下行中的2024 ：中國職場故事

2024年，經濟局勢嚴峻，盡管政府推出措施提振經濟、扭轉價格下跌，卻未見消費需求回升。

房地產仍舊走弱，以國家統計局發布的70個大中城市商品房價格指數觀察，截至2024年9月，二手房價格相比2021年高點下降15.4%，新房價格下降9%。除個別政策支持的行業外，很多行業麵對消費的低迷，陷入價格戰。企業生存難，“降本增效”成為底色，勞動者收入愈加壓縮，消費愈加低沉。

就業難在年輕人中尤其嚴峻，據國家統計局數據，29歲以下年輕人的失業率明顯高於30歲以上人群*。

就個人來說，對經濟冷暖的體認並不需要數據支撐。作為年終回顧，我們希望看到“大環境”中的「人」，人們的工作和生活正在發生怎樣的變化？因此，我們回歸一個簡答的問題：這一年你過得怎麽樣？

我們采訪了5位從事市場營銷的人，他們從業時間均為10年以上，疫情前已經成為中層骨幹，也因此能夠更深刻地感受到行業的、消費者的、組織的變化。他們來自民營企業、外資企業和合資企業，從事的行業分布在食品、服裝、新能源汽車、科技和房地產，包含不同政策支持程度的行業。

當消費降級、降本增效、價格競爭成為市場基調，他們或者比從前更“卷”，為維持收入不降太多，不放過任何可能奏效的辦法；或者開始“克製自己的努力”，接受今非昔比的現狀，維持恰當的投入產出比。

需要指出的是，盡管可能和大多數中產一樣經曆著上升受阻、財富縮水，幾位被訪者均就職於北上廣深的大型企業，處境很可能好於其他城市，好於中小企業雇員；並且，相比於後輩的年輕人，他們已經感到自己屬於“幸運的一代”。在明天即將發布的《下篇》中，我們采訪了24位年輕人，聽他們對2024還有什麽想說的。

從高歌猛進的時代走來，我們習慣於在年終複盤和新年展望之時，總結“機會”和“辦法”。但是，這一年在嚐試了比以往年頭更多的“機會”和“辦法”之後，或許真正留給我們的，是如何理解一個從未經曆過的經濟周期，如何在一個艱難的環境中自處。

以下是他們的自述。

注：據國家統計局數據，2024年10月全國城鎮調查失業率為5.0%，全國城鎮不包含在校生的16—24歲勞動力失業率為17.1%，全國城鎮不包含在校生的25—29歲勞動力失業率為6.8%。本統計對“就業”的定義為每周工作時間1小時即算為就業。另有經濟學家關注到從城鎮回歸農村的勞動力數量可觀，並沒有反映在城鎮失業率數據中。



兩個創新項目被喊停之後，

我不折騰了，苟住吧。

大概2015至2019那幾年，商業地產這個賽道做得風生水起。那時我還在一家服裝公司，我們得求著購物中心給個好鋪位，因為當時對於零售品牌來說，在購物中心開店是提升品牌形象、把握高淨值顧客的重要渠道。我之前在谘詢公司做過，有跨界的思維和資源，剛好那兩年我經常跟一家商業地產公司的合作夥伴探討關於購物中心的想法，有一天他們就拋出了橄欖枝。或許當時這家公司在同行日漸火熱的競爭中，期待通過跨界人才的加入做一些嚐試和突破，打造差異化，畢竟商業地產行業一直崇尚“標準化、可快速複製”，當時還沒有太多所謂“非標商業”出現。

那是在2020年疫情期間，但我當時沒想到疫情會有三年這麽久。我大學期間也趕上了非典，但是很快就過去了。抱著疫情很快會過去的預期，我就來到了這家商業地產公司。

剛加入的時候，公司有利潤和增長的空間，要求我這種跨界人士提供不同的視角、充分發揮。2021年上半年，公司曾給我一棟空置的小樓，包括調研、定位規劃、品牌化包裝、空間及商品規劃、空間設計、招商洽談、運營策略、投入收入測算等大部分環節都交給我。在招商洽談中，對於一些小眾品牌，老板甚至允許不用慣常的租金思維來合作。

我很喜歡這種挑戰，大概在一個月裏就把規劃類環節做完了。第三個月的時候意向商戶也基本談完了，在上項目申報預算的一周，突然被公司喊停了，這個項目算是“胎死腹中”了。現在回頭看，2021年房地產政策起起落落，大家信心逐漸沒那麽足了。那時大部分同行企業和資產方在資金上大概開始出現問題，部分企業開始售出重資產項目。那段時間“輕資產”成為商業地產這個板塊熱議的話題。

注：2021年房地產政策包括上半年嚴格調控的“三道紅線”、房地產貸款集中管理製度、實施“兩集中”供地模式等，及下半年透露暖意的維護按揭有序發放、房地產稅延期、支持優質房地產並購貸款等。

2022年上半年，公司又啟動了第二個創新項目，我再次重整信心參與其中，這次覆蓋全國業務，但就在規劃完畢、項目落地第一階段時，公司的領導層發生了大變動，從70後為主的行業資深經理人，換成了一個更為年輕的80後團隊，無人提及的舊項目默默流產。我估計老板的考慮一是要降低成本，二是在這樣的大環境裏，行業大咖和經驗豐富的職業經理人做出的結果可能也差不多，因為公司沒有開拓性的事情要做，隻是維持基礎運營。我覺得就是不折騰，安安穩穩地躺過這段周期的信號。

