什麽是好的公司？護城河、進化力和熵減力

（李國飛這篇演講我已經看過不下十遍，每讀一遍都覺得還是有收獲，有新的領悟。）

什麽是好的公司？護城河、進化力和熵減力

李國飛 2018

第一部分 護城河

我們投資的公司一定要有強大的競爭力，如何評估呢？我認為最重要的標準，就是是否擁有很寬的護城河。這個理念源自巴菲特，他說：“我們根據‘護城河’加寬的能力以及不可攻擊性作為判斷一家偉大企業的主要標準。而且我們告訴企業的管理層，我們希望企業的護城河每年都能不斷加寬。”

如何研究呢？我的思路是尋找那些市值很大的公司的共性，市值很大的公司，是長期競爭的結果，隻有那些護城河很深的公司，才能在沒完沒了的激烈競爭中持續取勝，從而最終成為巨無霸。

（先看十年來的顯著變化，而且2018-2020年這三年更是極端）

下圖是2018年1月14日的一份市值最大的32家中國公司的榜單（包括A股、港股和美國中概股），To B公司共有7家（其中能源類公司有5家，），To C公司25家，占了大部分。

 

下圖是2018年1月14日的一份在美國上市的美國本土公司的統計，共33家，To B公司8家，其中包括兩家能源類公司，而To C公司25家，也占了大部分。

從這兩份統計表中，大體可以得出第一個結論，就是To C公司更容易成長為巨無霸。To B公司中的能源類公司一般需要各種政治資源，而To B公司中的非能源類公司一般需要非常強的技術，但由於技術顛覆太頻繁，哪怕是大公司，一步沒跟上可能就出局了。就我個人而言，我絕大部分的精力都是在研究To C的公司，另外，研究To C的公司比研究To B公司也容易得多，因為能夠親自體驗，產品好不好用，自然就能知道，不需要問專家，也不用問公司領導。看了巴菲特的投資，2008年前基本都是To C的公司，後來資產大了，也買了一些如電廠、鐵路這些壟斷的業務簡單的To B公司。

另外，我也查了下這兩個國家2008年1月14日，也就是相距十年，市值最大的前三十名公司的市值榜單，並和以上兩張榜單的公司作對比（見下兩圖），有一些不同之處，比較顯著的是：兩國科技公司市值都在暴增，排名靠前，能源公司業績普遍大幅滑落，排名下滑較多，美國大金融公司市值增長還不錯，尤其是Visa和Master兩家信用卡公司，漲得很厲害，而中國金融公司市值普遍停滯不前，隻有中國平安表現還算不錯。

 

我們繼續分析以上榜單，中國的25家To C公司裏，互聯網4家，而且1、2名都是，金融12家（銀行9，保險3），消費類5家（食品2，白電2，汽車1），地產3家，電訊1家。

在美國本土的25家To C公司裏，互聯網5家（包括蘋果），而且排在前5名，金融7家（銀行4，保險1，信用卡公司2），消費類5家（食品2，日用品1，零售連鎖2），製藥3家,電訊2家，媒體娛樂公司2家，煙草1家。

看最新中美市值榜單，前三類公司都是互聯網公司、金融公司和消費公司。由於中國處於消費升級的重要階段，什麽樣的消費品公司有可能成長為巨頭，我統計了全球消費類公司市值的前三十名（日期是2018年1月14日）。

這份榜單裏，電商互聯網2家，食品12家（可樂2，烈性酒2，啤酒2，食品飲料品牌連鎖2，食品及日用品連鎖超市2，其他2），汽車3家，服裝3家（奢侈1，運動1，大型快時尚1），煙草3家，日常個人用品2家，裝飾連鎖2家，藥房連鎖2家，化妝品1家。

大家從這三份榜單裏可以總結一下什麽樣的To C公司可能成長巨頭，能成為巨頭的，一定是有強大護城河的，我對其中的一些品類談談我的看法。

（1）最深的護城河是壟斷，能壟斷的幾乎都是互聯網公司，兩個原因：1、轉移成本非常高，微信和Facebook,朋友們都在那裏，一個人轉移沒用；2、強大網絡效應，這種效應會帶來規模效應，例如阿裏巴巴和亞馬遜，買家賣家都已大量存在於這個市場裏，強者恒強，相同策略的後來者要逆襲就很難。在中國這種網絡效應還有更極致的發展，就是或明或暗的“二選一”，效果其實是非常致命的，具體公司名字大家都知道。線下的公司要做到全麵壟斷非常困難，在某些局部地區或有可能。

