馬雲的正麵與側麵

3、團隊，搞定手下很關鍵

　　好領導不一定像馬雲一樣，能侃、能說、會演講。領導人他堅定不移地堅定自己的信念，西天取經，不管多少，領導者就是不管多大的危難，說我去了，你們可以離開我還是去的，這是領導者。所以我覺得唐僧這個領導，哪個單位都有，你別看他不太響。說說不過馬雲，但是他比馬雲厲害多了，隻不過你沒看出來而已。孫悟空能力很強，但是有時候經常犯錯誤，這種人每個單位都有，對不對？都是孫悟空公司沒法幹了，沒有孫悟空公司也沒法幹。豬八戒好吃懶做，但是這個人特幽默，團隊需要這樣的人，據說他是最理想的丈夫。沙和尚是最勤勤懇懇的，他講你不要跟我講理想、講奮鬥目標，我每天八小時上班，早上到，晚上回去，這樣的人，也少不了。這四個人，經過九九八十一個磨難，西天取到真經，這種團隊我們漫天遍野都是。每個人都有自己的個性，關鍵是領導者，如何把這個團隊發揮作用，合在一起這才是真正唐僧式好團隊。

　　--馬雲語錄

　　大力推進走出去的人才戰略

　　為了實現公司持久發展102年的目標，阿裏巴巴集團將繼續實行人才梯隊戰略培養和發展，除了一如既往的提升自己和引進外部人才的計劃外，我們將會大力推進走出去的人才戰略部署。我們還會加強各關鍵部門人才的儲備，輪崗和接班人製度的建設。

　　--2007年，馬雲發給全體員工的內部郵件

　　觀點分析

　　2007年的平安夜，離阿裏巴巴成功上市沒過多久，馬雲就做了一件讓所有人都瞠目結舌的決定，他先後將阿裏巴巴集團CTO吳炯、資深副總裁李旭暉、淘寶網總裁孫彤宇、集團COO李琪等人調離崗位，派往國外的商學院進行脫產學習。

　　馬雲的這個決定讓許多人不能理解，認為這是一種不理智的行為，由於被調動的是馬雲手下的幾員大將，甚至有人認為這是馬雲在“杯酒釋兵權”，通過對各大高管的崗位調整，加強自己對阿裏巴巴的控製力。

　　對於外界的質疑，馬雲表示，要實現“由中國人創辦的全世界最優秀的公司”這一遠景，其前提必定是要具備一個偉大公司所必備的胸懷、眼光以及全球化的視野，擁有一支全世界最優秀的管理團隊，而將公司高管派往國外學習，就是為了實現這一目標。與此同時，阿裏巴巴官方也給出回應：“除了一如既往地提升自己和引進外部人才之外，還將大力推進走出去的人才戰略部署，同時將加強各關鍵部門人才儲備、輪崗和接班人製度。”從而驗證了馬雲的說法，也有力地解釋了為什麽馬雲要在阿裏巴巴集團進行如此大規模的人事調整。

　　其實，在阿裏巴巴集團內部，這種變化早已成為一種常態。早就2000年，整個互聯網行業遭遇寒冬的時候，阿裏巴巴就曾將許多公司的董事派往海外進行脫產學習，到阿裏巴巴成功上市之前，集團內部已經有多位高管在海內外商學院進行短期或長期培訓和學習。

　　2008年，馬雲在北大光華管理學院進行的一次演講中，又一次提及2007年這場人事調整風波，他說：“公司上市了，手裏有錢，品牌也不錯，就該讓他們去看外麵的世界，去哈佛、北大念書，也許三四年以後，他們又充滿了力量、激情回來了，成為我們的接班人，發揮更大的作用。”

　　馬雲的方法論

　　阿裏巴巴業務拓展得非常快，新生了許多子公司，也並購了許多公司，所以就需要一定數量的管理人員能夠獨當一麵，但是許多管理者卻往往忽視了部門鄉間的協調能力，導致執行力下降。而輪崗製度恰好能夠消除部門之間的壁壘，在讓高管在一個陌生的崗位上培養其自身領導力的同時，也能讓他們對彼此的業務乃至集團的整體戰略有足夠的了解，從而視野變得更開闊，工作起來也更加出色。

　　不能讓雷鋒穿打補丁的衣服

　　你自己很善良，很有激情，很幽默，也會講很多的故事，但你的團隊離開你的時候，你要想到一點，我們需要雷鋒，但不能讓雷鋒穿打補丁的衣服上街去，讓他們跟你分享成功是很重要的。

　　--2007年，馬雲在《贏在中國》點評一位選手時說的話

　　觀點分析

　　在一個成熟的企業裏，員工們不僅需要精神上的鼓勵，更需要物質上的支持。早在創業時，馬雲就將阿裏巴巴的股份拿出來分散給創業團隊的每個成員，後來隨著公司逐漸做大做強，獲得阿裏巴巴股份的人越來越多。在阿裏巴巴，創始人有股權，老員工有股權，空降的高管有股權……

　　2007年，阿裏巴巴在香港舉行的全球路演上公布了招股說明書初稿，顯示當時阿裏巴巴持股的4900名員工包括董事在內，共持有合計4.435億股股份，平均每名員工持股9.05萬股。而如果以上市當日的收盤價39.5港元計算，有將近1000名員工將成為擁有超過200萬港元身價的“百萬富翁”。而與此對應的是，馬雲個人持股比例還不到5%，這出乎很多人的預料，也讓更多的人更加敬佩馬雲。