接下來公司給我的空間也收縮了，新的領導層也不關心我以前的工作經驗，我擅長什麽，而是把我當成一個螺絲釘，布置我做按部就班的工作，把基礎工作做到極致。

之前在工作當中很契合的、一起碰撞創意靈感的同事先後離開，隻剩下一兩個，零零散散的。我有種失落感，也了解到不少同事很難找到令自己滿意的新工作。於是我發現自己變慫了，考慮要先穩住工作，穩住存款，那就先苟著吧。

客觀來講，我覺得或許這是一家公司麵對周期而做出的最好決定了。降本肯定要降的，有試錯成本的事就不敢做了。對老板來說肯定也想先穩住資產，不倒閉，發出工資，至於做行業龍頭什麽的就先別想了。對員工來說就是穩住工作，其他別想了。



民營背景的購物中心，

吸引品牌入駐變難了。

疫情前的三到五年裏，都是品牌方去拜訪購物中心，求著購物中心給個好位置啥的。現在，很多連鎖品牌的拓店計劃都收縮了。購物中心的人得跑出去問品牌今年有拓店計劃嗎？人家可能說我今年隻能做一個新店，已經有四家購物中心來找過我了。

對購物中心來說，以前要挑符合商場定位的品牌。現在可能很多商場開業的時候你會覺得奇怪，這家商場到底是什麽定位？為什麽會有一堆定位不匹配的品牌堆在這邊？商場也沒辦法，今天它解決不了好不好的問題，先解決有沒有的問題。因為出租率得先上去，才有機會慢慢調整入駐品牌，逐漸符合定位。

今天想要一步到位吸引符合定位的品牌入駐，對於民營性質的商業地產公司是蠻難的。國央企的商業地產項目比較受品牌方的偏好，品牌會認為國央企的項目資源比較好，穩定性也好一些，因為它們的位置會拍得比較好，也不存在資金鏈的風險，因為穩定，也能吸引到較高質量的運營人才，營銷費用也沒有像民企砍得那麽多。

疫情前有些商場一年花百萬甚至千萬級別的營銷費用去做策展，現在營銷費用砍下來了，內容創意肯定沒以前好，吸引流量的能力就進一步下降了。但是沒辦法，今天消費者想的都是穩住存款，沒那麽有消費力了，就算花再多的營銷費用，消費者也是來逛而不是來花錢的。

今年有一家商場開業，位置還不錯，但沒有把衛生間細節搞得很人性化，導致消費者在開業第一天就吐槽，怎麽感覺從一線城市突然到四線了。如果消費者有這樣的感受，品牌商也會有這樣的感受。我也能理解，房地產商很可能沒有錢了，但是商場要先開起來再說。

現在一些商場有病急亂投醫的狀態，今天看到別人家做寵物了，也跟著做個寵物活動，明天搞一個市集。我的一個商場的朋友開始幫品牌商戶做直播了，他說其實也賣不掉什麽，但是一定要做滿一定時間，有KPI考核的。這些做法解決不了問題。我覺得源頭就還是要去研究消費者的感受，消費者真正關心的是什麽，把錢花在他們真正care 的地方。



先把眼下渡過去。

我覺得不少人都變成縮頭烏龜了。我有一個媒體的朋友，專門幫主理人品牌找投資的。我正好有幾個主理人朋友想要找投資人，就去問她有沒有好投資人推薦，她說如果是你朋友叫他們別做了。其實大家都沒有信心，雖然在一些商務場合會相互鼓鼓勁，但是信心是需要有實際的案例成果的。現在很多的案例還是包裝的成分比較高。

23年的時候還是希望看到曙光的，現在已經不那麽在意後麵到底是向上還是向下了。早兩年還會講不確定，現在連不確定都不會講了，就是先過好眼門前，沒有那麽多人去為未來打算。同行有些朋友的KPI考核經常把下個月的工作成果算到這個月來，你問他下個月的KPI怎麽辦？他說先穩住這個月再說吧。再比如以前會做理財的朋友，現在理財都不怎麽做了，存款利率再低也存。當然，我隻能說我們這種老百姓，那種大咖的情況我不知道。

我的一些親戚原來是準備把小孩送到國外去讀書的，現在都“爛尾”了，不送了。因為送出去之後一是不知道在國外會怎麽樣，二是以後回來找工作也沒什麽高薪的機會了。不如把去國外的錢以後當工資發給孩子好了。

大家對長期的投資都沒有信心了，都是做好最壞打算了。我們見麵都是說希望明年我們不管在不在這個行業，大家還能再見麵，能開開心心地聊一聊就好了。以前見麵都是聊有什麽合作機會，現在見麵都是聊家常、聊身體，談談自己身上有了幾個結節。

大家都會更加關注自己的健康，因為當外部資源充滿不確定性的時候，你能夠做到的就是保護好自己身體這個資產。

我以前做事風風火火，現在做什麽事先告訴自己緩一緩，不要著急，不要強求。比如工作當中碰到一些事情跟我的衡量標準不一樣，我會去適應別人，不要讓自己生氣，生氣就會有結節。我要去相信別人提出的需求和見解都是有合理性的，你怎麽確定你的決定最後的結果會更好？也不能確定。大家都不要為難大家了。

雖然現在著眼於過好短期的每一天，但我還是在學習一些課程。比如基金類從業資格類的課程，我在前年已經自學完成，臨考試報名發現報不了，因為當時限定隻能專職從業人員才能考，現在非專職從業者又可以考了，我想明年考一下。還有CMA管理會計師，對職業經理人掌握必備的財務管理思維會有幫助，學這個不為考證，純粹是為了給自己擴展認知。隨著消費基礎設施Reits 這樣的新政成熟，相信在我日後工作中能用得上，讓自己更有競爭力。





