柳傳誌：一往無前的“教父”
1944年4月29日生於江蘇鎮江市。1961―1967年在西安軍事電訊工程學院學習。1984年創辦了中科院計算所新技術發展公司（聯想前身）。現任聯想控股公司總裁，聯想集團董事局主席。截至2003年12月，聯想控股有限公司共上繳國家各種稅收54.5億元人民幣。
對於軍營生涯，柳傳誌，當今這位中國企業界“教父”級人物從來也不諱言：是軍營塑造了他。
柳傳誌說，“企業成功跟我有一定的關係，但不是全部；這一定的關係之中，跟我在軍隊裏養成的性格又有一定的關係。”
柳傳誌在多個場合講述到：“我在軍事院校時的班主任講的一些故事，對我有非常大的影響。在遼沈戰役中，班主任所在的部隊總覺得自己是戰鬥力很強的一個團，有一次到黃永勝的總隊裏去配合作戰。黃永勝跟該團團長約定好占領某製高點的時間，到達目標時，全軍發動總攻。但在真打起來時，該團卻怎麽也拿不下來，眼看時間快到了，再不行的話就要影響總攻了。黃永勝大怒，當場就把團長給撤了，換上了自己的精銳部隊，結果快速拿下了這個製高點。他的那些戰士根本不怕死，一個個往上衝，部隊這種衝的勁頭不得了，為達到目標不顧一切。我們在聯想辦企業的時候，也有這樣的口號―‘把5%的希望變成100%的現實’。就是說當你全心要做某件事的時候，就得一往無前，不顧一切。”
所謂一往無前，在柳傳誌眼中不是盲目的一往無前，而是要把事情想明白，判斷是不是一定能攻得下，一旦下了決心就要一往無前。
事實上，從創業開始聯想就在不停地一往無前。從1984年以20萬元人民幣投資創辦中科院計算所新技術發展公司開始，到1992年，麵對國外品牌的紛紛進入，聯想開始扯起了“民族工業”的大旗做自己品牌的機器，以及到後來的1996年正式提出“貿工技”路線……這種一往無前體現得淋漓盡致。
然而，更讓業界吃驚的是：從2001年開始，聯想又開啟了新的征程。聯想集團製定了雄心勃勃的三年規劃，謹慎地走出了多元化的第一步―神州數碼分拆上市。
4月22日，聯想老帥柳傳誌坦言：“聯想不會永遠停留在PC業務之上，未來要向多元化方向發展。”
新的商海浪頭上，柳傳誌已下定決心走國際化的道路。3月26日，相比較年營業額達700億美元的鬆下、400億美元的三星，隻有200億港元的聯想卻“大膽”地成為了國際奧委會第六期TOP計劃夥伴，這讓人再次看到了柳傳誌的一往無前。
郭凡生：“善敗”的儒商
1955年出生，經曆了上山下鄉，當過四年兵，畢業於中國人民大學，現任慧聰集團公司首席執行官（CEO），被業界譽為“中國分類廣告之父。”第一次見到郭凡生，如果不說話，絕不會想到渾身透著股書生味的他竟會有著四年的軍人背景。
他入伍後是一名背著線拐子的電話兵，一年不到就當了班長、入了黨……這些特殊經曆，鍛造了他的韌勁。
1991年郭凡生毅然辭去“坐辦公室的鐵飯碗”，從國家體改委的研究員搖身一變成了騎著自行車走街串巷的無名小卒。創業之初，他同公司的所有員工騎著自行車，每天在城市的大街小巷，搜集家電、計算機等各種商品經銷商的報價信息，然後把采集到的信息進行分類、加工處理，再將最新的價格發布在報紙上。然而，他這項“發明”在當時許多人眼裏，竟是些不入流的街頭小廣告，很多商家都拒絕在上麵刊登他們的價格信息。但此時的郭凡生沒有退縮，而是從暫時的敗中，分析市場走向，最終堅信自己一定會反敗為勝。
果然，市場畢竟需要報價信息，信息出了幾期後，一些大小老板們就沒轍了，一麵怒罵著，一麵卻又把錢打到了他們的賬上。
而這次反敗為勝引發的竟是中國信息服務業的一場漂亮而又深刻的革命。如今，慧聰已經是一家下設三個獨立公司―HC360慧聰網、中搜在線、華媒盛視，擁有商務數據中心和慧聰研究院的集團公司，擁有2000多名員工以及超過20家的分支機構。
