一江春水向東流

前幾天，我把鄧公當年的檢討書分享到城裏，我想認真讀讀也頗有意思的，我也很真誠地表達了對鄧公的認同和敬佩。

其實我一直清楚，城上左右各派是很對立的，所以我寫博（其實更象我的讀書筆記，隻是借文學城寶地記錄一下也順便與有緣人分享）都盡量少涉及敏感議題，避免不必要的誤會與衝突。

但是，自認為還算溫和的表達，還是有網友表達了“微詞”，我表示理解的同時，又讓想起了早年讀過的華為創始人任正非寫的兩篇文章

1.《一江春水向東流》（2011）

2.《開放、妥協與灰度》（2009）

《一江春水向東流》寫於2011年12月25日，副標題是《為輪值CEO鳴鑼開道》，談到了華為實施輪值CEO製度的由來，任正非還簡要回顧了自己的心路曆程，華為管理邏輯轉變，回顧了公司的組織機構怎樣演進到實行輪值CEO製度的演變。

據介紹，《一江春水向東流》首先經過了華為董事會幾次的討論，又在各級管理團隊征求意見，來回反複，曆時數月，幾易其稿。

華為前董事長孫亞芳曾表示，《一江春水向東流》這篇文章是華為成長的真實縮影，任正非把一生悟到的“道”樸實地告訴接班團隊，也期盼接班團隊能真正理解這個“道”。

文章並不長，分三個部分。

一、任正非創辦華為的背景。

任正非提到，他原本是一個“個人英雄主義者”，就是因為這種情結，導致他“處處都處在人生逆境，個人很孤立”，蹉跎了歲月，最終是麵臨“生活所迫、人生路窄”的境地。

人到中年，在沒有別的出路的情況下，任正非走上了創業之路。

他開始意識到組織的力量、眾人的力量才力大無窮。

人感知自己的渺小，行為才開始偉大。

二、華為創業的開始。

華為創業的成功，離不開任正非思想的轉變（從個人英雄主義轉為集體英雄主義），也受益於任正非設立的獨特機製。

“一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。隻有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥，你站在這上麵，才摸得到時代的腳。”

因此，任正非把自己定位為“組織者”，他設計了員工持股製度，通過利益分享，團結起員工，與員工分擔責任，分享利益。“

隨著公司快速發展，任正非從一個具體管理者到 “甩手掌櫃”變成了“文化教員”。

三、華為的製度建設和發展。

大約2004年，華為在顧問公司的幫助下建立了EMT（Executive Management Team）中樞管理機構，因為任正非不願做EMT的主席，就開始了輪值主席製度。

任正非認為，文化必須由製度來支撐，“人”是不確定性的，而製度是確定性的, 企業的發展要依賴於製度。通過輪值CEO製度，平衡了公司各方麵的矛盾，使公司得以均衡成長。

第二篇文章《開放、妥協與灰度》，是任正非的講話稿，發表於2009年1月15日。

通過會議任正非進一步闡述了他一直秉持的世界觀，管理觀。

世界並不是非白即黑，非此即彼。合理地掌握合適的灰度，可以促進影響發展的各種要素在一段時間一定範圍內和諧，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果就是灰度。

 

於我，再次體會：吾生有涯而知無涯，組織的力量，眾人的力量與個人的渺小

 

也是在任正非這裏我學到了：灰度。很多事情不是非此即彼，非黑即白，黑白之間是存在寬闊的灰度。這並不是和稀泥，而是社會的真實。

任正非崇尚灰度，在他的眼裏，世界的萬人萬事萬物都不是黑與白的模塊化拚接，而是黑與白融合構成的灰，是人的本色，是世界的主基調。

在此也希望與城上觀點強烈的朋友們共勉！

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附1： 任正非《一江春水向東流》文章全文：

 