（2）金融公司有強大的護城河，一方麵經營業務需要政府的牌照，另外，老百姓把血汗錢交給你，會非常謹慎，對金融機構的信用要求很高，而且，富國銀行的研究，如果一名客戶在一家銀行有四項以上的業務，他就很難離開了，難怪銀行和保險股是巴菲特的至愛，他投資股市的資金超過一半多都是金融股。國內平安集團尤其值得關注，它擁有金融全牌照，能提供幾乎所有金融服務，一旦成為客戶，它會向你推銷很多產品，現在這種趨勢已經開始了。另外，Master和Visa兩大支付公司聯手壟斷信用卡市場，增長非常好，我由此想到國內的支付寶和微信支付也錢途無量。

（3）與吃有關的公司，茅台、五糧液、可口可樂、百事可樂、麥當勞、百威啤酒、星巴克，亨氏卡夫，還有煙草和售賣食品的連鎖企業等，都能成為市值非常大的公司，這個行業其實進入門檻是很低的，競爭很激烈，但是，最頂尖的企業品牌一旦樹立，會形成強大的護城河，原因是大家都很關心自己和家人的健康，對食品品牌的信譽有很高的要求，認同一分錢一分貨的道理,另外，一些傳統的食品企業如醬油、白酒類企業，它們的產品口味大家從小就已經習慣了，要改變很難，這也是一種很強的護城河。食品行業不需要太多的創新，隻要持續維護自己良好的聲譽，就可以財源滾滾，其中啤酒、烈性酒喝了會上癮，這真的太好了，茅台市值一萬億是有道理的，煙草抽了也會上癮，可惜中國沒有類似標的。其實說到上癮，騰訊的微信和遊戲又何曾不是令人上癮、欲罷不能的東西？從上癮這個維度研究護城河也很不錯，賭博也讓人上癮，高檔護膚品讓女人上癮，一身名牌炫耀讓人上癮，就連吃辣也能讓人上癮(海底撈)，相關的公司，出了很多的巨無霸。

（4）製藥公司出了很多巨頭，原因也是大家如果生了病，都願意用最好的藥，對藥價不敏感，另一方麵，新藥的研發費用越來越高，成功機率卻很低，風險巨大，而且一旦研發成功後有專利保護，這些都構成了強大的護城河。國外的醫藥連鎖也能成為超級巨頭，但國內還沒出現，可能和國內開設藥店的進入門檻過低，專業性要求不高有關。中國研發新藥特別好的公司很少，但是中國有傳統中藥，而且大家都特別相信，同仁堂、東阿阿膠、片仔癀等老字號價值非凡，雖然藥理說不清楚，有時管用有時不管用，但沒關係，它們生產的藥品，其實可以當作安慰劑或者食品來看待。

（5）製造業公司要因品類而異。家電方麵，美的格力的產品是白電，技術升級是比較慢的，這對公司是巨大的好事，它們幾家基本已形成了壟斷，順應消費升級，未來前景仍然不錯，但是做黑電的家電公司，由於技術升級太快，經營普遍不好。汽車方麵，高端的如奧迪、奔馳、寶馬這三家一直很強，中高端的豐田也很厲害，現在國內的吉利、上汽、廣汽近兩年發展得很好，在新技術的應用和本土化方麵，優勢不小，而且電動車研究也走在國際前列，我感覺是有機會變道超車的。隻是汽車產業對新技術、新車型依賴太深，而這種東西變化很快，說到護城河，仍然不算太強，至少不是我最喜歡的行業。

（6）有深厚護城河的公司還有很多，如何發現呢？最好的一個測試辦法是，如果產品提價了，顧客是否還會購買，不管情願還是不情願。這個辦法簡單粗暴，但非常有效。茅台提價大家仍然搶購就是很好的案例，高端護膚品漲點價，女士們還是要買，因為要美麗，高端奢侈品漲點價，女士們還是要買，因為要麵子，孩子在學而思學奧數，一位難求，再漲媽媽們也趨之若鶩，這樣的公司護城河就很深。