　　馬雲認為：“一個人撿了塊大黃金，你把它藏在家裏，所有人都惦記你那塊黃金，這是不安全的。如果你把這個黃金打碎了送給大家，每個人有一塊，你自己可以稍微留得大一點，你就沒問題，大家都願意來幫你。企業家就應該有這樣的格局才能做大。”正是基於此，馬雲始終相信“財散人聚，財聚人散”這一理論。

　　除了用股權激勵員工，造就了眾多百萬富翁，阿裏巴巴還有一係列的生活福利，例如給員工子女報銷醫藥費，給員工買意外傷害保險等。2011年，住房和子女讀書問題成為阿裏巴巴員工們最大的需求。因此，馬雲采取了一係列措施來保障員工的福利，他決定從同年的9月1日開始正式實施員工買房無息貸款政策，無息貸款首期運行時間為4年，到期後根據具體情況決定是否調整。這次福利主要是照顧普通員工，總監及以上級別管理層將不能享受。此外，阿裏巴巴集團還投入5億元人民幣創立“阿裏巴巴教育基金”，這筆錢將用來與杭州的一些學校進行合作，為員工的孩子爭取學前教育和小學的入學名額，從而解決了員工的後顧之憂。

　　讓員工感到體麵和尊嚴，馬雲做到了，他曾自豪地說：“也許我們的員工不是最有錢、不是收入最高的，但是他們在阿裏巴巴工作是最有幸福感的。”

　　馬雲的方法論

　　作為一個成功的企業家，馬雲一直遵循與人分享成功的原則，他認為，任何人的成功都離不開企業和團隊這樣一個平台，當“雷鋒”分享了團隊的成功果實，得到自尊的滿足，才會創造出更多的財富。

　　把錢投在員工身上最劃算

　　我們四年來屯兵西子湖畔，在那裏訓練人馬，訓練我們的隊伍，了解客戶，了解市場，我們員工達到1400名，可能是當今中國互聯網企業中員工最多的公司。我們認為與其把錢存在銀行，不如把錢投在員工身上，我們相信員工不成長，企業就不會成長。員工是公司最好的財富，有共同價位觀和企業文化的員工是最大的財富。今天銀行利息是兩個百分點，如果把這個錢投在員工身上，讓他們得到培訓，那麽對員工創造的財富遠遠不止兩個百分點！

　　--2003年馬雲精彩語錄

　　觀點分析

　　當馬雲還是一名老師時，有人問他最大的財富是什麽？他的回答是“學生”；而當馬雲變身為一個企業的領導者時，當有人再問他同樣的問題時，他的答案也變為“員工”。如何讓這寶貴的財富能夠實現“增值”，是馬雲時刻思考的問題，因此他提出了“把錢存在員工身上”的理念。

　　把錢投在員工身上，讓這部分財富實現“增值”，馬雲並不隻是口頭說說而已。對於被聘用的員工，馬雲采取的是“請進來，送出去”的策略。所謂的“請進來”，就是吸納優秀的人才進入阿裏巴巴工作；所謂的“送出去”，就是指阿裏巴巴會經常與國內外的一些高校合作，把員工送出去學習。為了實現這一策略，馬雲他采取剛性的製度並投入大量的資金來實現這一目標。從公司成立之初，阿裏巴巴就投入了大量的“原始資金”，在2001年互聯網產業集體“過冬”的蕭條時期，阿裏巴巴甚至還投入100萬元作為員工的培訓資金。

　　馬雲之所以如此重視培訓，是因為他知道，在知識經濟時代，學習是最好的投資，培訓是最大的福利。在阿裏巴巴，每一位新入職的員工都要參加為期兩周的企業文化方麵的培訓，無論你是普通員工還是高管，都不能缺席。通過培訓能夠幫助新員工迅速了解阿裏巴巴的曆史、現狀、價值觀等，培訓期間學員們一起上課、拓展、遊戲，從而增強他們的團隊合作意識，在培訓期間，隻要馬雲身在杭州，他就一定會親自給新人上課。

　　除此之外，阿裏巴巴還針對不同崗位、職位的員工設有“百年誠信”“百年大計”“阿裏夜校”“阿裏課堂”等培訓項目，提升不同員工的業務能力。

　　馬雲的方法論

　　對員工進行培訓，是一個企業發展的必備需求，也是一個企業必需的投資方式。一個企業想要使全體員工接納企業的文化理念，並且不斷地發展進步，就必須對全體員工進行持續不斷的培訓。或許，全員培訓不能完全保證企業長盛不衰，但不對員工進行培訓，企業最終會因企業理念得不到員工的理解而走向下坡路。

　　唐僧式團隊是最理想的

　　好領導不一定像馬雲一樣，能侃、能說、會演講。領導人他堅定不移地堅定自己的信念，西天取經，不管多少，領導者就是不管多大的危難，說我去了，你們可以離開我還是去的，這是領導者。所以我覺得唐僧這個領導，哪個單位都有，你別看他不太響。說說不過馬雲，但是他比馬雲厲害多了，隻不過你沒看出來而已。孫悟空能力很強，但是有時候經常犯錯誤，這種人每個單位都有，對不對？都是孫悟空公司沒法幹了，沒有孫悟空公司也沒法幹。豬八戒好吃懶做，但是這個人特幽默，團隊需要這樣的人，據說他是最理想的丈夫。沙和尚是最勤勤懇懇的，他講你不要跟我講理想、講奮鬥目標，我每天八小時上班，早上到，晚上回去，這樣的人，也少不了。這四個人，經過九九八十一個磨難，西天取到真經，這種團隊我們漫天遍野都是。每個人都有自己的個性，關鍵是領導者，如何把這個團隊發揮作用，合在一起這才是真正唐僧式好團隊。