千古興亡多少事，一江春水向東流。

小時候，媽媽給我們講希臘大力神的故事，我們崇拜得不得了。少年不知事的時期我們崇拜上李元霸、宇文成都這種蓋世英雄，傳播著張飛“殺”(爭鬥)嶽飛的荒誕故事。在青春萌動的時期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的項羽。至此“生當作人傑，死亦為鬼雄”又成了我們的人生警句。當然這種個人英雄主義，也不是沒有意義，它迫使我們在學習上爭鬥，成就了較好的成績。

當我走向社會，多少年後才知道，我碰到頭破血流的，就是這種不知事的人生哲學。我大學沒入了團，當兵多年沒入了黨，處處都處在人生逆境，個人很孤立，當我明白團結就是力量這句話的政治內涵時，已過了不惑之年。想起蹉跎了的歲月，才覺得，怎麽會這麽幼稚可笑，一點都不明白開放、妥協、灰度呢？

我是在生活所迫，人生路窄的時候，創立華為的。那時我已領悟到個人才是曆史長河中最渺小的，這個人生真諦。我看過雲南的盤山道，那麽艱險，一百多年前是怎麽確定路線，怎麽修築的，為築路人的智慧與辛苦佩服；我看過薄薄的絲綢衣服，以及為上麵栩栩如生的花紋是怎麽織出來的，而折服，織女們怎麽這麽巧奪天工？天啊！不僅萬裏長城、河邊的纖夫、奔馳的高鐵……我深刻地體會到，組織的力量、眾人的力量，才是力大無窮的。人感知自己的渺小，行為才開始偉大。在創立華為時，我已過了不惑之年。不惑是什麽意思，是幾千年的封建社會，環境變動緩慢，等待人的心理成熟的一個尺度。而我進入不惑之年時，人類已進入電腦時代，世界開始瘋起來了，等不得我的不惑了。我突然發覺自己本來是優秀的中國青年，所謂的專家，竟然越來越無知。不是不惑，而是要重新起步新的學習，時代已經沒時間與機會，讓我不惑了，前程充滿了不確定性。我剛來深圳還準備從事技術工作，或者搞點科研的，如果我選擇這條路，早已被時代拋在垃圾堆裏了。我後來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。隻有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥，你站在這上麵，才摸得到時代的腳。我轉而去創建華為時，不再是自己去做專家，而是做組織者。在時代前麵，我越來越不懂技術、越來越不懂財務、半懂不懂管理，如果不能民主的善待團體，充分發揮各路英雄的作用，我將一事無成。從事組織建設成了我後來的追求，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題。我創建了華為公司，當時在中國叫個體戶，這麽一個弱小的個體戶，想組織起千軍萬馬，是有些狂妄，不合時宜，是有些想吃天鵝肉的夢幻。我創建公司時設計了員工持股製度，通過利益分享，團結起員工，那時我還不懂期權製度，更不知道西方在這方麵很發達，有多種形式的激勵機製。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔責任，分享利益。創立之初我與我父親商量過這種做法，結果得到他的大力支持，他在六十年代學過經濟學。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮豔，成就華為的大事業。

在華為成立之初，我是聽任各地“遊擊隊長”們自由發揮的。其實，我也領導不了他們。前十年幾乎沒有開過辦公會類似的會議，總是飛到各地去，聽取他們的匯報，他們說怎麽辦就怎麽辦，理解他們，支持他們；聽聽研發人員的發散思維，亂成一團的所謂研發，當時簡直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅，亂碰亂撞，聽客戶一點點改進的要求，就奮力去找機會......。更談不上如何去管財務的了，我根本就不懂財務，這與我後來沒有處理好與財務的關係，他們被提拔少，責任在我。也許是我無能、傻、才如此放權，使各路諸侯的聰明才智大發揮，成就了華為。我那時被稱作甩手掌櫃，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人們，個個都是人中精英，他們還會不會像我那麽愚鈍，繼續放權，發揮全體的積極性，繼往開來，承前啟後呢？他們擔任的事業更大，責任更重，會不會被事務壓昏了，沒時間聽下麵嘮叨了呢……。相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。