整個價值鏈上下遊所有人的

日子都變得更難了。

食品飲料行業算是國計民生了，正常情況下應該非常穩，但今年我最大的感受就是難。感覺整個價值鏈上下遊所有人的日子都變得更難了，“降本增效”成為基調。

真正感覺到壓力是在第二季度之後。上半年大家都還卯著勁想做出起色，但是618 表現平平，營銷和促銷活動效果變差了，庫存清不掉了，線上線下都沒有變好，年中發現業績和指標的差異那麽大。以往季度性開的會，變成月度開，最後恨不得周周都在對數據。

以乳製品為例，今年液奶銷量掉了挺多，因為牛奶量可能供大於求了，價格戰就來了。白奶價格拉低，一些功能性的、高附加值的產品也開始做更多促銷，整個盤子的利潤就拉低了。乳製品這個一直在漲的行業，感覺遭遇了三聚氰胺以來最難的一年。

我所感受到的消費降級主要是兩種，一種是社交熱情下降，就是提著一箱箱的奶走動送禮的情況少了，另一種是日常消費熱情下降，因為消費者對未來預期沒那麽昂揚了，有實惠的就買實惠的。

國家要保證底層農戶的收入，聽說一些地方政府會幫助畜牧業，否則農戶就真的要殺牛了，因為市場需求萎縮了。有些國企或者地方支持的企業，有社會責任和義務，需要保證農戶收入，產量不敢降太多，這就需要犧牲一些利潤，降價促銷把產品銷出去。而這樣的行業環境，對於在意利潤的企業來說就非常有壓力了，比如對上市公司來說利潤就更直接影響股價。

這兩年感受到地方政府的壓力也大了，要求企業的合作變多了。舉個例子，今年地方政府也有他們的產能指標，可能是產奶的噸數，他們會為了達到指標提出希望我們完成多少噸的季度指標，如果完成指標會有一些稅務上的優惠或有補貼。但是我們因為需要保證產品體驗和新鮮度的要求，還是沒有完成這個季度指標。

注：相關數據

國家統計局數據顯示，2024年1月至6月，國內牛奶產量1856萬噸，同比增長3.4%；規模乳企乳製品產量1433萬噸，同比減少3%，奶產量增速高於消費量增速。

據上市公司披露數據，36家乳企中，13家出現虧損，24家淨利潤下降，虧損麵較去年同期有擴大，盈利水平呈下降趨勢。24家乳企淨利潤下降幅度均在雙位數以上。13家虧損乳企中，奶牛養殖企業占據7席。（《東方財富網》）



不停換動作換人，

折騰一通累死，但收效甚少。

連續不達標是今年的事，去年我們的業務還多多少少有增長。我們公司整體來看2023年也是增長的。現在公司裏最大的學問變成如何合理地設定指標？從組織到個體上，怎麽調試預期？如果調低之後還沒達成目標怎麽辦？沒人有標準答案。

往年到第四季度，合作的經銷商還能幫你達成銷售指標，今年經銷商不敢幫這個忙，因為對未來的預期是下降的，這就特別像房地產——去不了庫存。

今年我們不得不在各種夾縫中找機會，任何一個小機會都不放過。以往做完年度計劃，就大概知道這一年的節奏了。但是今年，非常規的動作很多，折騰一通累死，可有效的東西有限。最後發現維持銷量都很難，可是不做這些事，又怕銷量掉得更慘。

我們天天加班到8、 9 點，一個月隻有一兩天可以早點回家。不停出差看市場，做這個分析、那個分析，後來公司就開始換人、換組織，在更高的層麵，品牌投資、定價策略的章法打亂了，開始搞更低價位的產品了。

整體感覺就是越來越隻看眼前，動作不停，有時缺乏一致性和連續性。有時鏈路的影響傳導比較緩慢，過了三四個月才發現一件事做錯了。有些人或者部門沒達成業績目標被換掉，很多看不見的價值也連帶損失掉了。過一段時間之後才發現其實並不是個體的問題，是體係的問題，是需求端的問題，但是人已經換了。

本來我管理的就是一個挑戰性的生意，這兩年剛開始琢磨到一點規律，包括怎麽做到價值回歸，從端到端怎麽做，需要怎麽聚焦等。但是現在感覺組織協同性變差了，各部門都有壓力，大家都挺急的。以前增長目標跳跳夠得著，有資源支持，互相配合，做起來會更順利，現在跨部門做事沒那麽順了。

組織跟個體一樣，如果沒有失敗過，麵對失敗都不知道從哪開始反思，自己還沒想清楚怎麽辦呢就迫於壓力去做補償動作了，慢不下來。你不敢承認或許已經生病了，更無法判斷這病是腫瘤還是炎症，缺乏有效的診斷體係。原來不管增長快、增長慢，你是有參考的。現在誰都沒有正確答案。坐標體係變了，每個人都在邊猜邊移動。



僅僅為了維持收入穩定，

也要花比以前更大的力氣。

整體感覺就是不安，因為你覺得一定得改變，但是又不知道這個改變落到自己身上會是什麽。看到有時職級高的人跌倒得好突然，就會擔心什麽時候輪到自己。看到好的業務都做得不好了，就會擔心自己這塊業務還穩不穩。時常聽到沮喪的消息，沒達成指標從一次、兩次變成一個長期的狀況，就會覺得很疲憊。

