空手一方客
收獲了一種恬靜的生活, 像一條波瀾不驚的小河, 流過春夏 流過秋冬
Dell公司周二正式宣布：該公司同意將自身出售給創始人兼CEO Michael Dell和銀湖私募股權投資公司。按每股13.65記，交易總值為244億美元。
這個消息傳了很久，從1月11日就開始了。說真的，還真沒太多的人把它當成什麽大事。原因是，桌式PC時代日漸疲弱，打擊最大的當然就是那些個前幾年風光至極的電腦大玩家。現在，惠普、Dell、宏基，這類公司多它一個不多，少它一個不少，遲早都會貼上輿論的沾板。借用Intel的話說，3年後不再玩那些爛台式主板。你說，麵對移動計算的大潮，Dell、聯想、宏基、這類公司，再怎麽折騰，還不那樣，還有什麽好玩的。今天你多一台，明天我少一台，那數字像農民的工分，搞來搞去還是那30個，該農民還是農民，跟城市的小市民就是不能比。所以，無論他們如何勞命傷財投入布局，對他們的未來，你用腳趾頭都能比劃出來。
在這些公司裏，除了惠普老大喜歡折騰當了好幾回影帝，效果不彰沒起色，被人不斷魚肉之外，另一個悶騷不安分的其實就是Dell公司了。Dell這個人本分進取，一直不斷地思索給dell公司找出路，套路不少，下的功夫也不小，不過全是跟腳的料，從來沒什麽創新。這年頭，大時代大方向都變了，隻在原來的道上小打小鬧搞改良，實在難濟於事。沒有創新的人是不可能超越的。就是說，腦袋決定它根本不可能一步跳出傳統的時代，再怎麽折騰都還是那回事。現在哪，不要說私有化，就是他Dell個人百分百成了獨裁，在如今的道上還是一抹黑，除了幾個星星，東西南北都分不清，很難看到東方的曙光。誰也救不了在PC平台上打轉的Dell。那原因就是：
成也直銷，敗也直銷。
1984年Dell成立，本就一家為個人終端用戶服務的小店，做大之後，還是對用戶端的市場熟腳熟路，所以Dell一直沿用傳統的送機到用戶：就是所謂的直銷。正是因為直銷的快捷，讓很多小公司一直活得不錯。Dell做到那麽大規模，還能繼續發揚直銷快捷的STYLE，實屬難得。兩年後就有了6000萬的業績。1988年在納斯達克上市，實現了第一次公有化。
上市這公有化讓Dell拿到了很多現金流。不過，這對Dell來講並非那麽重要。因為Dell本來就不缺錢：他直銷到用戶是現收，而他給廠家原材料的支付期至少30天，甚至60天，90天，所以，如果每個月銷售1千萬，他手裏至少就有1千萬的現金流。就是說，直銷不僅減低了中間環節的層層剝皮巨大開銷，而且讓他的手頭現金極為充足，想幹嗎幹嗎。這讓Dell在PC市場成為不可一世的新秀，把老牌的PC康柏和IBM，全都繳了械。到了2002年，Dell已經跳到全球PC老大的寶座，市值也瘋到1000億，真是登峰造極。這也成了MBA教科書上的所謂“直銷模式”神話。
到了2004年，Dell自己的個人崇拜也達至頂峰。他老生在在，掛著成功光環“退據”二線，讓Kevin B. Rollins當了Dell的CEO。雖說Dell先生還是掌舵人，但這Rollins也有自己的套路玩法。著矛盾就出現了。如同老毛看不慣劉鄧路線，覺得製船不如買船太反動，人家Dell也是高舉自力更生艱苦奮鬥、不假於人大旗的。--- 看來，從底層幹起來的將軍領袖都這德行。Rollins當時想爭取發展渠道的作用、假手於人開發自己接觸不到的市場、讓別人幫助自己去服務市場細節。但這路子在Dell先生的眼裏實在太修正，太不舒服，他便給了Rollins一個封資修的帽子，在2007年把他給開了。那時候惠普/宏基的銷售數字大過了Dell。
如同1967年老毛全麵回駐中樞，2007年1月，Dell也在一批新小將、老部帥的擁簇下，重掌CEO，實行資本家專政下的自我繼續定位。2007年這一年，Dell業績達610億，實現少許增長，但這勢頭並未持久，2009年的業績就跌破600億。在此期間，Dell不僅在渠道上毫無進展，下麵的小服務公司一律不買他直銷的帳----因為你的直銷動了人家下遊公司的奶略。人家幫你就是宰自己。Dell還在PC之外的消費市場栽了滑鐵盧，音樂播放器、手機等領域都是以失敗告終。其實，當時Dell和HP一樣，也玩過平板，一樣把投入打了水漂，隻得黯然退出。2011年媒體采訪Dell，他說：“我複出之後，平板崛起，但我自己完全沒預見到這個趨勢”。
