胡雪岩經商3訣

眼光要看得遠

　　胡雪岩在談到生意眼光時曾說：“一個生意人的眼光，看得到一省，就能做一省的生意；看得到天下，就能做天下的生意；看得到國外，就能做外國的生意。”

　　這是講生意人的眼光，除了要看得準外，還要看得遠，這是一個大商人精明商業眼光必須具有的又一特性。胡雪岩對其生絲生意的籌劃便是這樣一個典型案例。

　　胡雪岩送王有齡到湖州去上任，又雇請了阿珠家的船。說來也巧，湖州本是江浙一帶有名的蠶絲產地，產出的蠶絲號稱“天下第一”，連洋人也十分看好，而那裏正是阿珠的家鄉。阿珠娘已隨阿珠爸經營客船十幾年，從小耳濡目染，也頗懂得一些關於養蠶、繅絲甚至繭絲生意的事情。胡雪岩在阿珠家的客船上與阿珠娘的一席交談，不僅促成了他涉足生絲生意的決心，而且有了一個長遠的通盤打算。

　　首先，胡雪岩立即就和阿珠娘商定，自己出資請阿珠父親出麵做“絲主人”，並要求他們此次一回到湖州就著手一切事宜。胡雪岩這樣安排，出於兩個原因：一是王有齡已經被派任湖州知府，由於自己和王有齡的特殊關係已經眾人皆知，所以要避嫌，隻能做“絲客人”，不能直接出麵做“絲主人”；二是他準備將來就以代理的湖州公庫資金買絲，然後在杭州“變現”，解往“藩庫”，這樣又等於是做無本生意——湖州的公款本來就要解往省城杭州，交付藩庫，先墊支一下，買絲到杭州變成現銀之後再交付潘庫，並不為過。如此一來，死款變成了活錢，現成的就能用它做本周轉一道，何樂而不為？這一眼光，不可謂看得不遠。

　　其次，胡雪岩還看到了更遠的——在生絲生意還沒有開始的時候，他就想到了銷洋莊，也就是和洋人做生意，組織生絲出口。自晚清開埠後，中國與歐美及日本的貿易以江南絲為主。隨著17~18世紀西方紡織工業的飛速發展，生絲需求量更是日益高漲。經由上海外銷的江南絲、綢，又在整個上海洋莊貿易中占有舉足輕重的地位。同治、光緒年間，僅江蘇鎮江行銷於歐美、日本的絲綢，每年就達數百萬兩白銀。胡雪岩要銷洋莊，就是要將上萬兩的絲囤積起來，等價錢好時賣給洋人，這樣更有賺頭。

　　最後，胡雪岩還看到了銷洋莊的風險，並籌劃好了化解風險的方法。銷洋莊囤積生絲，需要的本錢很大。洋人也不是傻瓜，表麵上不說你的要價高，跟你虛與周旋，暗地裏再去尋找門路，總有那些吃本太重急於求現的人，肯殺價出售自己的貨。這樣，弄不好與洋人的生意沒做成，自己的貨反而售不出去。

　　為此，胡雪岩想，做生意就怕心不齊，如果與洋人做絲生意的“洋莊”能像阿珠娘說的繭行收繭一樣，同行公議，就是一個價，願意就做，不願意就不做，洋人也就不得不服帖了。對於那些本錢不足，因周轉不靈而急於脫貨求現的商行，胡雪岩也想出了解決的辦法：一是出價收購。同樣的價格，你要賣給洋人，不如賣給我。二是如果對方不接受收購，則可以約定不賣給洋人。我這裏有錢莊作後盾，可以讓你用貨物作抵押，貸款救急，洋人就範，貨物出脫之後再還。洋莊絲價賣得好，能多賺錢誰不樂意！假如在這樣的條件下還有人要把自己的貨殺價賣給洋人，那就一定是暗中收受了洋人的好處，吃裏扒外，自貶身價，可以鼓勵同行跟他斷絕往來。如此一來，這樣的人在同行中也就沒有了立足之地。

　　胡雪岩的這些構想真可謂有遠見、有氣魄，他後來的生意也證明這些構想確實見地不凡且行之有效。他的第一筆生絲銷洋莊生意，就是按照這一構想完成的，賺了18萬兩銀子。數年之後，胡雪岩的生絲生意成為他僅次於錢莊的重要商務領域，且一直以外貿為主。他的確把生意做到了國外。