到97年後，公司內部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，不得要領。我請人民大學的教授們，一起討論一個“基本法”，用於集合一下大家發散的思維，幾上幾下的討論，不知不覺中“春秋戰國”就無聲無息了，人大的教授厲害，怎麽就統一了大家的認識了呢？從此，開始形成了所謂的華為企業文化，說這個文化有多好，多厲害，不是我創造的，而是全體員工悟出來的。我那時最多是從一個甩手掌櫃，變成了一個文化教員。業界老說我神秘、偉大，其實我知道自己，名實不符。我不是為了抬高自己，而隱起來，而是因害怕而低調的。真正聰明的是十三萬員工，以及客戶的寬容與牽引，我隻不過用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來。

公司在意誌適當集中以後，就必須產生必要的製度來支撐這個文化，這時，我這個假掌櫃就躲不了了，從上世紀末，到本世紀初，大約在2003年前的幾年時間，我累壞了，身體就是那時累垮的。身體有多項疾病，動過兩次癌症手術，但我樂觀……。那時，要出來多少文件才能指導，約束公司的運行，那時公司已有幾萬員工，而且每天還在不斷大量地湧入。你可以想象混亂到什麽樣子。我理解了，社會上那些承受不了的高管，為什麽選擇自殺。問題集中到你這一點，你不拿主意就無法運行，把你聚焦在太陽下烤，你才知道CEO不好當。每天十多個小時以上的工作，仍然是一頭霧水，衣服皺巴巴的，內外矛盾交集。我人生中並沒有合適的管理經曆，從學校，到軍隊，都沒有做過有行政權力的“官”，不可能有產生出有效文件的素質，左了改，右了又改過來，反複烙餅，把多少優秀人才烙糊了，烙跑了……。這段時間的摸著石頭過河，險些被水淹死。

2002年，公司差點崩潰了。IT泡沫的破滅，公司內外矛盾的交集，我卻無能為力控製這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常常哭。真的，不是公司的骨幹們，在茫茫黑暗中，點燃自己的心，來照亮前進的路程，現在公司早已沒有了。這段時間孫董事長團結員工，增強信心，功不可沒。

大約2004年，美國顧問公司幫助我們設計公司組織結構時，認為我們還沒有中樞機構，不可思議。而且高層隻是空任命，也不運作，提出來要建立EMT(Executive Management Team)，我不願做EMT的主席，就開始了輪值主席製度，由八位領導輪流執政，每人半年，經過兩個循環，演變到今年的輪值CEO製度。也許是這種無意中的輪值製度，平衡了公司各方麵的矛盾，使公司得以均衡成長。輪值的好處是，每個輪值者，在一段時間裏，擔負了公司COO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時，他不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。

經曆了八年輪值後，在新董事會選舉中，他們多數被選上。我們又開始了在董事會領導下的輪值CEO製度，他們在輪值期間是公司的最高的行政首長。他們更多的是著眼公司的戰略，著眼製度建設。將日常經營決策的權力進一步下放給各BG、區域，以推動擴張的合理進行。這比將公司的成功係於一人，敗也是這一人的製度要好。每個輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。避免問題累積過重不得解決。

我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護，以及客戶和合作夥伴的理解與支持。我相信由於我的不聰明，引出來的集體奮鬥與集體智慧，若能為公司的強大、為祖國、為世界作出一點貢獻，廿多年的辛苦就值得了。我知識的底蘊不夠，也並不夠聰明，但我容得了優秀的員工與我一起工作，與他們在一起，我也被熏陶得優秀了。他們出類拔萃，夾著我前進，我又沒有什麽退路，不得不被“綁”著，“架”著往前走，不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。我也體會到團結合作的力量。這些年來進步最大的是我，從一個“土民”，被精英們抬成了一個體麵的小老頭。因為我的性格像海綿一樣，善於吸取他們的營養，總結他們的精華，而且大膽地開放輸出。那些人中精英，在時代的大潮中，更會被眾人團結合作抬到喜馬拉雅山頂。希臘大力神的母親是大地，他隻要一靠在大地上就力大無窮。我們的大地就是眾人和製度，相信製度的力量，會使他們團結合作把公司抬到金頂的。