2003年SARS盛行期間，經濟萎縮，城市蕭條，人心不穩。似乎一夜之間，“商情”信息的來源消失了，公司內部也是人心惶惶，郭凡生再次麵臨失敗的危險。
緊急關頭，他召集八方智囊人物，動員員工拚命地四處打電話，並在互聯網上展開宣傳策劃。為了穩住人心，他像當年在部隊那樣，將大家“綁”在一起，實行了嚴格的軍營紀律。結果，慧聰在SARS期間，竟然打了一場漂亮仗；同時，慧聰電氣商務網也在“SARS”高峰期誕生，可謂“雙喜臨門”。他又一次反敗為勝。
對於失敗，郭凡生有著自己的理解：“康熙曾與他的一個大臣周培公對話，周培公講‘善敗為不敗’，一個將帥，最怕的是百戰百勝，最後一仗打敗就一敗塗地了，項羽就是這樣失敗的。而劉邦就不同，打敗一次總結一次，善於從失敗中總結經驗。所以，我在做企業，特別是互聯網燒得很厲害時，就覺得一定要做到‘善敗’，一定要想到敗了會怎樣，敗後如何從中取得經驗……”
王石：不愛當兵的兵
1951年1月出生於廣西壯族自治區柳州市，蘭州鐵道學院給排水專業畢業。17歲時入伍到徐州，從軍5年後，複員。1983年到深圳，後在深圳萬科企業股份有限公司曆任公司董事長兼總經理，在房地產市場上叱吒風雲。
商界老總出身行伍者眾多，深圳萬科老總王石是其中一員。
但王石跟別的老總不一樣，雖然他承認“部隊生活的磨礪對我日後的成功是有巨大價值的”―但，從骨子裏，王石是不怎麽熱愛軍旅生活的：“到了部隊以後，我發現我的個性特征可能不大適合當兵，因為我比較喜歡出風頭，喜歡有自己的獨立見解，但軍人是以服從命令為天職的。所以在當了5年汽車兵之後，我就離開了部隊。”
的確，王石與其他從部隊出來的戰友不同，他自由，他瀟灑，他按自己的愛好生活，像個明星似的頻頻曝光於財經媒體、戶外雜誌、電視熒屏、廣播電台……
然而，不管願意與否，部隊的經曆卻已注入了王石的血液直至影響他後來的生活及事業，脫下軍裝的王石反而顯得嚴肅、生硬。
握了5年方向盤的王石從戰場殺向商場，以33歲“高齡”在深圳創業。這時他才體會出部隊生涯對於自己的意義。
首先，常人眼中的苦在王石看來都不算什麽。和“在冰天雪地之中，裸露的手指都凍僵了，還要繼續修車”相比，領著民工扛150斤一袋的飼料實在是“毛毛雨”。第二，軍人的經曆讓王石強調的是職業化、是製度，他希望萬科的任何一個人，包括他自己，不論在不在，整個公司的運轉都不受影響，這讓他可以在高山和公司之間快速奔走。第三，萬科組織紀律嚴明的好名聲，也與軍隊、軍人特備的素質相得益彰。第四，軍人的實事求是作風讓他既要做房地產業界的先鋒，又不吝於拿出自己的失敗教訓來跟大家共享，讓後來者少走彎路。第五，部隊出身的人執行能力強，思想政治工作過硬，這兩個詞放在企業中就被翻譯成執行力和企業文化，而萬科在這兩方麵恰恰表現得都不錯。
也許部隊生涯會給王石帶來第六、第七直至第N＋1，但王石現在追求的是按照現代企業製度來製訂企業文化，他認為，現代企業應該是讓人工作生活得更有趣味一些。“現在我登山已不是個人行為，也有一些示範性。中國的企業家不應該隻知道卡拉OK，或者隻把高爾夫當作是高尚的運動，我想還是需要一點挑戰或冒險的。這就是我說的那種不同的思維方式，它不是很急功近利，一定要春種秋收。”
瞧，他又開始“出風頭了”。
任正非：技術自立方能企業自強
1944年出生。1978年從部隊轉業。1988年創辦深圳華為技術有限公司，其後公司發展迅猛，年銷售額達15億美元，成為中國市場GSM設備、交換機產品及接入係統的佼佼者。2000年被美國《福布斯》雜誌評選為中國50富豪第3位。其個人財產為5億美元。
由於處世低調，任正非被媒體稱為神秘人物，其個人公開資料甚少，但他領導的深圳華為技術有限公司卻是赫赫有名。
