特立獨行
真理在開始的時候隻掌握在少數人手中，往往是在一個人手中，但卻對大多數人有重大的影響。
（〇）戰略是一個大題目。
戰略是一個大題目，影響一個公司的存亡，影響一個國家的興衰，影響每一個人的命運，不可不察。
一方麵，因為戰略的重要，有必要寫點什麽。另一方麵，戰略這個題目太大，很難寫清楚什麽。所以，勉為其難。
1999年，我說互聯網是一個泡沫，解法是uphone，當時沒有人信。隨後，互聯網泡沫破裂，一些學計算機的失業，互聯網大佬AOL和Yahoo式微，手機公司Motorola、Nokia、Blackberry衰落，蘋果等新的手機公司興起，計算機整個行業火爆。順便說一下，蘋果手機不創新也就走到頭了。
上世紀六十年代，美國發明家富勒告訴赫魯曉夫蘇聯需要改革，赫魯曉夫聽懂了，但被搞下去了，1991年蘇聯解體。
這些戰略進程時間跨度太大，事件太複雜。新冠是大家正在經曆的事情，事件不太複雜，記憶還不模糊。如果采用我的反向隔離戰略，僅美國就可以減少100萬人的死亡，避免萬億美元數量級的經濟損失，也就是說每個家庭平均減少一萬美元的損失。
（一）戰略，被遺忘的藝術。
戰略，在軍事意義上講，就是大規模集團作戰的謀略。現在引申為實現某種目標的高層次全方位的行動策略。
戰略是藝術而不是科學，不是你看了一遍《孫子兵法》《戰爭論》就學會了戰略，需要悟，需要實踐。藝術的原創是很困難的很稀少的，藝術需要傳承，一般是師徒式的傳承。
被遺忘的藝術，就是從業者不多，沒有曾經的輝煌。從前，謀士或軍師是國君的座上客。Roger Martin，多倫多大學商學院前任院長，曾經寫過一篇同樣標題的文章，感歎商學院的戰略教授越來越注重寫論文互相引用，炫耀數學而忽略實用，戰略谘詢公司，如波士頓谘詢、麥肯錫，也很少做真正的戰略谘詢。
（二）戰略為什麽被遺忘？
一個行業要興旺發達，要有買家和賣家。買家要識貨，知道貨物的價值，願意出合適的價格購買，賣家就會不斷提高水平，滿足買家的需求，因為賣了一個合理價格也就有不斷提高的本錢，這樣形成了一個良性循環。
一個原因是沒有戰，也就沒有戰略，也就沒有戰略家。春秋戰國時期、三國時期，國君有生死存亡的競爭關係，所以懂得戰爭也懂得戰略家的價值。中國在宋以後，主流是宮廷內鬥的技法，戰略家沒有價值。美軍因為經常打戰，軍事戰略水平就比較高。
另一個原因，就是現代職業的專業化，在越來越窄的領域變得越來越精，而對整體的理解越來越難。在維持現狀的情況下，人們隻需要依賴專家，不需要戰略家。這種想法短期來看是節約成本的，因為戰略家是很昂貴的，但是這種想法是短視的不可持續的，因為變化是永恒的而不變是暫時的，長期來看沒有戰略家是風險極大損失慘重的。原則上講，CEO要製定或者至少參與製定戰略，但很多時候隻是管理。
軍事院校和商學院一般會開設戰略課程。理工農醫一般都沒有戰略課程。戰略家要對整體負責。軍事戰略家要在不完整甚至很多錯誤情報的情況下製定出致勝的戰略。
（三）CEO、戰略家與專家的關係。
以交響樂團作比方，戰略家就是作曲家，CEO就是指揮，專家就是各類演奏家。作曲家要了解每一種樂器的功能，但不一定會演奏，作曲家知道演奏得好不好。指揮要理解整個樂曲，組織一個團隊，把作品呈現給觀眾。
但在軍事或商業戰略中，三者的互動要複雜得多。有時候，CEO就是戰略家。專家也不是單純地聽從指揮，也可以反過來影響和改變戰略，有時候甚至通過董事會把CEO趕走。營級戰鬥群和Agile，都是現在組織管理上的戰略適應性變化。
專家一般易於接受在原係統下的小改善的創意，而不容易接受改變原係統的顛覆性創新。小發明是戰術，一般不超過CTO層次就可以判斷決定，而重大顛覆性創新是戰略，要在CEO和董事會層麵討論。技術專家往往對外來創意有抵觸情緒，誤看成競爭關係，其實是幫助關係。比如，uphone的創意創造了大量的計算機方麵的工作機會。
（四）國家戰略
在農業社會，國家戰略就是開疆辟土。這一點上，傑斐遜是美國當之無愧的第一戰略家。他不是通過戰爭，而是通過購買，大幅度地擴大了美國的國土麵積。