作為輪值CEO，他們不再是隻關注內部的建設與運作，同時，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應外部環境的運作，趨利避害。我們伸出頭去，看見我們現在是處在一個多變的世界，風暴與驕陽，和煦的春光與萬丈深淵……並存著。我們無法準確預測未來，仍要大膽擁抱未來。麵對潮起潮落，即使公司大幅度萎縮，我們不僅要淡定，也要矢誌不移地繼續推動組織朝向長期價值貢獻的方向去改革。要改革，更要開放。要去除成功的惰性與思維的慣性對隊伍的影響，也不能躺在過去榮耀的延長線上，隻要我們能不斷地激活隊伍，我們就有希望。曆史的災難經常是周而複始的，人們的貪婪，從未因災難改進過，過高的杠杆比，推動經濟的泡沫化，總會破滅。我們唯有把握更清晰的方向，更努力地工作，任何投機總會要還賬的。經濟越來越不可控，如果金融危機的進一步延伸爆炸，貨幣急劇貶值，外部社會動蕩，我們會獨善其身嗎？我們有能力挽救自己嗎？我們行駛的航船，員工會像韓國人賣掉金首飾救國家一樣，給我們集資買油嗎？曆史沒有終結，繁榮會永恒嗎？我們既要有信心，也不要盲目相信未來，曆史的災難，都是我們的前車之鑒。我們對未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向，並使自己處在合理組織結構及優良的進取狀態，以此來預防未來。死亡是會到來的，這是曆史規律，我們的責任是應不斷延長我們的生命。

千古興亡多少事，一江春水向東流，流過太平洋，流過印度洋，……不回頭

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附2： 任正非《開放、妥協與灰度》

——任正非在2009年全球市場工作會議上的講話  （2009年1月15日）

 

【導 讀】任正非從西班牙與葡萄牙看到了海盜精神的退化；從荷蘭身上看到了資本至上、過度投機毀掉的帝國繁榮。更重要的是從英國“光榮革命”看到了華為立足世界的思想邏輯，即是，以妥協替代暴力。2007年12月，任正非在香港與美國前國務卿奧爾布萊特進行了一次會談，在這次會談中，任正非第一次將“開放、妥協、灰度”三個詞並列在一起闡述，他認為這是華為公司從無到有、從小到大、從弱到強快速發展的重要武器。

華為的核心價值觀中，很重要的一條是開放與進取，這條內容在EMT討論中，有較長時間的爭議。華為是一個有較強創新能力的公司，開放難道有這麽重要嗎？其實我們由於成功，我們現在越來越自信、自豪和自滿，其實也在越來越自閉。我們強調開放，更多一些向別人學習，我們才會有更新的目標，才會有真正的自我審視，才會有時代的緊迫感。

一、堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。

我們常常說，一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合適的灰度。

一個清晰方向，是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出，而方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。並不是非白即黑，非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素，在一段時間的和諧，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度。

妥協一詞似乎人人都懂，用不著深究，其實不然，妥協的內涵和底蘊比它的字麵含義豐富得多，而懂得它與實踐更是完全不同的兩回事。我們華為的幹部，太多比較年青，血氣方剛，幹勁衝天，不大懂得必要的妥協，也會產生較大的阻力。我們縱觀中國曆史上的變法，雖然對中國社會進步產生了不滅的影響，但大多沒有達到變革者的理想。我認為，麵對它們所處的時代環境，他們的變革太激進，太僵化，衝破阻力的方法太苛刻。如果他們用較長時間來實踐，而不是太急迫，太全麵，收效也許會好一些。其實就是缺少灰度。方向是堅定不移的，但並不是一條直線，也許是不斷左、右搖擺的曲線，在某些時段中來說，還會劃一個圈，但是我們離得遠一些，或粗一些看，它的方向仍是緊緊地指著前方。