　　--2005年，馬雲在《對話》節目上的講話

　　觀點分析

　　作為企業家，很多人都羨慕劉備的團隊：劉備與關羽、張飛桃園三結義之後，又得到以諸葛亮為首的文官團隊傾心輔佐，不僅聯合東吳一舉擊敗了強大的敵人曹操，還迅速建立了與曹操和孫權形成鼎足之勢的軍事政治集團。然而，馬雲並不是劉備團隊的崇拜者。

　　相反，馬雲認為最完美的團隊是唐僧團隊，因為他們的成員都非常普通，不像劉備身邊都是些千年難得一見的人才。再從結果上評判，劉備團隊雖然在三足鼎立的局勢中占有一席之地，但最後還是失敗了。而唐僧團隊師徒四人，西天取經最後成功了。因為唐僧團隊有明確的組織目標：取經。另外，在人才搭配上，唐僧團隊也是非常合理的。唐僧本事不大，但能把握大局，而且執著：孫悟空忠心耿耿，能征善戰，適合打頭陣；沙僧老實巴交，最適合搞基礎工作；豬八戒看似一無是處，但能討領導歡心，能調節氣氛，這種人有時也不可少；白龍馬能力雖然稍欠一點，但其實潛力還是蠻大的。

　　所以，馬雲將唐僧視為一個好領導，因為唐僧知道一個團隊裏不可能全是孫悟空，也不能都是豬八戒，更不能都是沙僧。他認為如果公司裏的員工都像他這麽能說，而且光說不幹活，會非常可怕。所以唐僧離不開任何一個人，使得讓團隊中每一個人各盡其才，這正是一個優秀的領導最需要的能力。

　　馬雲一直在學習唐僧，因為他知道，一個團隊的成功，與團隊領導者的領導方式直接相關。

　　馬雲的方法論

　　作為一名管理者，不應該事必躬親，他們應該學習唐僧，用人用長處，管人管到位即可。畢竟，企業僅憑一人之力，永遠做不大，團隊才是成長型企業必須突破的瓶頸。

　　讓他心甘情願地留下來

　　你想把別人綁住是綁不住的，綁得住人綁不住心。要的是讓他心甘情願留下來，強扭的瓜不甜。

　　--2008年馬雲經典語錄

　　觀點分析

　　在阿裏巴巴，曾經有過這樣一個故事：

　　一位年輕有為的部門主管在一段日子裏總是心事重重，因為另外一家公司向他伸出橄欖枝，希望他能跳槽過去做事，薪水和職位都比在阿裏巴巴要高。這位主管很糾結，一直在考慮要不要跳槽。

　　中秋節即將來臨，有一天，他的家裏人忽然給他打電話，說家裏收到一盒月餅，是馬雲寄去的。在月餅盒裏，馬雲還附上了一封慰問阿裏巴巴員工親屬的信。

　　這位部門主管的家鄉在偏遠的小山村，當家人收到月餅後，都非常感動。尤其是主管的父母看到馬雲寫的信，更是激動得淚流滿麵，他們覺得自己的孩子能夠在這樣一家有人情味的公司工作，一定會很開心。而村裏的鄉親們聽說了這件事，也都來家裏看那盒月餅，閱讀馬雲的信。這位主管的父母把月餅切成小份分給了前來的每位鄉親，與大家一起分享了這份意外的喜悅。

　　得知這個消息後，這位主管騷動的心冷靜了下來。他獨自思考了很久，回憶起自己進入阿裏巴巴工作的每個日夜。他經過一個通宵的思考之後發現，阿裏巴巴給了自己一個很好的平台，讓自己在這個平台上不斷成長，不斷提升自己，現在，這個平台還在寬容對待自己，給自己溫暖。所以，這位主管決定不跳槽了，繼續留在阿裏巴巴工作，將自己的工作熱情全部投入到阿裏巴巴的工作中去。

　　這隻是阿裏巴巴發生過的一件很小的事情，但這件事已經能夠很好地證明阿裏巴巴是一個懂得對員工感恩的有良知的人企業，而馬雲更是懂得感恩的一位有心的企業家。阿裏巴巴為員工的家人寄月餅和寫慰問信是典型的企業感恩文化。

　　所謂的企業感恩文化，就是用回饋的方式來構建企業與員工、顧客、合作夥伴以及社會等之間的聯係和互動，向這種關係中滲透一種情感，進而使得企業得到更大的發展空間以及收獲更多的利益。企業感恩文化最重要的一點就是對員工的感恩，用這種行為來感動員工，進而促使員工加深對企業的情感，加強對企業的信任和依賴，並提高其對企業的忠誠度。

　　從來就懂得知恩圖報的馬雲當然非常了解企業感恩文化對企業長期穩定發展的重要性，而如何形成一個具有感恩文化的企業，馬雲明白，除了用真心打動員工，別無其他。試想，假如沒有當初那一幫與他共同奮戰創業的“戰友”，假如在阿裏巴巴成功之後馬雲沒有用實際行動來回報他們，那麽還有今天享譽世界的阿裏巴巴嗎？

　　馬雲的方法論

　　作為一個領導者，如何能夠讓下屬死心塌地地跟著自己幹事業？靠的不是高薪厚職，也不是股權分紅，而是贏得屬下的心，得人心者得天下，能夠贏得屬下的真心支持，那麽，就能成就一番大事業。