在工業社會，國家戰略就是重大技術創新。越來越多的人意識到了重大技術創新的重要性，但不知道具體怎麽做才有效。
國家戰略失敗的例子：德國的希特勒，日本的東條英機。蘇聯解體。
（五）探索創新的低回報與商業應用的高回報。
探索創新是緩慢的高風險的低回報的活動，而成功之後的商業應用是快速的低風險的高回報的活動。一些時候，探索創新甚至是零回報。棉籽分離機把棉花與棉籽分離，這是一項降低棉花生產勞動成本的重要發明，但發明家打官司花費巨大結果是沒有賺到錢。特斯拉發明了無線電通信，沒有得到任何回報。萊特兄弟發明了飛機，而其中的一個人因為專利官司的艱難而鬱悶死於疾病。電視的發明者沒有得到一分錢。電子計算機的發明者也沒有得到一分錢。光靠發明家的intrinsic motivation而沒有相應的經濟回報是不可持續的。
重大技術創新的成本是很高的，大多數嚐試是失敗的，把這些失敗的包括進去才是重大技術創新的真實成本。一項重大技術創新的成本大致估計如下：
愛迪生、特斯拉級別的發明家：一億美元數量級。
其他民間獨立發明家：十億美元數量級。
大公司實驗室（比如貝尓實驗室）：百億美元數量級。
美國政府：千億美元數量級。
愛迪生這樣的發明家的創新成本最低，而進入開發階段的項目大部份是成功的，風險最小。普通的startup絕大部份是失敗的。重大技術創新既不可以專家評估，也不可能預先計劃，我們也不知道什麽樣的技能組合能夠產生下一個重大技術創新。
（六）戰略家的技能。
根據Roger Martin的說法，一個好的戰略家要有三個方麵的技能：
一、定性分析能力，而不單單是定量分析能力。需要所有信息的綜合推理。商業戰略谘詢是從定量分析起家的，這個是科學。而定性分析是藝術，最好的學習方式是拜師學藝。
二、對話能力，問問題。
三、同時考慮多方麵，而不是局限於某個專業。單一的工作經曆難以成為好的戰略家。
對於重大技術創新戰略，我要加一點，就是長時間獨自思考能力。 Stay alone and think it through。這個長時間可能是幾月、幾年或幾十年，並且不是預先可以知道的。
（七）戰略與戰術的關係
戰略與戰術的關係就是整體與局部的關係，或者說係統與零件的關係。
有了好的戰略，沒有戰術的支持，也不能成功。 我們說，細節決定成敗，就是這個意思。
沒有好的戰略，戰術再好也無濟於事。微軟/Nokia做手機沒有成功，就是缺了戰略人才，甚至沒有意識到缺了戰略人才，戰術人才是專業人士，戰略人才是稀缺資源。 新冠戰略不同，人口死亡率有幾千倍的差別。在壓平曲線戰略下，不同的戰術人口死亡率隻有約五倍的差別。
戰術的問題容易識別，戰略的問題難以發現。士兵打槍打的好不好，容易驗證。戰略的問題就難了，粟裕淮海戰役的戰略中央花了兩個月麵對麵的討論才理解確定。
（八）提高戰略能力
戰略能力的提高需要很長時間的個人修練，是一個艱難的過程。戰術水平的提高見效比較快，立杆見影，也可以很快獲得回報。
戰略能力是有很高的台階，沒有跨越某個台階，沒有實用效果，所以隻有很少的人可以上台階達到較高的戰略能力。
軍事戰略的最高境界是不戰，所謂不戰而屈人之兵。第二種境界才是戰勝。隨著戰略能力的普遍提高，戰爭的幾率不斷降低。商業戰略也是類似。
（九）提高戰略意識
所有的人都可以不同程度地提高戰略意識，或多或少，都有可見的益處。
戰略意識包括整體意識，就是局部與整體的關係。
戰略意識包括方向，就是反思是不是方向錯了，模式錯了。不少人在沒有達到預期效果的時候，往往是覺得努力不夠而加倍努力，也可能是方向錯了，再怎麽努力也是白搭。
戰略意識包括傾聽外行的聲音。顛覆性的創意往往來自外行。
而談戰術的人很少，原因是容易露陷。
-----------------------------------------------------------------------
回頭看，互聯網泡沫破裂後其發展相反變得踏踏實實，幾個互聯網相關新巨頭崛起， 如穀歌，臉書和亞馬遜，並不隻是phone。戰略思考不能忽略這些實事。