任正非是軍人出身，他經常和員工講毛澤東、鄧小平，談論三大戰役、抗美援朝，而且講得群情激奮。他講到，在戰場上，軍人的使命是捍衛國家主權的尊嚴；在市場上，企業家的使命則是捍衛企業的市場地位。而現代商戰中，隻有技術自立，才是根本，沒有自己的科研支撐體係，企業地位就是一句空話。因此，任正非選擇了走技術自立，發展高新技術的實業之路。當時的中國交換機市場，大型局用機和用戶機基本上都來自國外的電信企業和他們在國內的合資企業，在通信圈中的人都非常清楚這個行業的風險性。所以很多人不理解華為公司為何放著輕而易得的錢不賺，卻去勞神費財地搞科研。
任正非不乏商人的精明，但更有軍事家的雄謀大略。他認為：中國改革開放初期，為了加快發展速度，不斷地用優惠政策吸引外資，引進技術，一時間合資合作浪潮此起彼伏，而當時中國還處在一個由計劃經濟到社會主義市場經濟的轉型時期，許多的政策法規還不健全，國內工業體製、技術改造尚未完成，在這種情況下合資合作的結果是讓出了大片市場。這種以市場換技術的代價太大了！他說，外國人到中國來是為賺錢來的，他們不會把核心技術教給中國人，而指望我們引進、引進、再引進，企業始終也沒能獨立。以市場換技術，市場丟光了，卻沒有哪樣技術真正掌握了。而企業最核心的競爭力，其實就是技術。
因此，任正非一開始就給華為定下了明確目標：緊跟世界先進技術，立足於自己科研開發，目標是占領中國市場，開拓海外市場，與國外同行抗衡。任正非自信地說：“十年之後，世界通信行業三分天下，華為將占一份。”
鄭永剛：運籌帷幄的服裝“巴頓”
中國杉杉控股有限公司董事長兼總裁、中國服裝協會副會長、中國服裝設計師協會副主席、上海市人民政府決策谘詢專家。
1958年出生於浙江寧波，18歲高中畢業後參軍，1979年複員。1989年5月，接管了虧損一千多萬的甬港服裝廠，並把它改名為“杉杉”。今天，杉杉旗下已擁有21個服裝品牌，兩家上市公司，總資產近50億元。
鄭永剛因在20世紀80年代末先知先覺地推行服裝名牌戰略而被公認為中國服裝界的先行者。加之鄭永剛敢作敢為、果決剛毅的個性，業內人士送他一個稱號：中國服裝界的“巴頓將軍”。
巴頓說：“戰爭是地獄，但我喜歡戰爭。”而鄭永剛說：“地獄是苦難，但巴頓喜歡，既然喜歡，那其中就必有其令人喜樂之處，這種喜樂在我看來就是‘運籌於帷幄之間，決勝於千裏之外’。”
“如果生在戰爭年代，我會是個將軍或者元帥。”鄭永剛，這位在杉杉集團扮演最重要的戰略定位角色的人物對“戰略家”的直白解釋就是“將軍”，“我基本不做具體工作，主要研究企業發展戰略”。
鄭永剛經常出國，幾乎每年都有1／3的時間在國外。而在一次由網絡組織的嘉賓訪談中，鄭永剛則更坦言，他每天的工作時間差不多隻在6小時左右，其他時間都是在看一些專業的書籍，另外就是打高爾夫球、遊泳、與朋友聊天。鄭永剛說，他之所以這樣“閑”，是因為他的“不管”。杉杉所有的公司都是獨立法人，鄭永剛放手讓他們去幹。他自己基本上是個“甩手掌櫃”。一年很難得下幾回車間，因此也搞不清一些很重要的細節，比如，說不出杉杉集團控股的XR中科英公司到底是在深市還是滬市上市；比如，還一度總是錯將杉杉擁有的13個服裝品牌說成是11個。
鄭永剛說，下車間，那是車間主任的事，在哪兒上市，那是中科英華的事，而他所要幹的，是投資戰略家的事：引進專家、決策用人、創新機製、控製資本、整合企業的文化、進行企業的戰略定位、說明企業的發展方向。鄭永剛絕不參與經營。用他的話說：“你隻能作為投資者，不但不能參與，甚至於還不能去看。”