　　利用外部威脅激發內部潛力

　　各位同事，

　　今天，阿裏巴巴正麵臨自成立以來的最大一次挑戰！

　　ICBU的一位同事宋潔被杭州市疾控中心確定為非典疑似病人。我們在震驚和關懷之餘，為了我們可愛的城市，為了我們的親人朋友同事，也為了我們自己以及我們每個人立誌實現的使命，我們需要團結並行動起來，阿裏人不會向非典屈服，我們將全力抗擊非典！衷心希望宋潔早日排除嫌疑並康複！

　　按照與宋潔的接觸情況，公司決定將杭州同事分為三個等級並采取相應措施，具體方案見隨後人力資源部發出的郵件。

　　在這個非常時期，請發揮阿裏人的群策群力，在5月15號之前（或更長時間），無論你在公司、在家裏，還是在醫院，請銘記阿裏人的使命和價值觀，在完全確保自己和他人健康安全的情況下，全力以赴地為我們的客戶服務。

　　全球兩百萬的阿裏客戶在期待我們！

　　杭州數百萬的老百姓也在看著我們！

　　祝願所有人健康平安！

　　--2003年5月6日馬雲寫給全體員工的信

　　觀點分析

　　2003年4月11日，阿裏巴巴一位26歲的女員工被派往非典重災區廣州參加廣交會，回來後開始鼻塞、咽痛、流涕。3天後，這位女職員被確診為非典病人，成為浙江省非典型肺炎臨床診斷病例第四人。

　　這個消息傳開之後，阿裏巴巴很快被杭州市民視為“瘟疫散播區”。由於這位員工，阿裏巴巴500名員工被集體隔離12天。

　　就在這短短的幾天之內，阿裏巴巴的知名度達到了前所未有的高峰，無論是政界還是商界，無論是八旬老翁還是七歲頑童，一夜之間，幾乎每一個生活在那個城市的人都認識了這家公司。被隔離在家之後，員工們依然不敢出大門一步，不敢在小區裏散步，一旦“暴露身份”被人家認出來，馬上就會被人“揭發”：“‘非典’來了，快跑啊！”

　　後來發生的事情有些戲劇化。在此期間，杭州市市長專程到阿裏巴巴考察了一個小時，他希望，在非典的特殊時期，電子商務能利用網絡優勢幫助企業擺脫困境。頭腦靈活的馬雲當即表示，上網做生意，在這個非常時期，是最安全的貿易方式，“最需要網上交易信息的恰恰是中小企業”。

　　然後，馬雲帶著大口罩，向所有員工發出在家裏辦公的消息，工程部的技術人員立刻為員工家裏的電腦做好必需的設置。於是，在非典橫行時期，所有企業都盡量避免外出工作的時候，阿裏巴巴員工都帶著大口罩坐在電腦麵前，絲毫沒有耽誤工作，並且業績空前出彩。

　　馬雲的方法論

　　如何激發內部員工群策群力的合作？有時候，外部的威脅反倒是一個可以利用的機會。

　　為什麽要把股權分給員工

　　從這個公司創立開始，我本人就從來沒想過用控股的方式控製它，我們也不允許任何一個股東或者任何一方投資者控製這個公司，我覺得這個公司需要把股權分散，管理和控製一家公司靠的是智慧，所以這次融資沒有影響管理層和整個員工團隊，我們有1000多名員工都有股票，他們是最大的股東，孫正義的軟銀是第二大股東。我相信今後隨著市場化的加大，這個比例可能還會有調整。管理層和員工是不是做最大的股東，我們沒有這麽想過，該做小股東就是小股東，該做大股東就是大股東。

　　--2004年馬雲接受媒體采訪時的話

　　觀點分析

　　在阿裏巴巴高調宣布進軍C2C領域時，日本東京的孫正義心裏“癢癢”的。2003年3月，孫正義向盛大注資4000萬美元，創造了當時中國互聯網史上最大的單筆融資紀錄。淘寶出世後，孫正義穩坐家中等著馬雲來向他借錢，可是左等右等馬雲也沒有來。孫正義是投資界的大人物，他看中的企業決不會錯，因此他急於想給馬雲“幫幫忙”。不過馬雲遲遲不向孫正義伸手，孫正義也沒有辦法。無奈之下，孫正義給馬雲打了電話，表示想再次投資阿裏巴巴。

　　雙方見麵後，商談得並不順利，主要存在兩個不太好解決的問題：第一是孫正義投資後，是否控股；第二是阿裏巴巴的員工能否全員持股。孫正義覺得第一個問題比較好解決，但第二個問題有點兒棘手。在孫正義看來，讓員工持股很不穩妥，因為日本的企業很少有這種情況。

　　但是馬雲卻與孫正義的觀點正好相反，他覺得讓員工持股能更大程度地激發他們的鬥誌，創造出來的價值也是不可估量的。在馬雲看來，沒有一個好的團隊，就不會有一個好的企業。在當時來看，馬雲的核心領導力已經紮根在阿裏巴巴公司每一個員工的心裏了，就算他不分股權給員工，員工一樣會追隨他。可是馬雲不這麽想，他想最大限度地保障員工的利益，從而激發出他們最大的潛能。

　　對於一個企業來說，激發出員工的潛能，比單純地運用員工的才能更為重要。一個人的潛能一旦被激發出來，他就能夠為企業作出更大的貢獻。而保障員工的利益，成了激發其潛能的前提，馬雲懂得這個。可單是馬雲懂得不行，孫正義是投資人，他要是不懂，事情就難辦了。雙方的商談因為這兩件事情而一度陷入了僵局。