個體層麵上，我們今年整體工資是穩的，但獎金明顯變少了，因為指標達不成了。

我們公司這幾年有比以往更頻繁的工作內容或者職位調動，但是沒有裁員。就我個人而言，之前有一陣子我的不安在於，如果這個工作消耗得那麽多，我應該用什麽樣的標準去找下一份工作？要怎樣看待我的職業生涯？

不過後來，多虧了一個自我支持的網絡，我發現在大環境不好的時候，我的心態還算是穩的。我也想把我的狀態傳遞給身邊的同事和朋友們，所以在閑暇時間會給別人做音樂療愈或心理輔導，我沒有考慮過把它當成一個收入的手段，但我覺得好像這麽做能消解我在職業上遇到的挫折，獲得價值感。

我發現自己從“這個生意能漲幾個點”這麽宏大的自己毫無控製力的事情，回到我能具象地得到幸福感的事情上，可能跟這個人聊完一小時之後，大家都變開心了，我就很樂意做這樣的事。

我用這種方式來“維穩”。如果真的要考慮今天該跳哪個槽？哪個公司怎麽樣？我覺得是沒頭沒尾的問題，會越來越慌。

疫情前，我關於職業生涯的觀感是麵向整個世界的，由於教育背景，會覺得去海外工作不是很遙遠的事。我身邊的朋友去國外工作，我會覺得那就是很正常的一個選擇。疫情後即便2022年我都仍然這麽想，但是 2023 年我開始真正感覺到了封閉。今年這種封閉感更強了，都別說是海外了，在中國之內應該怎麽走都看不清。

以前我通過社交媒體和在國外的朋友，對其他國家的事多多少少是知道的。我也經常往國外跑。疫情封閉之後，且不說外部因素，我自己就越來越覺得累，對他人的關心就少很多，也自我關閉了一些獲取外界信息的渠道。兩三年下來，我對外界的職場或市場在發生什麽就知道得很少了。雖然了解國外的信息渠道一直在那裏，但是我覺得世界哪都不咋地，對國外的工作和生活也沒有那麽向往了。



今年最大的變化是，我休假會重複性地去同一個地方休息。以前向外探索的時候，感覺世界是向我打開的，現在我要在我和世界之間隔一層，度假的時候選擇跟大自然貼近，跟人群遠離。

今年開始我對於未來收入的預期也變了。我一直不是一個靠職級或收入來評估自己價值的人，但是多多少少會覺得我的收入會穩中向上。但是今年看到房地產的趨勢，看到好多地方裁員，看到好多人突然從頂峰下落，難免要想到自己。究竟什麽是我的理想狀態？我是要一個勁兒向上拚？還是到一個什麽樣的狀態就夠了？

原來我以為個人能力大於環境時代，現在親身體驗到職業成功大部分是時代環境造就，而非個體造就的。我已經不再找那個峰值了，就想減少波動性。對於職業生涯我也不考慮那麽遠了，就想下個月、下個季度能不能維持穩定，不被換掉。

但是現在僅僅是想減少波動維持穩定，也需要花比以前更大的力氣。

對於工作我也從關注長遠的目標變成關注日常能做什麽，怎麽把手頭的項目做紮實。我覺得我還是挺享受日常工作的，今年紮紮實實地做了一些項目，重新開始和領導和團隊係統地思考策略，增長一些認知，從日常的事務裏找到喜歡這個工作的理由。



人員太穩定了，

年輕人沒有上升空間。

我們這個行業以前人員流動是很頻繁的，這兩年卻非常穩定。這就導致年輕人上不去。95後畢業生們學習速度快，能力強，但就是很難升上去，永遠隻能負責一小塊。有些年輕人就會選擇去互聯網大廠、或者去考公、或者離開北京。如果不離開，升職的空間也有限，公司更多是通過橫向的移動，為他們提供學習機會。

我今天還看到朋友圈裏一個985的小姑娘在“發瘋”，以前大學生儲備一個方向就行了，要麽找工作要麽留學要麽考公，她已經三手抓了，可是年底了還沒拿到工作的offer，也沒有拿到出國留學的offer，她最後還是要報名考公。



我們中國區的成長趨勢戛然而止，

變得非常保守。

用一個關鍵詞來形容這幾年就是“不確定”。我們公司受到了兩方麵的衝擊。

一方麵是內部的調整。公司前幾年戰略調整，以提升利潤率為這個階段的首要目標，做了組織架構調整，減少了創新上的投入，加大力度提升線上銷量。這種改變在當時是符合整個商業浪潮的，在一段時間裏也看到了好的生意走向。那時公司大概對自己品牌的 Equity （品牌資產）有足夠的信心，但是這樣“強銷量弱創新”幾年下來，發現品牌資產還是受到了一些打擊的。

另一方麵的衝擊來自高度意識形態化的輿論環境。從2021 年的新疆棉事件開始，我們在中國區的成長趨勢戛然而止，士氣受挫。同事們都覺得過去三年我們已經不像自己了，變得非常保守。所有對外的發聲都處在一種高度防禦的、高敏感的狀態。甚至一個模特的眼睛不是雙眼皮都會被消費者詬病。

我們這個品牌本來是非常忠於體育精神、不斷主動出擊的品牌。在這些衝擊下，在中國大陸地區我們經曆了長達2年的保守狀態。

新疆棉事件之後，我們停止了一切 Campaign，和明星解約，整個公司進入一種不發出任何聲音的狀態，在所有平台，甚至包括短信都不再主動觸達消費者。噤聲狀態下我們在各大平台的流量在一個月內就跌到穀底。幾個月之後才慢慢恢複小範圍麵向用戶的溝通。