如同惠普加入企業市場，和IBM， CISCO，ORACLE等的一決高下一樣，DELL在這領域也步也趨。Dell說，光賣PC讓公司淨利潤進步維艱，而企業市場更廣闊更有錢賺。以直銷小PC見長的Dell，要進入這個市場難度真的很大，所以他選擇了鄧的改革路線：以收購引進彌補自己的技術短缺和市場白板。
因此，2010年，戴爾進行了全麵並購，先後收購了雲計算解決方案公司Boomi、虛擬存儲公司Compellent、安全服務公司Secure works、網絡設備公司Force10 networks。還有，斥資14億收購Storage管理公司EqualLogic；以39億收購IT服務公司Perot Systems。過去幾年，Dell收購的企業多過20家，幾乎都和企業解決方案有關。尤其在醫療保健這類IT服務方麵，Dell分得了很大的一杯羹。
不過，Dell就是Dell，PC就是PC，直銷就是直銷。不僅Dell的年業績620億中，PC業務仍占1半，並且超過90%都是自己直接付運的，這多少幫了Dell進入企業的市場，但也正是這個“直接”，繼續妨礙了小服務公司對他的幫忙。什麽地方都得親力親為，為了一杯牛奶，也得養著一頭牛。效果不彰，成了很多小市場，偏遠地方的雞肋。2012年，Dell被迫“激發無限”當口號，和“人定勝天”口號差不多，公司堅持向解決方案提供商的轉型（改革）戰略目標全麵邁進。
不想再看婆婆的臉
作為一家上市公司，一方麵要為轉型作短期看不到回報的持續投資，另一方麵要拿出穩固的財報數據給資本市場炒作。這對一根筋的Dell先生，確實束縛不小，讓他無法作出快速的選擇和戰略應變。加上機動計算的不斷侵蝕，傳統PC出貨量持續下滑，大環境對Dell實在不利。這幾年他在企業服務方麵投入太大了，幾無退路；他在移動計算的投入幾乎為零，舉步艱難。所以要發展，不論情願與否，Dell隻能走惠普一樣的企業服務化了。而走這條路，投入大，見效慢，尤其過去兩年HP的前車之鑒不大好看，那它Dell隻能啟動私有化，然後以專製手段，對公司業務進行徹底的梳理，甚至於拆分。
私有化後，Dell不必向投資人回報，不必讓分析師說三道四，在賣硬件的同時，向軟件和服務兩麵全力猛進。這就是Dell的發展空間。
私有化真能救了Dell？
都說1949，隻有社會主義能夠叫中國，到了1999年，就隻有資本主義私有化能夠救中國；到了今天，發現全社會腐敗，全環境汙染，貧富不均的動氣普遍，就隻有反貪打黑+公平分配能救中國了。一樣，Dell說隻有私有化能救他，真的嗎？
現在，IBM、惠普、甲骨文，在企業服務市場的高段，提供了全麵的軟+硬+服務的解決方案，形成了定製研發的能力和服務的隊伍。Dell到達到這個實力，還需時日。今天，既然Dell宣布了私有化，成敗都在他的一決。Dell這次交易巨大，就是因為Dell自己還年輕，48歲，還有大段的路可已造化，這是IBM/HP等不能比擬的。當然，雖說私有化給了Dell開放的機會，讓他放開了手腳，但同時也把他逼到了一根筋的路上：再沒回頭的路。這私有化不僅是Dell個人的人生分水嶺，也是Dell公司的分水嶺，都得以嶄新的麵貌麵對殘酷的現實。但願Dell成為另一個“神奇小子”，給自己搏來第二春，讓Dell公司能“起死回生”，走得更遠。
行文至此，我總的認為，dell的挑戰依舊：在PC老路和老校場打轉的這類公司，實在沒有什麽好樂觀的。這個事實不會改變。
那為什麽微軟要投20億？
私人持股讓公司容易換道。改革成與不成，本來Dell不私有化，微軟的風險也一樣大。因為：本來Dell就是微軟的重要夥伴---每個季度微軟向Dell發放的OS/Office等軟件價值不菲，都是不必現付的；私有化後，確保Dell仍是自己的合作夥伴，對微軟來說是一種既得利益。那是一種權力，可以分享Dell的成功；那也是一種義務，必須讓Dell成功，讓自己的OS/ Office/ ServerOS順便帶出去。
同時，Dell也會向平板電腦/超薄本進發，為後PC時代的移動計算的終端部分下力。這些平台目前就是iOS，Android，和MS。微軟必須趁Dell未起來之前，全部“綁”住他，以維護自己的地盤。而這種獨一無二的巨大交易，本身就是微軟的機會，留著來還有50%贏的機會；放棄了那可就是100%的失去。