　　這時候，馬雲突然離開座位去了洗手間。不一會兒，孫正義也說去洗手間。在談判桌上的兩方人恐怕做夢也想不到，孫正義和馬雲在洗手間談成了生意。2004年2月17日，孫正義的軟件銀行拿出了6000萬美元的資金，富達投資、華盈創投和GGV等投資機構一共出了2200萬美元。自此，中國互聯網史上最大的單筆風險投資紀錄，再次由孫正義創造。

　　馬雲的方法論

　　對於創業公司而言，“股權分散”的真正含義在於，投資者分散就不會一股獨大，但是，創業家精神不能分散，要占有絕對的領導地位。

　　堅決不從競爭對手那裏挖人

　　我們不但絕對不允許自己的公司挖競爭對手的人，同時也不允許我們的獵頭挖人；同時也強烈鄙視、排斥和譴責競爭對手挖我們的人。

　　--2005年，馬雲在成都的演講

　　觀點分析

　　2005年“雅巴聯姻”之後，還沒等到馬雲從成功的喜悅中緩過來，此起彼伏的獵頭打給雅虎中國員工的電話就給了他當頭一棒。馬雲回憶當時的情景，說：“好像全世界的獵頭公司這幾天都出現在這個公司。”此時此刻，馬雲感到麵臨收購宣布以來最困難的時期，感到事態嚴重的馬雲立即采取措施，親自坐鎮，幾乎天天和雅虎中國的員工與管理層見麵，熱情和誠信地向雅虎中國的員工描繪美好的未來。最終，靠著這份誠信，馬雲穩定了自己的隊伍，隻有4%的員工選擇了離開，大部分員工都為馬雲及阿裏巴巴的誠意所打動，選擇了留下。

　　正因為經曆過被競爭對手“挖人”的痛苦，所以馬雲對從競爭對手“挖人”的行為深惡痛絕，並堅持絕對不主動從競爭對手那裏“挖人”。

　　2005年年底，為了進軍搜索領域，雅虎中國開始進行大規模的校園招聘。而此時，百度和Google也同時舉行了招聘活動，為了招攬優秀人才，Google甚至打出了招聘50個李開複“關門弟子”的大招牌，競爭十分激烈。當時有記者曾問過馬雲，既然雅虎中國對於搜索人才這麽渴求，那麽為什麽不從競爭對手那裏直接挖人。

　　對於記者的問題，馬雲給出了這樣的答案：“從競爭對手那邊挖過來的人，如果他說出原來公司的秘密，他就對自己的舊主‘不忠’；如果他不說，他就對現在的新公司‘不孝’：即使不讓他說原來公司的秘密，他工作中也會無意識地用到，這樣他就‘不義’了。‘挖人’不符合阿裏巴巴的價值觀，我們不希望挖過來的人變成‘不忠、不義、不孝’的人。”

　　對於記者問到的如果Google已經簽約的學生希望跳槽到雅虎中國，公司會不會幫助他們付違約金這樣做的問題，馬雲回答得更是十分幹脆：“李開複50個關門弟子，每個人違約金5萬，即使我們全挖過來也不過250萬。但我們絕對不會這麽做。”

　　馬雲始終認為，跳槽頻繁的人就像結婚了離婚了，離婚了又結婚了，結婚了又離婚了，這樣的人不可靠。他不喜歡跳槽的人，尤其是換了很多工作的員工，這樣的人他不太相信。如果一個年輕人給他的簡曆上寫著5年換了7個工作，這樣的員工他不會要的。

　　馬雲的方法論

　　與那些總喜歡“挖牆腳”來提高競爭優勢的企業來比，馬雲則把更多的心思花在培訓自己的員工，建立一支高效、穩定的團隊上，從而有效地解決了人才危機這一難題。

　　隻招聘適合企業需要的人才

　　今天的阿裏巴巴，我們不希望用精英團隊。如果全是精英們在一起肯定做不好事情。我們都是平凡的人，平凡的人在一起做一些不平凡的事。這就是團隊精神。

　　--2002年馬雲在寧波會員見麵會上的演講

　　觀點分析

　　一個企業在發展初期的時候，時常會碰到這樣的問題，到底是四處挖掘人才，打造一個精英團隊，還是從內部培養，組成一個平凡團隊？在《贏在中國》這檔節目中，馬雲曾給出這樣的答案：“創業時期千萬不要找明星團隊，千萬不要找已經成功過的人跟你一起創業，在創業時期要尋找這些夢之隊：沒有成功、渴望成功，平凡、團結，有共同理想的人。等發展到一定程度以後，再請進一些優秀的人才，對投資、對整個未來市場開拓才有好的結果。尤其那些35～40歲，已經成功過的人，他已經有錢了，他成功過，一起創業非常艱難。”

　　這並不是馬雲的信口胡說，而是他的經驗之談，1999年10月，剛剛成立的阿裏巴巴獲得了由高盛牽頭提供的500萬美元“天使基金”，開始迅速發展，在提拔高管的問題上，當時的馬雲有著自己的想法，那就是始終跟隨在自己身邊的“十八羅漢”隻能做連長、排長，團級以上幹部則需要從海外引進大量的MBA。馬雲那時候認為，如果一個人拿到了MBA，則意味著他一定是個很優秀的人才，隻有盡量尋找並聘請這些“天才”員工，才有利於公司的發展。因此，當時在阿裏巴巴的高管團隊中，除了馬雲之外，其餘的人全部為海歸精英。