這幾年，我們最大的犧牲就是不再做品牌層麵的宣傳，全麵地回歸到產品的溝通，以前哪怕產品的溝通都有一個背後的 narrative （敘事） ，但是近兩年的產品溝通就隻講功能。2023 年我們才慢慢開始恢複表達觀點，但是觀點還是非常中庸。

我感覺我們的品牌溝通曾經一度想對所有人說話，現在越發覺得應該隻對我們真正的用戶說話。這是蠻大的變化，我覺得也是好事。以跑步為例，以前我們會給跑步包裝糖衣，美化它，把它說的一點也不難，還非常快樂。但是今年我們不再美化它了，跑步就是痛苦的，但有人還是愛它。我覺得這反而是我們想回歸的真實的運動。今年奧運期間的廣告初入市場有很多爭議，但是那是我們品牌對運動精神的堅守，而這些爭議隨著一些現象級的勝利，開始贏得認可。我個人猜想，在運動的世界裏，“贏”不隻是一種結果，更是一種心氣兒，這種渴望拿下勝利的心氣兒是有感染力的。

政策對我們也有影響，比如2022年開始，所有用戶數據不允許出海。我認識的幾乎所有外資品牌都重新做了一遍自己在國內的數字平台，包括官網、小程序和APP。這種感覺就像在高速公路上行駛的途中換輪胎。

用戶看到的隻是這些數字平台的前端，但是後端要對接供應鏈、動態庫存管理、物流係統、交易係統、會員係統，所有接口重新做一遍。在資源有限的情況下，不得不做出取舍，有些APP 隻得退出中國市場。現在兩年過去了，功能才基本恢複完整，才有精力開始續上幾年前戛然而止的功能開發，重新開始追趕國內原本就很超前的數字應用體驗和能力。

這兩年的消費降級主要影響了我們在低價位段的市場份額。從數據上看，目前我們最擅長的還是高價位的產品，比如1200以上的鞋，但是在800-1200價位段優勢就微弱了，600-800元及600元以下的市場份額就丟的很厲害。以前可能有品牌光環，大家願意買打折產品，但是現在消費者寧願去買同價位的國產品牌。矛盾的是，工廠店春節期間大排長龍，所有工廠店春節期間的銷售都遠超預期。

過年回老家的時候，我發現我的哥哥弟弟姐姐妹妹穿的都是FILA。我們天貓上最大的競爭對手就是FILA，之前我一直納悶是誰在買FILA，因為我在北上廣幾乎看不到。出去旅遊會發現那種公務員家庭全家人都穿科隆（Kolon）和迪桑特（Descente）這種品牌。這隻是我個人的觀察，也沒有量化。我猜想體製內的人對於明顯的海外品牌，尤其美資品牌會敏感，但迪桑特這種品牌形象沒有那麽鮮明，商標小小的，會被看作是一種安全的選擇。包括FILA，雖然是意大利品牌，但是因為被安踏收購了，也有安踏的光環，體製內穿也很安全。但是有趣的是，我老家做公務員的親戚會給自己的小孩買我家品牌。



我相信品牌還是重要的。

現在我覺得我們在一個 U-turn 剛剛轉過彎的地方，我自己是有點樂觀的，而且我覺得這可能不隻是我們品牌的 U-turn，也是一種趨勢的開始。

雖然現在有一種說法，新品牌都靠產品，不需要廣告。但我覺得重要的不是你拍一條廣告片，重要的是品牌有觀點，知道自己是誰。盡管有消費降級、有意識形態的撕裂，作為一個品牌講清楚你是誰仍然是重要的。

我們今年做了一些引發爭論的事，但是我們重新做回有自己主張的品牌，這是對的。你說鞋子的差異性能有多大？現在技術材料本身的可獲得性是很高的，因此做差異化還是需要品牌。

我們今年做了一些線下活動，也給了我很大信心。我在活動上親眼看見熱愛跑步的人，聽到他們分享自己真實的故事。我相信我們會做更多以前經常做的事，包括線下活動，還是要真的去到消費者麵前去溝通。另外也要提供更多切實的服務和體驗，包括我們現在有幾十家（經銷商）店鋪是有跑團的，每周一起跑步一到兩次，他們之間會形成非常強烈的關係，這是真實的人際關係。

品牌資產是要累積的。隻要品牌停止了這方麵的投資，品牌資產就在丟失，你甚至不用做什麽損害它的事，它自己就流失了。

有些國產品牌的進步很快，也招攬了許多資深內行人士，紮實地深耕產品創新和用戶體驗。撇開競品關係，單純作為熱愛運動的人，我很尊敬它們，而且中國運動文化的普及和深化需要整個市場共同努力。但是，也還是有些魚龍混雜的做法存在。我尤其關注品牌與職業運動員的合作模式，到底是在把他們當作工具，甚至不惜做出違背體育精神和有損運動員生涯的事，還是秉持共贏，助力運動員長足進步，簽約運動員其實冷暖自知。



心理上的脆弱性，

讓大家避免衝突，不敢講真話。

以前覺得升職是件容易的事，做得好就有機會。現在大家都明白上升通道非常有限了。不僅向上流動少了，從前有很多跨區域的流動，現在這種橫向流動也少了。另外，外國人的含量也急劇下降。疫情前我日常溝通中大概10-15% 是外國人，現在很少碰到外國人了。市場部領導層之前有一半是外國人，現在隻有兩三個。