再說，現在交易機會很好。過去一段Dell股票低，股民無心戀戰。這不論對Dell，對銀湖，對微軟，13.65幾乎沒什麽大溢價，是收購的大好機會。過去Dell收購別人已經花了100億；未來四年，它不必再花太多的收購錢，就可以開練；同時微軟通過戴爾保住了自己原有的銷售通道。當然人們會關注：微軟對戴爾的未來策略能有多大影響，能有多大的回報？如同改革是一回事，改革能否向好那是另一回事。要分開看，分開看。
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1、問：戴爾公司“私有化”是什麽意思？
答：“私有化”是指一家上市公司宣布退市，其股票不再在公開市場交易。通俗地講，“私有化”就是幾位大股東共同出資買下市場中的流通股，完全掌握公司的所有權。
2、問：本次“私有化”的參與方有哪些？
答：三股力量：戴爾公司創始人邁克爾·戴爾，美國風投機構銀湖資本，以及微軟領導的財團。
3、問：本次“私有化”的價格是多少？
答：上述三方將以每股13.65美元的價格收購戴爾公司在外流通股，總額達244億美元。
4、問：戴爾公司為何“私有化”？
答：原因有很多。一個重要原因是，該公司正謀求從“PC公司”向“服務公司”的轉變，但直到現在，華爾街和大多數媒體依然將戴爾稱作PC公司。戴爾就像中了這幾個字的詛咒，無論怎樣努力也無法重塑形象。“私有化”後，戴爾能夠擺脫審查和股東的壓力，專注於戰略轉型。“直銷”和“服務”就合拍了。
5、問：戴爾公司“私有化”麵臨哪些難題？
答：作為老牌科技廠商，戴爾多年來形成了龐大臃腫的管理層，官僚作風盛行，高管間相互牽製和攻訐。導致戴爾失去了明晰的戰略定位，外界隻能將其視為“PC公司”。私有化或許能緩解外患，但戴爾公司的內憂也亟待化解。
6、問：在“私有化”後，戴爾接下來可能做什麽？
答：“私有化”意味著少數幾個大股東將徹底掌控公司。接下來，戴爾將重新梳理集成業務，甚至分拆出售。
7、問：微軟為何要參與戴爾“私有化”？
答：分析人士認為，微軟斥資20億美元參與戴爾私有化，目的之一是獲得後者在網絡直銷方麵的豐富經驗。這對於正在竭力拓展硬件業務的微軟而言頗具價值。
8、問：你看好Dell的私有化嗎？
答：多年來，我一直關注戴爾的曲折成長。雖說私有化不啻於舉起白旗，承認自己無法在公開市場上贏得一場戰爭的勝利。但，這是一場樹立“服務公司”形象，不至於淪落為一家純粹的PC公司的戰爭。所以不得不為之。私有化，好不到哪去，但也不會比現在更壞。至少可以輕裝上陣，死也可以延傳久些。
9、問：為什麽Dell不放棄PC？
答：Dell想放棄PC業務，但他做不到。一是他日常吃飯的來源；二是他的直銷形象，沒有中間緩衝，那些仍在維修期的PC如何辦？三是它要打入企業，必須一條龍服務，沒了PC就沒了和IBM/ORACLE一叫長短的長板了。你不看惠普說要退出PC市場，後來又改弦更張不退了，就是這個原因。在PC成為日常用品之後，繼續製造這些產品，好讓自己提供的服務更全麵，將PC、服務、軟件、服務器、打印機和其他產品一起打包，作為整體解決方案進行銷售。如果沒有自己的PC業務，競爭對手就可以趁虛而入。
10、問：為什麽資本市場認為Dell就個PC商？
答：其實，不僅華爾街無法轉變觀念，仍然把Dell看作一家PC商；主要還是在IT界，因為Dell的直銷害了太多的中間服務商和個體人員，人家不會對你的改變做宣傳。即使你進步了，人家還是貶低你，這是人類的本性使然。何況Dell動了大多數人的奶咯。人家的擔心不無道理。直至現在，大多數媒體依然將戴爾稱作PC公司。甚至可以說，戴爾中了這幾個字的詛咒，無論怎樣努力也無法重塑形象。
既然PC將死，機動計算大發展，無法擺脫PC形象的DELL，唯一的指望就是自我改變。改變的過程當然有變數，甚至會直接影響銷售。在公在私是不一樣。私有化讓一切動作可以盡快完成，讓消費者安心；在公的話，就會如同HP，天天扯皮。
這次私有化的第一步有點混亂，其實任何一家這類大公司要改變的話，都會問題多多。決不止Dell一家。說實在，我覺得，Dell的私有化算是順利快捷的。能在這麽平穩的環境下得到平穩過渡，從公有化到私有化，中國的改革還花了20多年才完成的，還搞得不倫不類大家都不高興。
對Dell來講，退市是明智之舉。退市後能否得到預期，那是另一個故事。
總之：移動計算的時代的到來，太多的人上位了，也有太多的人被淘汰，--- 這是任何一個變革時代的無情鐵律。