　　但隨著時間的推移，馬雲發現，這些所謂的精英分子未必就適合阿裏巴巴使用，因為他們隻會不停地跟馬雲談策略、談計劃。那時，阿裏巴巴還隻有500萬美元的融資，但是一個營銷副總裁在向馬雲匯報下一個季度的預算時，卻直接出1200萬美元的天價，並說他的計劃從來不低於1000萬美元。

　　馬雲認為，作為一個企業家，小企業家成功靠精明，中企業家成功靠管理，大企業家成功靠做人。但是這些MBA給馬雲的印象卻是“基本的禮節、專業精神、敬業精神都很糟糕”。這樣的人又怎能帶好團隊？此時此刻，馬雲道，如果當時再不開除那些MBA，那麽阿裏巴巴也就沒有了。

　　開除了大部分MBA後，馬雲得出了自己的用人理論，隻有適合企業需要的人才是真正的人才，他把當年那些MBA入職阿裏巴巴後所表現的“水土不服”做了如下的比喻：“他們的水平就像‘波音747’的引擎一樣，但是如果把這樣的引擎安裝在拖拉機上，往往是拖拉機還沒有飛起來，就已經四分五裂了。”

　　馬雲的方法論

　　在招聘員工時，招最適合的，而不是最天才的，堅信凡人在一起也可以做出不平凡的事，這是阿裏巴巴一直堅持的原則。

　　現在！立刻！馬上去做！

　　現在！立刻！馬上去做！

　　--1999年馬雲對團隊下達的命令

　　觀點分析

　　馬雲對阿裏巴巴員工的執行力要求很嚴格，在阿裏巴巴剛成立的時候，他就反複要求員工必須有很強的執行力。他的理由是：“工業時代的發展是人工的，而網絡經濟時代一切都是信息化的，難以預測。所以，阿裏巴巴不是計劃出來的，而是‘現在、立刻、馬上’幹出來的。”

　　在阿裏巴巴創業初期，“現在、立刻、馬上”一度是馬雲的口頭禪。馬雲認為高效率的執行力才能保障一個企業的成功，他在不同的場合反義強調：“有時去執行一個錯誤的決定總比優柔寡斷或者沒有決定要好得多，因為在執行過程中你可以有更多的時間和機會去發現並改正錯誤。”

　　馬雲的話也說明了一個道理，具有良好執行力的團隊能夠發現決策方案的不足，從而確保有時間去彌補，而一個毫無瑕疵的決策方案，如果不能及時執行，也會變得毫無意義。正是因為馬雲如此重視執行力，將他頭腦中的東西不斷落實出來，才帶動阿裏巴巴整個團隊具備了超強的執行力，也讓這樣一個在互聯網行業平均資曆並不是最高的團隊，逐步走上了互聯網的浪尖。

　　2005年，馬雲接受采訪時，有記者問他：“為什麽你能有今天，而同樣聰明的中國電子商務先驅王峻濤卻還在為創業而努力？”

　　馬雲說：“我在前麵說、演講、做宣傳、造勢，而我背後，有一幫人在實幹，苦哈哈地賣力幹，而王峻濤身後沒有‘十八羅漢’。我說過了有人做；他說過就是說過了，隻是說過而已。”

　　有一件小事足以證明阿裏巴巴團隊執行力之強。2006年，阿裏巴巴服務機房整體往市區大遷移，在一般人的思維模式中，搬家的過程中難免會遇到東西丟失或損壞的情況，但是在這次搬遷過程中，由於工作人員的高效合作，整個團隊的責任感和執行力也非常強，沒有發生任何故障。

　　馬雲的方法論

　　如果一個團隊中個個都是精英，但執行力不行，那再好的創意，再好的機會，也不能令這家公司發展壯大起來。而如果一個團隊中，即便人人能力一般，但他們的執行力都很強，那就能形成很強的力量。

　　要學會在社會上讀書

　　你經曆了17年的痛苦，就像剛才史玉柱講的，這是一筆很大的財富，不去想清楚就會變成一個包袱，一定要花時間去想。其實很多時候成功的原因有千千萬萬條，很難學習的，但失敗的原因都差不多，17年走下來都是這個項目，一定是自己沒有想清楚，也沒有想透。

　　這個項目我的感覺不是很吸引人，但是我很欣賞你的學習能力，其實我自己讀書讀得不是很多，創業者最好的大學就是社會大學。我發現學位、學校名氣都不是很重要。所以我給你的建議是，初中生也挺好，關鍵是我們在社會創業大學學的東西要比別人更多，但是學習一定要總結，不總結也不行。

　　--2007年《贏在中國》馬雲點評

　　觀點分析

　　《贏在中國》節目中有很多優秀的參賽者，他們有著豐富的經曆，有著活躍的商業頭腦，他們都渴望成功，希望能夠創業成功。馬雲對他們的創業計劃一一進行了點評。在馬雲的眼中，參賽者都有成功的可能，馬雲並不看重他們的學曆和背景，隻看重他們的能力和頭腦。在馬雲看來，上一所知名大學，擁有名牌大學的高學曆，未必就能成為成功者，反而是那些在社會中善於學習的人，會更容易接近成功。在一次演講中，馬雲就說道：“所謂的成功，並不是你在大學裏學了什麽，而是你在社會中學到了什麽、曆練了什麽。”

