的運營過程無法按原計劃實施。
PM 的流程大致上是在年初，雇員與直接經理做所謂的“目標設置（ Goal setting ）”，按“ SMART ”（ Specific, Measurable, Achievable, Realistic, and Time-based ）的標準計劃今年的目標，有的在年中時做一個檢查，在年底，做年終 PR 。結果有三大檔：超出期望（ EE ），達到期望（ ME ），和需要改進（ NI ）。當然，許多公司有細檔，我記得“高科技先鋒”有五檔，在每檔上，提職、加薪、獎金都不一樣。在 NI 上就不要想這些了，沒有“雇傭風險”（ Job risk or “ Your job is at risk ” warning letter ）就萬幸了。
由於 PR 是新的運營過程，第一年聽說是吵得很厲害。以前都是好、好、好的，怎麽現在一下子有 NI 了？當戴夫 ▪ 麥卡特尼突然被“拿錢走人”，才意識到 PR 無非是管理部門用來裁人的一個工具。有些貓膩和 PR 是連在一起的。
戴夫和我一起在一個重組後來到了同一個部門。他做“通用處理”、我做“並行處理”。戴夫是 80 年代初的博士， 50 歲左右，在公司工作了近二十年。我和他的關係不錯，他年齡比我大得多但他的孩子卻比我女兒小。那時我女兒考上了附近的一所私立中學，他也想讓他的兒子去，我把女兒考試用的材料都給了他，省得他從頭找起。
在初夏的一天，部門經理戈登突然通知大家開會，但戴夫沒在。大家被告知，戴夫已拿了“非自願遣散費”離開了。有人在會上問了一下原因，戈登說是因為連續兩年 PR 的不好，所以被勸“拿錢走人”了。大家麵麵相覷，他怎麽可能 PR 不好呢？戈登也沒多說，隻留下了一句，“唉，讓戴夫走是我工作以來最難做的一件事。”就散會了。聽起來好像是上麵的意思。
戴夫在他的辦公桌邊，貼著一張“高科技先鋒”以前發的海報，上麵有一張半版大的特寫照片，年輕的戴夫手裏捧著一個新產品，標題大概是“表彰麥卡特尼博士”什麽的。戴夫工作勤奮，曾為這家公司立過汗馬功勞。另外，他的口碑一直很好。當我的以色列同事聽說他被請走後，很不理解，對我說，“ He’s wonderful. ”戴夫在以前的工作中幫過他們很多。
那時有個好傳統，有人離開時，不論什麽原因，同事們都在一起吃頓中飯。在平攤費用時，不把要走的人算上，這是大家請他的告別宴。戴夫禮拜五來取東西，大家就在工業區邊上的一個飯店聚一下。戈登找借口沒來，這樣也好，大家可以聊得隨意一些。
我們自然談到了他被“拿錢走人”的願因。他說， PR 不好隻是個借口，真正的原因是他太貴了。自從他做的產品慢慢滯銷後，他就通過公司內部調動來到我們這個部門。互聯網泡沫的破滅，部門的預算變得緊張，裁掉一些昂貴的雇員很早就上了議事日程，而 PR 的結果被用來作為裁人的一個指標。他有點不走運，本想借互聯網膨脹之機，把自己轉換過來，但沒趕上。戈登在給他做年終總結時，給他 NI 的理由是，“你的工作很好，但相對你的工資，還需‘要改進’（ NI ）。”評審細檔我們就不得而知了。戴夫說他懵懵懂懂地，就想著把事情做好，也沒去落實應有的培訓計劃。就落得那麽個結果。
當公司下滑時，年紀大、工資高、做具體工作的雇員，往往會成為裁員的目標。盡管他們能把本職工作做得很好，但因為他們的工作可以被其他年輕的雇員替代，公司自然就會在他們身上打主意，手段之一就是 PR 。
戴夫可能是那種一直忙於手邊的工作而沒有注意技術及時更新，在轉型時遇到公司業績下滑，最終成了 PR 的犧牲品。
戴夫後來在本地的一所職業學校教過一段書，然後去了霍尼韋爾。