我們今天提出了以正現金流、正利潤流、正的人力資源效率增長，以及通過分權製衡的方式，將權力通過授權、行權、監管的方式，授給直接作戰部隊，也是一種變革。在這次變革中，也許與廿年來的決策方向是有矛盾的，也將涉及許多人的機會與前途，我想我們相互之間都要有理解與寬容。

二、寬容是領導者的成功之道

為什麽要對各級主管說寬容。這同領導工作的性質有關。任何工作，無非涉及到兩個方麵：一是同物打交道，二是同人打交道。不寬容，不影響同物打交道。一個科學家，性格怪癖，但他的工作隻是一個人在實驗室裏同儀器打交道，那麽，不寬容無傷大雅。一個車間裏的員工，隻是同機器打交道，那麽，即使他同所有人都合不來，也不妨礙他施展技藝製造出精美的產品。但是，任何管理者，都必須同人打交道。有人把管理定義為“通過別人做好工作的技能”。一旦同人打交道，寬容的重要性立即就會顯示出來。

人與人的差異是客觀存在的，所謂寬容，本質就是容忍人與人之間的差異。不同性格、不同特長、不同偏好的人能否凝聚在組織目標和願景的旗幟下，靠的就是管理者的寬容。

寬容別人，其實就是寬容我們自己。多一點對別人的寬容，其實，我們生命中就多了一點空間。

寬容是一種堅強，而不是軟弱。寬容所體現出來的退讓是有目的有計劃的，主動權掌握在自己的手中。無奈和迫不得已不能算寬容。

隻有勇敢的人才懂得如何寬容；懦夫決不會寬容，這不是他的本性。寬容是一種美德。

隻有寬容才會團結大多數人與你一齊認知方向，隻有妥協才會使堅定不移的正確方向減少對抗，隻有如此才能達到你的正確目的。

三、沒有妥協就沒有灰度

堅持正確的方向，與妥協並不矛盾，相反妥協是對堅定不移方向的堅持。

當然，方向是不可以妥協的，原則也是不可妥協的。但是，實現目標方向過程中的一切都可以妥協，隻要它有利於目標的實現，為什麽不能妥協一下？當目標方向清楚了，如果此路不通，我們妥協一下，繞個彎，總比原地踏步要好，幹嗎要一頭撞到南牆上？

在一些人的眼中，妥協似乎是軟弱和不堅定的表現，似乎隻有毫不妥協，方能顯示出英雄本色。但是，這種非此即彼的思維方式，實際上是認定人與人之間的關係是征服與被征服的關係，沒有任何妥協的餘地。

“妥協”其實是非常務實、通權達變的叢林智慧，凡是人性叢林裏的智者，都懂得恰當時機接受別人妥協，或向別人提出妥協，畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣。

“妥協”是雙方或多方在某種條件下達成的共識，在解決問題上，它不是最好的辦法，但在沒有更好的方法出現之前，它卻是最好的方法，因為它有不少的好處。

妥協並不意味著放棄原則，一味地讓步。明智的妥協是一種適當的交換。為了達到主要的目標，可以在次要的目標上做適當的讓步。這種妥協並不是完全放棄原則，而是以避退為進，通過適當的交換來確保目標的實現。相反，不明智的妥協，就是缺乏適當的權衡，或是堅持了次要目標而放棄了主要目標，或是妥協的代價過高遭受不必要的損失。明智的妥協是一種讓步的藝術，妥協也是一種美德，而掌握這種高超的藝術，是管理者的必備素質。

隻有妥協，才能實現“雙贏”和“多贏”，否則必然兩敗俱傷。因為妥協能夠消除衝突，拒絕妥協，必然是對抗的前奏；

我們的各級幹部要真正領悟了妥協的藝術，學會了寬容，保持開放的心態，就會真正達到灰度的境界，就能夠在正確的道路上走得更遠，走得更紮實。

20090115_開放、妥協與灰度 - 知乎 (zhihu.com)

 

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鄧其實是作了3件事：1，竄黨奪權。2，走資本主義道路（一小段）。3，64. 結果是GDP第2.