　　在企業管理中，有許多企業領導由於目光太短淺而使企業走向了滅亡。因此，作為企業的領導一定要具有長遠的目光，才能使企業不斷壯大而不至於走向衰退的局麵。

　　被稱為世界第一CEO的美國通用公司總裁傑克·韋爾奇也是一個眼光長遠的典範。

　　20世紀80年代初，韋爾奇執掌通用公司之後不久便敏銳地發現：企業的生存發展環境正在改變——通用公司的競爭對手日益非美國化，通用公司必須發展海外市場。

　　當時，大多數美國商人的眼光還僅限於美國國內，根本沒有全球化經營的觀念。經濟發展處於領導地位的美國，大多數公司首腦對全球化市場深感困惑。多年來，他們的經營以美國市場為中心，並認為沒有必要去改變這種現狀。

　　但是韋爾奇卻發現改變勢在必行，否則通用公司將坐失許多發展的良機。他將全球化視作通用公司麵臨的巨大機遇，並毫不猶豫地立即行動，以便在日益明朗的全球化經濟中保持優勢領先的地位。

　　1987年，韋爾奇的全球化革命開始了。這年6月，韋爾奇與法國最大家電公司湯姆森的總裁阿蘭戈梅斯舉行會談，達成了一項符合韋爾奇演進策略思想的交易。雖然這項交易的規模比以後購買美國無線電公司的交易小得多，但它卻標誌著通用公司重大策略的改變。

　　在這項交易中，通用公司同意將每年30億美元營業額的消費性電子部門和湯姆森公司的醫療顯影單位交換。通用公司是美國電視機和錄像機的第一大廠商，而湯姆森每年在歐洲市場的X光機及其他醫療診斷器材的銷售額約為7.5億美元。此外，湯姆森需付8億美元給通用公司。

　　這是韋爾奇職業生涯中最成功的交易。通用公司以賬麵價值出售經營困難的電視機企業：盡管它擁有美國25％的市場，在世界排名第四，但是經營無利可圖。對此，韋爾奇指出：“第三流的球員沒有上場的機會，在電視機方麵，我們已經是強弩之末， 我們有過美好的時機，但是突然之間，電視機企業需要支出4億美元的成本 。”

　　湯姆森公司當時也在賠錢，但它擁有歐洲醫療顯影設備市場10％的占有率，通用公司醫療設備係統的領導人認為，這是確保長期繁榮必須支付的代價，通用公司在美國醫療顯影市場的領導地位正受到西門子和東芝的威脅。

　　全世界有一半左右的CAT掃描器、X光機和其他診斷設備在美國以外銷售。通用公司的醫療設備係統（GEMS），在海外市場銷售隻占總營業額的10%。這個以密爾沃基為基地的事業隻有一個主要的海外分支機構，即通用公司擁有75%股權的美日合資企業橫川電器製造廠，該廠原先是通用公司在日本的經銷商。這個合資企業——橫川醫療設備係統（YMS），結合GEMS的技術和日本小型化的專長，專門製造中價位的CAT掃描器。即使有YMS的合資企業，GEMS的主管依然認為：“我們還有重大的不平衡，顯然我們必須走向全球化。”

　　在和湯姆森的交易中，韋爾奇一次解決了兩個問題：在結束一項從未達到韋爾奇標準的企業的同時，也鞏固了GEMS，它使通用的現金收入增加到27億美元。

　　在20世紀80年代中期，通用公司還以它在美國市場的地位衡量旗下企業的競爭優勢，到1987年，韋爾奇宣布：“對我們而言，數一數二的原則必須應用在世界市場的地位上。”

　　在國際市場上企業之間發展實力的弱肉強食，使韋爾奇相信，本國市場上的領導地位，不再是成功的保證。他認為，在20世紀90年代，全球化是理所當然的事。企業成功的規則隻有一個：國際市場占有率。在某一個國家之內成功，還不足以保證企業能夠存活，那些能夠掌握命運的公司全靠開發全球市場獲勝。

　　把眼光瞄向全球，這就是韋爾奇的高瞻遠矚。

　　一個生意人要想有大的作為，眼光不僅要看得準，而且要超前，要能看到以後的事情，看出變幻莫測的商海中不可逆轉的大趨勢。