在以後，我注意了一下。在年終總結以前，掌握預算的經理們，一般是業務運營一級，總是先開會把下一年的預算落實了。這裏實際上也有對他們這一級的評審。如果部門一年的業績比較好，下一年的業績目標會提高，預算也會增加，工資預算就不是問題，年終總結一般會比較客觀。隻有那些工作真的有問題、工作態度又不好的人，才會給評個 NI 。這也是以前一直好、好、好的原因。
當運營部門業績下滑時，業務運營經理們的日子也會比較難過。他們除了麵臨自己的評審結果外，部門的下一年預算也是問題，要壓縮開支。當在工資預算上打主意時，或減少人頭數是他的一個下一年工作目標時， PR 常常是一些平庸經理們用來整人一個手段，是一個“人盡皆知的肮髒手法（ A well-known dirty trick ）”。像戴夫這樣年紀大、工資高、又有點知識老化的，經常成了這一手段的目標。他中的是“工作成績與職位不相稱”這一招。這是“一個”事實，但公司沒能提供一個可讓他發揮才幹的機會也是事實。利用選者性的事實來給人做 PR 的結論，實在不是一個厚道之舉。
高科技先鋒的層應該是知道這一點的。為了讓 RPR 公正地進行，他們又雇傭了一個第三方谘詢公司讓雇員給經理們匿名打分，然後讓經理們向員工和他的上級報告為什麽他在一些項目上打分那麽低。這樣經理們自己也成了目標。據說這是微軟的創意。所以有一段時間，搞得公司中人人自危。
PR 另外一招是“找弱點”。每一個人都有這樣或那樣的弱點，而一個員工的強項與弱項主管經理是很清楚的。業績好、工作忙時，工作的安排自然是“揚長避短”，但在業績差的光景，這一招就會被用上。對不少第一代華人雇員來說，“交流技巧”和“能見度”經常被他們使用是兩個借口。
第一代華人雇員往往是“少說實幹”的那一種。少說的一個原因往往是語言不過關，或者說由於語言不夠自信，說得也就比較少。大部分第一代華人雇員的技術都很好，一些公司在用人之際，自然把他們招進來，“物美價廉”麽。許多歐美的公司都很清楚，大多本地工程師是“牆上蘆葦”那種，嘴尖、皮厚、腹中空。好的本地工程師少之又少，而且奇貨可居，工資要求相對比較高。當然，他們能做很多華人雇員不那麽擅長的事，像忽悠客戶。
要避免中這一招，除了要想辦法克服自己的弱點以外，還可以在 PM 的“目標設定”階段，把它列入“培訓計劃”。一般，主管經理就是這一“培訓計劃”的教練（ coach or mentor ）。這樣，列入“培訓計劃”的弱點就很難被利用，這是你沒學好呢還是他沒上勁？另外，這也增加了一個與主管經理的交流管道， 一個“讓大家高興”的雙贏策略。
另一個比較難以及時察覺的“肮髒手法”是主管經理早在“目標設定”階段就開始計劃了。下一年日子不好過，那麽年初時有意設置一些難以 (或根本不可能) 達到的目標。他們可能會安排一些預算沒到位或者虛的項目。作為雇員，對此當然是無法察覺的。當工作開始以後，你會被告知，情況有變，這個項目撤銷了，有這樣或那樣看上去很有說服力的原因。然後安排你去做一些你不喜歡或不擅長的工作。另外，在中間改變你的工作重點，到 PR 時又不認賬等等，不一而足。這樣，年終的表現評審自然會有很多把柄。還有一些我在“我離開第一個公司的前後 -- 公司政治、印度朋友、人性本能、看精神病醫生”一文裏也提過。
有人說不要把 PR 的結果太當回事，我是再讚成不過了。 PR 是一個讓經理們使用的工具。如果他要整你，他總能在 PR 中找到辦法。作為一個雇員，主要是要做好本職工作，對 PR 要有一定的敏感，要知道 PR 的結果是可以被操縱的，最好在結果出來以前采取一定的措施。如果你察覺到你的經理在用 PR 打你的主意，最好是找個時機采取對自己最有利的行動。
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