　　馬雲還說道：“真正的成功離不開社會，離不開你所受的挫折和困難。隻有在社會這所大學裏曆練，你才會找到適合自己的道路，從而獲得成功。”能力的大小和讀書的多少沒有直接的關係，在社會上，很多人的能力都是通過實踐鍛煉出來的。人的能力不是天生的，不管智商多高，都需要後天的錘煉才能得以應用。同樣聰明的人，為什麽有的人就能事業有成，家庭幸福：而有的人卻是一無所有，抱怨不斷呢？這其中的區別就是在於能力的大小。能力並不是上學讀書能夠培養出來的，需要經過社會的考驗，所以，馬雲教育那位創業者，讀書少不怕，但社會這本書如果不去用心讀的話，那在社會上就無法站住腳。

　　作為管理者，不要太看重員工的學曆，有的時候，書讀得多不多，與能力並沒有太大的關聯。在《贏在中國》裏，馬雲對選手的要求比較高，但馬雲並不看重他們的學曆，馬雲看中的是他們的頭腦和能力。在企業管理中，馬雲也是如此，他招聘員工，也不看重員工的學曆，他看重的是一個人的能力和學習力。他在對員工的管理上，並不會將學習成績的好壞放在考核的第一位，但他會要求員工在社會這所大學中學習，成績一定是優異的。隻有在社會大學中不斷學習進步，人才會變得成熟起來，慢慢經曆了風雨的打擊之後，才能知道怎樣去獲取成功。

　　馬雲的方法論

　　和學校相比，社會這個學校更大，更嚴酷，更能鍛煉人。馬雲自己就是通過社會大學的鍛造，變得更加強大的。

　　團隊是唯一能夠依賴的力量

　　必須依賴並關心員工。你的員工，你的團隊是唯一能夠改變一切的力量。員工是幫助你實現夢想的基礎。大企業總是抱怨創新過程中所碰到的問題，它們不知道如何實現目標，原因是它們沒有傾聽員工的意見。它們把太多的精力花在了股東身上。股東會給你很多意見，但是在執行過程中，他們卻會離你而去。股東隨時都在改變主意，但是你的員工卻總是和你站在一起支持你。

　　--2013年馬雲的演講

　　觀點分析

　　從1996年加盟中國黃頁開始，孫彤宇就一直跟隨在馬雲身邊。1999年阿裏巴巴剛成立的時候，當時作為元老的孫彤宇隻是擔任阿裏巴巴投資部經理。為了確保搶在eBay之前進入C2C市場，贏下與eBay這場戰爭的勝利，2003年4月14日，孫彤宇以及其他八九名員工被請進馬雲的辦公室。在辦公室裏，馬雲拿出一遝寫得密密麻麻的英文合同告訴這群年輕人，公司有一個秘密的任務要他們去完成，那就是快速創建一個C2C網站，也就是現在的淘寶網，如果不願意去做，現在就可以離開辦公室；如果願意去做，就在這份合同上簽字。因為涉及機密，所以不管願意與否，都不能向外人透漏，包括自己的家人。

　　馬雲說完後，這群年輕人二話沒說，都直接拿起合同，翻到最後一頁，簽上了自己的名字。就這樣，孫彤宇被任命為該項目的負責人，帶領其他人來到阿裏巴巴的發源地--杭州湖畔花園公寓，秘密建設起淘寶網。最開始開發網站時，孫彤宇經常帶領整個團隊連續幾周不回家，困了洗把臉，就在辦公室裏睡一小會兒。

　　事實證明，馬雲沒有選錯人，孫彤宇也不負眾望，完成了使命。麵對本國和全球競爭者的強大競爭，孫彤宇帶領著團隊衝鋒陷陣，經過幾年的努力，最終讓淘寶網成長為中國最大的網上消費者交易市場。到2005年，淘寶網的市場占有率達到80%，徹底打敗了易趣，從而也成功的打破了跨國巨頭企業壟斷中國個人網上交易市場的野心，創造了中國互聯網曆史上的“淘寶奇跡”。

　　在馬雲看來，大膽起用並信任自己的員工，是一個成熟企業用人的第一標準，同時也是一個企業走向成功的第一步。在用人決策這一問題上，馬雲始終堅持著“用人不疑，疑人不用”這一原則，在他看來，既然你選擇了某一個人，就應該充分相信他，放權讓其施展才華，起用他卻又對他充滿懷疑，是最失策的做法。

　　馬雲的方法論

　　一個善於用人的領導者，不僅不會輕易懷疑別人，而且能以一種巧妙的方式，顯示自己用人不疑的氣度，消除可能產生的離心力。企業的發展絕對不可能憑借一個人的力量來完成，它需要的是集體的智慧，而作為企業的管理者，就要成為集體智慧的開發者，讓每一個有才能的人實現價值最大化。大膽起用人才，給予人才最充分的信任，這才是管理的根本。

　　旗幟鮮明地獎優罰劣

　　今年的獎金方案已出台，我相信大家會覺得今年的獎金發放和往年有很大的區別。今年，我們將嚴格執行271製度（“271製度”即對團隊中20%超出預期完成工作的員工提高獎勵和加薪比例，對70%僅達預期工作效果的員工給予一般加薪或正常獎勵，對於10%低於預期工作效果的員工不予加薪和獎勵，甚至還有處罰），旗幟鮮明地獎優罰劣。

　　與以往相比，將特別突出“獎罰分明”、“願賭服輸”，打破大鍋飯和平均主義。包括公司所有層級在內都將對top 20進行獎勵提升，同時對bottom 10加強問責。這是對勤奮付出的同事的最大公平，同時也是激勵所有阿裏人去挑戰更高的目標。