從喊出“創中國西服第一名牌”到將杉杉總部從寧波遷至上海，與“鯊魚”同遊……鄭永剛一直把自己作為戰略決策的指揮部而不是直接作戰的作戰部，而杉杉的這種來自“千裏之外”的成功則更讓這位“將軍”孜孜不倦於“帷幄”內的“運籌”。如今，除了要將服裝從“中國製造”轉向“中國創造”的品牌戰略外，鄭永剛又在運籌如何將自己的企業發展成李嘉誠式的企業帝國……
孫廣信：攻其最弱
畢業於解放軍汽車管理學院、西安陸軍學院，曾任烏魯木齊陸軍學院教官。1989年轉業後創辦烏魯木齊廣匯工貿實業有限公司。現任新疆廣匯企業（集團）有限責任公司董事長、總經理、黨委副書記，新疆廣匯石材股份有限公司董事長。
與孫廣信見麵，你仍可感受到他身上軍人的正氣和部隊軍官的睿智。他曾說，從軍10年是他生命中最重要最寶貴的一段時光。在軍旅生涯中他不經意地養成了軍人的氣質和作風。
“對軍人來說，沒有拿不下來的山頭，沒有不敢啃的硬骨頭。作戰時隻有攻其最弱，才會取得勝利。無論商場還是戰場都是一樣。”孫廣信坦承這種理念成為貫穿他今後企業最基礎最根本的東西。
孫廣信認為他的成功並不是靠運氣，他說：“自古以來沒有天上掉餡餅的事，有一份努力給一份回報，我是個軍人，從作戰角度來講，當要完成什麽任務的時候，要先去找它的薄弱環節在哪？比如去攻破一個堡壘，我一定要找組成堡壘結構的結合點，這個結合點一定是它最薄弱的點，那是我的主攻方向，隻要找準這個點，就一定可以把它拿下來。”
在1990年代初，新疆有一個傳統的觀念，就是不能和民營企業打交道，在這種社會背景下，想和別的企業合作使自己企業發展更快，很難行得通。那時候孫廣信剛剛在新疆辦起企業，還處於事業的起步階段，他發誓，“我一定要用三年的時間，讓新疆接納我。”
一次，孫廣信在新疆電視台看到柳州挖掘裝載機廠的廣告，心裏揣摩這家企業一定很想占領新疆市場，而他們的弱點就是，不是本地企業，銷售渠道很難打開……第二天，孫廣信敲開了該廠駐新疆辦事處的大門，找到辦事處王主任，遞上自己的名片。王主任接過名片，看都沒看就往辦公桌上一扔，壓根兒沒當回事，孫廣信並不氣餒，說：“我們公司雖然剛剛成立，但我是黨員，做過軍官，立過功，而且我是土生土長的新疆人，對新疆較熟。這些都對銷售有利。”最終，這樁買賣一拍即合。之後，孫廣信又以同樣的方式，與青海推土機廠駐新疆辦事處簽訂了合同。而這很快為孫廣信贏得了大漠裏的第一桶金。想起自己的創業史，孫廣信感慨萬千：“我的將軍夢沒有實現，我抱怨過，失落過，可是我在商場上的成功卻從很大程度上得益於我的十年軍人生活。”
任誌強：格局思維的將軍
1951年3月出生於山東掖縣，1968―1981年參軍，先後任排長、參謀，退伍後任北京怡達公司副總經理至1984年，1991年成為北京市華遠經濟建設開發總公司總經理，現任北京市華遠集團總裁，華遠集團公司總經理。
2004年7月，作為東直門交通樞紐工程的東華廣場項目股權交易結果浮出水麵，華遠公司接手北京城建，成為這一2008奧運工程的“新主人”。
其實早在4個月前，任誌強將尚都項目後期轉讓給潘石屹時，就已經策劃完備了對東華廣場項目的收購。“如果說華遠在與潘的交易中，是用手中的‘糧票’換了潘的‘雞蛋’，那麽在東華廣場的項目則是華遠用手中的‘雞蛋’換了北京城建的‘糧票’”。任誌強坦言。
二十餘年，任誌強帶領著新老華遠在迂回轉進的過程中，每一步都是因勢利導、謀定而後動。
就像任誌強所說，“能征善戰的士兵並不一定能勝任將軍”。11年軍人生涯的追求，賦予任誌強“格局”思維的能力：前瞻、識大局。
“當年孔明應該尊敬司馬懿，棋逢對手，往往別人還是一頭霧水之時，司馬懿已經抽身而去，承認自己的失敗。如今中國地產界的處境，需要你做幾十步以外的思考。”任誌強說。
