1. 誰給你寫年終總評？組1 的直接管理是誰？為什麽通篇沒一個字提到？
2. 組1 的大頭管不管組2 與組3？他的業務水平如何？
3. 組1，2， 3是否屬於一個部門，他們的具體功能是什麽？看上去好像組2 管開發，組3 管運行？組1 管什麽？
4. 什麽是“金主”？組2 是 組1 的 客戶嗎？
回答你的問題：（組1， 組2， 組3 簡稱為1，2，3。）
1. 我個人傾向於管理這個項目在組2和組3的運作。組2的二把手強烈不願我花時間在組3上。組2的一把手看起來也是不願我給組3做具體的。這個如何處理呢？
如果你的工作由2的頭兒們來安排，你自己的傾向起不了決定作用。需要1 的管理或1 的大頭兒介入。如何介入，取決於上麵四個問題的答案。然而，從公司的角度出發，運作已經有人管理了。你是準備取代3的頭兒嗎？
2. 這個項目的代碼和數據目前隻有我最知道。我實在是不想告訴組3，尤其是基於上次的教訓。可是如果按組2的一，二把手的說法，讓組3的人做具體的活，那他們肯定就知道細節了。這個怎麽處理呢？那是我每晚加班，周末加班做出來的，實在不想給他們。
該說的說，不該說的不說。該加班時加班，不該加班時不加。你把項目交出去，如果具體做事的人悟不出細節來，需要問你。問的多了，既成事實就是你在管運行。有了既成事實，下一步就好辦了。
3. 貌似整個過程中，組2的一把手並沒有給我什麽好處的意思。組2的二把手雖然不高興，他也不太敢造次。要推廣過去的組3的頭不僅絕對不會給我credit，還會到我的大頭那裏去抹黑，就像他上次做的。貌似整個過程，我加班加點做的很好，幫金主擴展了業務，但最後反折了夫人又丟了兵。實在是憋屈 。我想的是找我的組的大頭，至少告訴他整個項目是我做的。但是好像也沒什麽大用。就沒別的辦法了嗎？
你想要什麽“好處”？如果隻是業績，那就要與你的管理溝通，讓他知道你做了什麽，以後好升職長薪。在項目移交時開個 1， 2 ，3 組加大頭參加的會，你在會上把項目交代明白。讓3 的頭兒沒有可乘之機。
題外的話：讀你的帖子，總的印象是組2 認為你的作用是項目開發，組3 負責項目運行。如果組2 是組1的客戶，那他們要求什麽，你們就完成什麽。你的業績就是為組1 掙了多少錢。如果組2 與組1 是合作關係，隻是提供經費，那你想主管項目運行需要在項目開始前就談好了。
因為這是第二次發生，現在你的當務之急是搞清楚你們項目如何運行，也就是我上麵的問題3. 得出具體答案後，或是
1. 接受你的任務就是開發而不是運行，項目開發後，把你開發的業績廣而告之地宣布出去。以後誰愛幹什麽就幹什麽。
2. 走，找一個即開發項目，又運行項目的職位。