我每周都要給負責創意的老板們講我們的創意。以前我得費勁用蹩腳的英文講一些本地的洞察，他們的觀點不一定對，但是因為文化背景不同，總會給我一些沒想到的角度。現在大家背景都差不多，我能獲得的挑戰跟激發就少很多。這對創意而言不是好事，大家做的東西容易陷入一種套路。

我們漲薪的政策調整了，在組織架構調整的時候，有些人接到了降級降薪的offer，就看他們接不接受這個offer。但很少聽到關於待遇的抱怨，可能因為總體來說薪水還是體麵的，年假比較多，也會給大家相對的自由，比如夏天的周五下午不用上班。整體而言這是一個比較尊重人的公司。

這幾年公司文化是有變化的。過去大家爭論問題都蠻大膽，我甚至聽到過很激烈的討論。大家秉持體育精神，很直接，沒有商務吹捧。這兩年不太敢講真話了，跟社會整體的變化有關係，可能心理上的脆弱性，讓大家避免正麵衝突，包括年輕一代好像會很難接受負麵反饋。現在我們每年還有一些和心理健康有關的福利假期，就是因為公司感覺到大家有過於焦慮的情況，需要調整工作狀態。

我們一直是卷的，現在仍然卷，但是以前卷是為了把東西做得更好，自己逼自己。現在還有一種卷是在卷彼此的credits（功勞）。可能大家都經曆了裁員，會想為自己贏得更多的成績，在老板麵前爭取曝光度。大家覺得如果自己是個小透明就會成為下一輪被裁的人。



世界很割裂，

反而激發了我的好奇心。

不管是疫情期間還是過去一年，我的職責一直在調整。我今年1月接了一個新角色，在一個大家都在變化的過程中，我要很快地找到自己的位置。今年我的工作是超飽和的。工作日周一至周四，我早八晚九，不過一般周五到周六日我們不太會加班。

今年夏天有一陣子我在看心理醫生，因為我有點burn out。我自己也嚐試了各種辦法，包括坦誠地跟老板講我壓力太大。我也嚐試了一個情緒訓練營，進到一個20天的計劃裏，每天在社群裏打卡一些輕量化的心理學小任務，包括冥想、呼吸等。最後我發現對我來說唯一有用的還是去把事情一點點做出來，在這個過程中我的的情緒問題反而就被解決了。

過去四年是我看書看得最密集的時間，這個世界有很多的割裂，反而激發了我的好奇心，重新回到不斷學習、好奇心旺盛的狀態。所以即便我壓力很大，也很忙，但是自我滿足感是高的。

我已經40歲了，我覺得我還在自己的奧德賽階段（注：奧德賽階段，指介於青春期和成年期，自我探索和尋找時期），好像人家的青春期是奧德賽，我到現在還在尋找，我覺得一直在探索這件事情本身給我比較大的滿足感。



身處重點發展行業，我感覺到的不是欣欣向榮，而是競爭的殘酷。

我是2021年加入這家公司的，當時新能源汽車行業正如火如荼，現在進入回歸冷靜、回歸商業本質的階段了。

這幾年政策退坡一直在發生。最早的時候，政策補貼非常厲害，以至於很多企業就是去騙補的，他們造的車不用賣出去，單是拿補貼都能賺錢。最早是補錢，後來是購置稅減免，現在購置稅減免馬上也要結束了。

這個行業的另一個處境就是競爭殘酷。因為其他經濟板塊不行了，尤其像房地產這種支柱產業不行了，新能源賽道就有很多錢湧進來。其實背後的投資非常複雜，很多資本在理想、蔚來、小鵬都有投資，包括雷軍自己也投資其他車企，也自己造車，華為也躬身入局。總之資本想進這個行業，智能產業要轉型，也會進入這個領域，導致競爭加劇。

以前車企每個月發一次銷量，現在一些特別卷的品牌恨不得每三天發一次銷量，讓優秀的人卷到更多錢，拿到更多銷量，也讓銷量慘淡的品牌快速淘汰出局。很多品牌怨聲載道，因為你不發自己的作業，會有人幫你發出來。水軍、黑粉、紅粉這一套，車企也玩得很溜了。前陣子理想MEGA 汽車遭水軍攻擊，也有競爭品牌的員工被警方調查。

汽車用戶也在消費降級。以前消費者購車會先定義自己要買什麽級的車，A級、B級、還是C級，今天根本不考慮級別，就是跨級、跨價格段、跨能源形式、跨座位數，全部放在一起比價格。

價格戰打得特別厲害，比亞迪一個月可以賣四五十萬輛，就是因為它的很多產品都是七萬、八萬、九萬就能買到以前 15 萬的體驗。特斯拉也一樣，從一個 80 萬的品牌慢慢變成一輛車隻要二十萬出頭。所以合資車，像本田、豐田、大眾、奧迪、奔馳、寶馬這些品牌壓力非常大。

競爭激烈到什麽程度呢，舉個例子，過去一輛車研發周期要五年，現在最快也要兩年，意味著它還是一個長周期的產品。往往一個產品還沒有交付出來的時候，這個產品的市場站位已經被占了。華為體係一年可以出四五輛車，它把智能科技品類的節奏帶到汽車品類裏來了。

大家節奏都越來越快。很多時候你發現你明年要交付的產品已經不如競爭對手今年交付的產品了，這是很痛苦的，怎麽辦？是降價，還是回爐重造？壓力寫在每個人臉上。

身處這個行業感到的緊迫性和不確定性很像在互聯網大廠的感覺。裁員是很日常的事情。理想是分產品線裁員的，純電產品線幾乎腰斬。蔚來去年（2023年）裁了一波，大概裁了20%的崗位。合資公司裁員更厲害，大眾、福特都裁員了。我在福特的幾個朋友都是拿了大禮包走的。