1992年，任誌強確定了華遠向股份化、集團化、國際化發展戰略到1997年，任誌強率領華遠房地產股份有限公司在境外成功發行了1.5億美元債券，實現了企業資本和經營的雙重國際化，這一步步走來，穩重而具有前瞻。
2001年歲末，任誌強宣布辭職，幾乎所有人都認為“老任”擺錯了棋局。那年，任誌強將自己所持18%的股份轉讓給華潤、回收華遠品牌，創建新華遠。
“剛開始規模有限，當然壓力繁重；現在優勢顯現，有壓力的應該是對手。”任誌強說。短短兩年，再次創業的任誌強，已經將新華遠的資產變成了幾十億。
這讓人想到了1981年，任誌強準備轉業。如果繼續留在部隊的話，任誌強的前途會很好，但正是這前瞻性的跨步，讓中國地產界多了一位重量級人物。從放棄軍隊優厚待遇步入商海，到離開“大船”老華遠，創業新華遠，任誌強的膽識，是軍人生涯最好的收獲，也是華遠最大的幸運。
中國地產界，有的人緊跟形勢，炒作價值；有的人發現潮流，實現價值。而任誌強前瞻性的格局性思維卻引領潮流，創造價值。
徐澤憲：靠的就是死拚
1971年參加工作，曾任中國人民解放軍某軍司令部班長、排長、參謀、副處長，上海遠洋運輸公司船舶政委，上海遠洋實業總公司副總經理，上海遠洋房地產開發經營公司總經理，中遠（上海）置業發展有限公司董事、總經理。現任中遠置業集團有限公司董事、總裁，上海中遠匯麗足球俱樂部董事長。
徐澤憲做動員，從來不談“風花雪月”，軍人出身的他，更喜歡“刺刀見紅”。
這反映在他管理企業上就成了死拚和果敢。這個“死拚”與徐澤憲的經曆有著密切關係：出生在一個軍人的家庭，父母親都是當兵的，在很小的時候就認為人生就是要報效國家，做工作就必須要幹好；15歲當兵，當時想法就很簡單，也是認為到部隊就是要幹好，做什麽事就是要拚命幹，再苦再累也一定要把自己的工作做好，首先對自己的父母親有個交待。
就是這樣，徐澤憲拚出來了。1995年，徐澤憲轉業之後，首先進入上海遠洋公司，在船上就是跑遠洋，跑貨船，跑世界各地。之後，徐澤憲開始了在商海的拚闖，進入了房地產業。徐澤憲把一個隻有1500萬注冊資本的公司，發展到現在一個有近200億的資產大型企業。
徐澤憲說：“我們公司最大特點就是以小搏大，以小的資本小的資金來做大的事情，但是每一次機會都給我們抓住了，每一次都是做成功了，這裏麵沒有什麽秘訣，靠的就是死拚。”
收購眾城就是一個經典。徐澤憲回憶說，當時，一共用了三點幾億的資金，持有了眾城實業68.37%的股份，實際控製了這家公司。其實，當時對我們來說，資金壓力非常大，但我們就是這樣硬拚硬扛下來了。收購眾城標誌著我們這個企業把資本市場通道打開了，這對公司發展是非常關鍵的一個部分。實際上就步入了一個大房地產集團的架構，這樣我們資金的來源，我們的操作能力都上了一個非常大的台階。
2000年，從未踢過球的徐澤憲收購了浦東足球俱樂部，還親自抓起了球隊―上海中遠足球俱樂部（現在為“上海國際隊”）。用他自己的話說：商場如戰場，隻有敢拚才能跨躍，才能成功。
汪海：打好商戰中的人民戰爭
1941年生於山東省微山縣。1965年隨中國人民解放軍抗美援越，曾任副指導員；1971年轉業至青島，原任青島橡膠集團成立，任黨委書記兼總裁至今。
汪海出生於山東微山湖畔的一個農家，小時候他硬要把梁山108將說成是109將，多那一將便是汪海。有人問他長大了幹什麽？他說當將軍。
1960年5月，已是青島橡膠六廠技術工人的汪海如願以償成了軍人。
由於種種原因，汪海沒有圓將軍夢，20年後，汪海倒成了瀟灑走世界的中國“市場將軍”。
汪海以胸有甲兵之氣勢指出：“我們要通過全員創新，打好商戰中的人民戰爭，如此，我們將是戰無不勝！”。