　　--2010年，馬雲內部郵件

　　觀點分析

　　2010年1月19日，馬雲在飛機上撰寫內部郵件，回顧了阿裏巴巴在過去一年的成績，同時宣布，2010年，將對公司除高層以外的所有員工繼續加薪。

　　對阿裏集團來說，過去的2009年是精彩、複雜、遺憾和興奮交錯的一年。馬雲說：“我們幸運地在2008年提前對經濟形勢做了危機判斷，並采取了一係列的措施，更由於大家一如既往地艱苦努力，迎接了一次又一次的挑戰和擁抱變化，集團取得了很大的成績。”

　　盡管存在著很多問題，而且麵臨越來越多的挑戰，但馬雲對整體結果表示滿意。在郵件中，馬雲充分肯定了集團在2009年所取得的成績，並給出75分。這是馬雲10年來首次宣布對阿裏巴巴的打分結果，也是10年來所給出的最高分。

　　在加薪方麵，馬雲強調了這樣的觀念：阿裏巴巴不會為競爭對手和行業做法而加薪，但所有阿裏人將平等分享公司成長帶來的財富。獎金不是福利，要通過努力才能得到，“平均主義”在阿裏巴巴行不通。

　　在加薪的同時，馬雲也並未忘記對員工價值觀的強化。馬雲稱，奮鬥不是為了獎金或加薪，而是為了使命、願景和夢想。巧妙的逆向推理，使員工明白了加薪原因--阿裏人在和馬雲一起為夢想奮鬥，而關於理想，是值得埋單的。

　　可以說，馬雲的這種激勵員工的機製是最有效的，人要生存，要發展，精神是支撐，物質是保障，所以兼顧員工精神和物質的雙重激勵，才是最有效的激勵方式。它讓員工明白，工作不僅是員工的一種謀生手段，還能滿足員工的價值感。

　　馬雲的方法論

　　人才是事業成敗的關鍵，良性的激勵機製，要能夠充分調動員工內在的工作激情，為他們提供一個能充分發揮自己優勢的空間，並構造一個科學的人才晉升渠道，使公司製度蘊含激勵的巨大力量。

　　成功是整個團隊帶給你的

　　我不希望看到你們當中有些人說拜拜，你們辛苦努力吧，我享福去了。這種享福的人，我看到的概率是百分之零點零幾成功的，很少很少有成功的。阿裏巴巴是一個團隊，有你很好，沒有這個團隊，你很不好。你離開了，要去再找這樣一個團隊很難。

　　最近有個人給我寫了一封信。這人離開了，加入了競爭對手。他說本來也是很好的一家公司，也是互聯網公司，沒想到裏麵烏煙瘴氣。他特別懷念阿裏，懷念淘寶，能不能夠回來？

　　很難了。我覺得加入對手這種人阿裏巴巴永遠不歡迎。

　　你想想看，你的同事、你的部門的人加入了對手，形勢不好又回來了，這是放出什麽信號？如果打敗我們了，你說那個人會回來嗎？不會回來的。

　　所以我想告訴大家，如果說你們去創業，或者競爭對手挖你，別人挖你，對你的期望值很高，覺得你是阿裏巴巴出來的，對你的期望值非常高，其實你自己知道，這是整個團隊帶給你的。

　　--2007年馬雲與“五年陳”員工的交流講話

　　觀點分析

　　馬雲說，單槍匹馬是做不出任何事情的。在提及自己和團隊的關係時，馬雲將朋友的幫助放在首要位置：“我從來就不承認自己是什麽知識英雄。阿裏巴巴今天的成就是很多朋友的功勞，不是我一個人的；我不過是做了5%的工作，朋友們做了更多默默無聞的工作，他們把我推上前台，我隻是他們的代言人，我隻是出來練練。”

　　馬雲能容人，所以能聚人、留人。他深知一個人能力再強也比不過團隊的力量，他說：“少林派很成功，不是因為某一個人很厲害，而是因為整個門派很厲害。”

　　團隊合作是阿裏巴巴企業文化的重要內容，其關於“團隊合作”的闡述是：共享共擔，平凡人做非凡事；樂於分享經驗和知識，教學相長；以開放的心態聽取他人的意見；表達觀點時，直言有諱；在工作中，群策群力，拾遺補缺；不是自己分內的工作，也不推諉；決策前充分發表意見，決策後堅決執行；有主人翁意識，積極參與，促進團隊建設。

　　馬雲重視團隊，也很明確團隊的意義，他說：“什麽是團隊呢？團隊就是不要讓另外一個人失敗，不要讓團隊任何一個人失敗。用價值觀來統一思想，通過統一思想來影響每一個人的行為，最後形成合力。”

　　在阿裏巴巴，不能和團隊合作的員工是待不長的，不能與人無私分享的員工也留不下。在阿裏巴巴，每個員工都很重要，不管你在哪裏，都是團隊的成員，都應該全力發揮團隊的功能。

　　正如馬雲所說的“我成功的背後有一幫很棒的人”，其實，任何人的成功都離不開他人的支持，沒有朋友、家人，以及創業團隊的支持，是很難取得成功的。

　　馬雲的方法論

　　在專業化分工越來越細、競爭日益激烈的今天，一個人的力量難以麵對千頭萬緒的工作。一個人可以憑著自己的能力取得一定的成就，但是如果把你的能力與別人的能力結合起來，就會取得更大的令人意想不到的成就。