這兩年不斷有品牌在告急，前年是威馬，去年是高合，眼前極越汽車一夜解散，通用破產警告，福特電車退出中國，每隔幾個月都能聽到一個你覺得是“巨大的駱駝”倒下的消息。

這種殘酷的感覺是疫情後開始的，疫情期間大家還有盼頭，覺得疫情過去會好起來。但是後來大家發現經濟起不來。2023年初，我覺得很多投資人反應過來了。以前新勢力造車去融資很容易，但是疫情之後投資人更審慎，新勢力汽車公司的現金流遠不及過去健康。



國人普遍樂觀，我在行業之中，

並沒有這麽樂觀。

中國在智能電動車的賽道算是彎道超車了。在油車時代國產車是沒辦法跟國外品牌對抗的，品牌溢價很有限，而現在中國品牌可以要高價，理想、蔚來、問界是有一定的品牌溢價的。國產品牌的份額和心智上升得非常快，合資品牌正在失勢。今天這些頭部國產品牌更懂得中國消費者的需求，在產品定義上、營銷溝通上比過去的合資品牌要技高好幾籌。當然特斯拉仍然是強有力的競爭對手。

國人好像普遍樂觀，但是我處在行業之中，並沒有這麽樂觀。先說芯片，論研發水平中國已經步入世界一流，但如果談到製造水平，例如3納米、 5 納米高精尖的芯片，中國與世界頂尖水平仍然存在一定距離。

一輛車要裝載上千枚芯片，有通信的、娛樂的、傳感器的、自動駕駛等等各種芯片。芯片卡脖子就會讓整車的交付能力很差。咱們現在的智能汽車大部分用的還是國外的芯片。中國公司自己研發芯片也有流片成功的，但是真正到成熟量產可用，還有很長一段路要走。芯片製造工藝特別複雜，造芯片的設備都是既高精尖又重資產的東西，一套設備的研發和製造可能就是幾十億、上百億級別的。

我們在技術上的差距還很大。舉個例子，我們在智能駕駛上現在幾千塊錢成本做出來的東西，仍然趕不上特斯拉幾年前就可以花幾百塊錢成本做出來的結果。我自己有兩台智能汽車，一台特斯拉是好幾年前買的，還有一台國產智能汽車。特斯拉低成本的視覺方案的體驗比國產車幾千塊配備激光雷達的體驗還要好，這兩輛車開起來的感覺，一個是遊刃有餘的老司機，一個是愣頭愣腦的機器。這就特別像蘋果機和安卓機的對比，安卓機可能各種堆料，蘋果機用的CPU算力、內存、分辨率可能都不如你，但就是能把體驗做得很絲滑。

這個行業的另一個挑戰就是頂尖人才的流失。今年小鵬自動駕駛負責人就去了英偉達。我周邊有兩個朋友要讀博的時候，一個學視覺算法，一個學自動駕駛，幾年前他們一個拿了德國的offer，一個拿了美國的 offer 走了。

另外，整體市場的涼意是每個人都能感覺到的，我好朋友今年換了房，幾年前買的房子縮水了100多萬。但是感覺大家對於這種事情也不太大驚小怪了，時代的雪崩中，每個人頭上都會落幾片雪花吧。

注：相關數據

據中國汽車工業協會分析，1-11月我國汽車產銷累計完成2790.3萬輛和2794萬輛，同比分別增長2.9%和3.7%。1-11月，新能源汽車產銷累計完成1134.5萬輛和1126.2萬輛，同比分別增長34.6%和35.6%，新能源汽車新車銷量達到汽車新車總銷量的40.3%。合資/進口車市場占有率下降，今年10月，中國品牌乘用車共銷售193.1萬輛，市場占比首次超過70%的大關。



我看到很多曾經努力的人在往回退。

雖然說站在公司的角度會比較擔憂。但在個人層麵不是很擔憂。我想自己有一技之長，即使這個公司沒了，我可以再找其他工作。

這兩年人的狀態還是有變化的。如果說把同事分為兩類人，一種是聰明地躺平，一種是進取的。這兩年“躺”的人肯定是在增多的。我自己曾經屬於進取的一類，總希望能真正影響決策者，但是越想改變點什麽，結果越是會預期違背，不僅建議不一定被采納，反而要背更多鍋。

所以我越來越傾向於聰明地躺平，隻做我自己覺得重要的、有影響的事，其他事都會盡可能地推掉。不讓自己陷入一個苦哈哈的狀態，努力得比較"克製"。不僅是我，我看到很多曾經努力的人在往回退，包括我這個年紀的，也包括剛畢業的年輕人。

還有一個因素，就是現在升職和漲薪是完全不相關的。HR （人力資源部）冠冕堂皇地說在這家公司，但凡不跳槽，想要收入增長是非常難的。你可能獲得一個很大的升職，加薪寥寥無幾。這幾年也沒有普漲這個概念了，也沒有年終獎，就連寫在合同裏的也沒有了。

今年我把更多時間和感知力都放回到家庭裏去。每周至少運動兩次，除了項目要出差或加班，10 天裏麵有 8 ~ 9 天都準時回家跟家人一起吃飯，陪孩子玩，給孩子洗澡，陪孩子睡覺。我自己也享受在其中。周末一定會有一場運動，會有休息時間。基本上每個周末至少有一整天可以保證是家庭活動時間。