汪海激動地告訴記者：“打商戰中的人民戰爭是汲取毛澤東人民戰爭理論，對商戰中企業管理的一次新探索、新突破、新發展。深刻領會這一重要企業管理理論，對推動雙星‘四大支柱’、七大行業發展具有重要的現實意義和深遠的曆史意義。”
汪海早在上世紀80年代初就超前地提出“市場如戰場，競爭如戰爭”，率領雙星人在市場前沿陣地全力奮戰，並不斷總結出了一係列商戰中的閃爍著軍事思想的企業管理理論，如“無情的紀律，有情的領導”的軍事化管理。
“全員創新，打商戰中的人民戰爭”的企業管理理論是雙星管理的又一次新突破和新發展，是創造性地運用毛澤東思想智慧來指導現代商戰的有益探索。汪海說，中國共產黨之所以能夠取得革命戰爭的勝利，就是因為毛澤東的宏韜偉略，通過各種有力的宣傳工具被人民了解接受，並因而調動和組織了中國千千萬萬的民眾，大打人民戰爭。正是正確應用了人民戰爭戰略，依靠廣大人民才奪取了勝利。
汪海深諳這一戰略思想，認為市場企業家必須和戰爭年代的將軍劃等號，從某種意義上講，見不著硝煙的市場比硝煙彌漫的戰場更殘酷，因為打敗了都找不到向誰舉手。因此現代商戰不能言敗。
在國內外市場競爭更加激烈嚴酷的新局勢下，汪海以國際、國內市場的戰略眼光和超強軍事智慧及時做出“崗位是市場，競爭在機台，全員都創新”的重大戰略，發動了“商戰中的人民戰爭”。汪海坦言，這一戰略正是看到商戰中廣大員工中蘊藏的巨大能量和“核潛力”，它所形成的商戰中的“核武器”能量作用不可低估。
盛雲龍生於浙江湖州市練市鎮，退伍回鄉後受命擔任一家瀕臨倒閉的鄉鎮小廠的廠長，如今企業已成為擁有8.9億資產的國家級集團。現任浙江依多金企業集團公司董事長，被評為浙江省十大傑出青年，近幾年，先後為貧困地區扶辦企業20多家，被譽為“中國士兵的驕傲”。
18年前，他僅是偏居浙北鄉間的一名普普通通的退伍兵；可如今，他的頭頂環繞著一串誘人的頭銜：全國優秀退伍軍人、全國優秀鄉鎮企業家……他的成長，引起了三任國防部長的關注：張愛萍上將欣然為他題詞、秦基偉上將親自為他的企業題字、遲浩田上將高興地稱讚他是“中國士兵的驕傲”。
“請問，您成功的源頭在哪裏？”麵對記者的提問，他微笑著毫不猶豫地說出了兩個字―“誠信”！的確，部隊灌輸給他的“誠信”理念是他冒尖的“殺手鐧”。
1985年，23歲的他揣著650元複員費離開了蘇北的軍營。回到故土後，他受命出任鎮上一家連年虧損、瀕臨倒閉的針織小廠的廠長。
他接手的第一筆生意，是價值120萬元的出口服裝。當合作商望著廠裏破舊的機器，焦慮地問盛雲龍有沒有把握在40天完成時，他果斷地拍起胸脯：“我發誓，絕對沒問題！”沒有資金，盛雲龍東奔西跑，四處籌措；沒有人才，他苦苦尋訪，五次拜師。一個月後，諾言兌現了：針織廠第一批外銷服裝終於按時保質出口，不但一舉甩掉了虧損的帽子，還賺到了第一個“盆滿缽足”。
很快，他同香港永邦公司合資創辦了浙江依多金製衣有限公司，從而使企業擁有了產品出國的“通行證”。而從此，他更加崇尚“誠信”的威力。
一次，加拿大遠東公司的批發商發來傳真，要廠裏把他們製定的那批貨送到上海。就在工人們準備運貨時，盛雲龍突然發現傳真上寫的那批貨與原先商定的貨物不符，於是，立即下令：“把所有貨物重新拆箱調換！”果然，不久客商來電檢討傳真有誤，要求將運到上海的貨退回調整，並願意支付一大筆工人的“返工費”。盛雲龍立即回電：“返工費”一分不要，並告訴對方貨物已按實際要求運去了。客商聞知，非常感動，豎起拇指直誇：“中國的龍，可信！”
就這樣，“誠信”成了他手中呼風喚雨的“魔杖”。如今，來自美國、日本、意大利、澳大利亞、墨西哥等數十個國家的訂單常常如雪花片般地飛來，公司的生意越做越火。
盛雲龍，一個原本默默無聞的退伍兵，在一個原本無人關注的浙北小鎮上，靠著誠信終於創造出一個令人不可思議的“龍騰四海”的神話
| 