特別優秀的年輕人

卻隻能做一些螺絲釘的事。

智能汽車這個行業相對來說民企還是比較有競爭力的。我在上海比較熟悉上汽（國企）。上汽一些優秀的人都在往互聯網造車的民企跳。上汽的很多品牌也是不停地重組，有些甚至退市了。上汽的人對自己的評價就是發的出來工資，背後的保障還是在的，但是也沒有什麽發展的機會。裏麵還是很官僚的，比如聽說上汽還是用上海話，不講普通話的。

所以優秀的年輕人還是在行業頭部的幾家公司，就是比亞迪、華為、理想、小鵬、蔚來。

但是我們現在社招都不招了。招實習生隻看清北本科、211 的研究生或者藤校的畢業生。實習生過來就純“刷履曆”，我們會第一天就跟他們明確說我們沒有headcount ，實習之後留不下來的。身邊的實習生都是哈佛、MIT、藤校的。在我看來很多實習生的能力都是超過他們的 mentor （上級）的，有一種倒掛的感覺。因為這個賽道的命運還沒有被充分定義，還有想象的空間，所以還是很多人想進的。

我們部門好幾十人，就隻有2個應屆畢業生。他們展現出來的質素很高，但他們在這邊工作得挺不開心，覺得價值發揮不出來，做一些小螺絲釘的事情，每天做得很麻木。



每周發銷量排行榜，

然後大家在排行榜上各自加定語。

2019 年5月16日美國商務部第一次宣布對華為製裁，大家第一次發現一個國家竟然能夠動用國家力量來製裁一家企業。從公司來講，那時候勢頭已經非常好了，突破千億美金收入，手機全球市場份額已經快登頂了。製裁之後經曆了幾年的低穀期，最直觀來講，我們的年終獎下降了。

我覺得從 2023 年9月 MATE 60 發布之後，公司又呈現一個上升趨勢。因為 Mate 60 的發布，我們比全社會預期的要更早一些解決了美國製裁的製約，大家都感覺很鼓舞和提振士氣。而在那個時機我們又提出鴻蒙原生應用全麵啟動，也就是要做真正中國獨立自主的操作係統，我認為這也是一個合適的時機，因為合作夥伴對華為的未來重拾了信心。

今年又推出了一些創新性的產品，9 月份發布了全球首款三折疊手機，雖然賣得挺貴，但因為辨識性明顯，還是供不應求。我們之前就說如果華為作為中國市場上的 top 玩家，能把價格和 iPhone 拉齊，這對整個供應鏈以及其他的手機品牌都是好事——這樣大家才都有肉吃。隻有你能讓行業上下遊都掙到錢，大家才能拿出更多錢去做技術投入，這個行業才能真正發展起來。

當然產品的創新度要能夠支撐溢價。去年發布的六座車 M9 是一款超過 50 萬的新能源SUV，銷得也很好。當時我們有個調研發現，買 M9 的用戶基本上都是從奔馳、寶馬、奧迪換車過來的。前段時間預熱亮相的一款旗艦車，價格在 100 萬至 150 萬之間，開啟預定後沒想到兩天內就有 2, 000 多個預定。同等價位的豪車在中國市場上一年也就售出 2, 000 多輛。一方麵說明說明富裕層還是保持著購買力，另一方麵說明像車企，手機行業的卷帶來的效果是行業整體品牌認知度和信任感的提升，消費者願意為此買單。

今年我還有一個感覺就是大家更卷了。手機品牌過去可能一年隻發布兩次，現在很多品牌半年就開好幾場發布會。因為每個季度都會有市場份額的排名，手機廠商壓力也很大。車企更卷，每周都有排行榜。大家在這個排行榜上各自去加定語，比如我是哪個細分市場的前三，尋找一種有利於自己的數據表達。

我目前在做原生鴻蒙操作係統的工作。這個操作係統的意義非常重大，如果有一天美國極限打壓我們，不讓中國的手機使用 iOS 和安卓的操作係統，我們還能有中國人自己的操作係統。因此，黨政央媒很理解這個意義，原生鴻蒙發布的時候，記者來做全方麵的采訪，連續上了新聞聯播，焦點訪談，東方時空等，史無前例。

建立這個操作係統最難的是需要說服那些應用的擁有者盡快適配。應用的擁有者有的是公司，有的是政府，比如廣東省用的是粵省事，浙江是浙裏辦，上海是隨申辦。我們今年跑了很多省市，對方都是理解這個國家和產業意義，比較支持，樂於起示範作用。但是從上麵的領導認可，到下麵的技術人員去投入去執行，實際行動起來有些沒有預期中快，原因也有很多，比如一些地方預算吃緊，因此我們也會拿出很多激勵和扶持措施。我們在幹一個過去沒有幹過的事情，摸索著前進，因此今年非常忙，完全在打一場新的戰爭。

盡管公司在逆勢上揚，但是大環境的艱難我還是能感知到的。我們家在前些年換房子的時候，把家裏的存款幾乎用盡了，但是當時很有信心，並沒有那麽大的壓力。現在手上的存款比那時候多了，但是你讓我現在換房子我是不敢的。信心還是受大環境影響的。



外包很難招到優秀的年輕人了



我們不太有裁員的壓力，總感覺人是不夠用的。社招比較少了，但是我們一直在通過人力外包公司去招聘。很奇怪的是，以前我們外包還能招到一些不錯學校畢業的年輕人，他們願意在這裏積累兩三年經驗，作為跳板再轉去其他公司做正式員工。現在外包招聘的候選人素質整體不如以前。我很好奇，外包崗位薪資並不算低，卻招不到人。市麵上一直說大學生都找不到工作。他們都去哪了？

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