有兩種對護城河的誤解，第一，優秀的品牌，或者良好的無形資產就是護城河，其實這要因品類而異，例如給小孩子吃的高端奶粉，大家隻願意選擇非常優秀的品牌，對不熟悉的品牌不太願意嚐試，因此這些高端奶粉的品牌就成了它們的強大的護城河，而有些品類，大家就沒那麽強的品牌忠誠度，哪個功能強大、哪個好用就用誰，例如電腦電視，當年品牌非常強大的方正、長城、長虹、康佳等已經一塌糊塗。當然無論哪個行業，優秀的品牌或者好的無形資產一定會加深企業的護城河，但是，很淺的護城河即使加深了，還是很淺。第二，優秀的管理層是護城河，其實優秀都是事後證明的，成王敗寇，在一個護城河很深的企業裏，平庸的管理層也能做得不錯，而在護城河很淺的企業裏，再優秀的管理層也無能為力。有些分析師見了公司管理層，覺得特別優秀，就要寫推薦報告，其實先研究這家公司的護城河有多深，再寫不遲。

護城河與商業模式是什麽關係？好的商業模式，我理解就是“長的坡，厚的雪”。一個公司不可能每個決策都正確，或者每個決策都是最領先的，一旦出現失誤，或者競爭對手有創新推出，護城河深的公司有時間改正這個錯誤，或且通過向競爭對手學習而後發製人，這非常重要的，公司反脆弱的能力就會很強，這樣它才能走得遠，也就是它的坡比較長。而且護城河深，意味著它有提價的能力，盈利能力就會不錯，也就是雪比較厚。可見長的坡和厚的雪，都和護城河有直接的關係。因此我認為理解商業模式，護城河是最重要的一個維度。

護城河的寬度要經常檢討，無論看起來是何等堅不可摧，柯達被數碼技術徹底打跨，IBM幾十年在一些對可靠性要求極高的行業如金融業有如同上帝一般的地位，但最近十年在廉價雲計算的衝擊下狼狽不堪,如果騰訊2011年沒有推出微信，它用QQ築成的護城河可能早已百孔千瘡。如果護城河寬度變窄了，要引起我們的高度警惕。

第二部分從進化的角度觀察企業的成長

下麵我從進化的角度思考企業的成長，這是一個上帝視角，為什麽要從這樣一個角度呢？原因是出現了一批大型公司，特別大的如穀歌、亞馬遜、騰訊、Facebook、阿裏巴巴，小一點的如美團、小米、平安等，它們一直處於高速進化之中，不斷衍生出新的商業模式，不斷拓展它的邊界，而且雖然體量很大了，但是增長速度仍然很快，這是人類商業史上前所未有的，傳統的商業理論已經無法解釋這種現象了，後來，一些理論家發現，用進化論來解釋就非常合理。

進化，是一個生物學的概念，生物界的進化是一個非常非常漫長的過程，時間長度是以百萬年甚至億年來估算的。一個物種，例如一隻蝴蝶的進化，今天看它，明天看它，或者10年後看它，甚至50年後看它，肉眼基本看不出有什麽差別，原因就是進化的速度太慢了。傳統的公司，進化的速度也是很慢的。業務一點一點發展，顧客一點一點累積，公司的管理製度一點一點完善，公司做成比較大比較知名的規模，至少要花一二十年，乃至三四十年，甚至更長的時間，而且傳統公司對開拓新業務是極為謹慎的，因為新業務成功的機率相當低。但互聯網，尤其是移動互聯網發展之後，一些公司以極高的速度在成長，層出不窮地推出新業務，公司收入、利潤、市值增長的速度之快，令人瞠目結舌，用進化這個角度看，它們進化的速度比傳統的公司快了十倍百倍，以至已經可以用肉眼來觀察它的變化了。一些互聯網公司的新業務，每一個月都可能比上一個月迭代了好幾次，半年沒看，它可能就一飛衝天了。最好的例子是拚多多，四年時間，服務的客戶從零增長為將近五億，這樣的進化速度誰能想像？

進化速度加快之後，我們就可以而且也有必要用進化來研究公司的發展了，研究什麽呢？很多，包括什麽樣的公司容易快速進化，進化會以什麽樣的方式進行，還有進化需要什麽樣的條件等等，此外，快速進化的公司，它的企業文化、組織架構、人力資源體係等，一定會和傳統企業有非常重大的差異。這些問題如果我們研究清楚了，對公司的管理會有重大幫助，當然也對我們的投資意義非凡。一個多月前，我發表了一篇文章《向大自然學習企業的進化之道----全麵反思騰訊的管理哲學》（有很多內容就是我下麵要和大家分享的內容），多位騰訊的朋友，包括一些領導和中層讀了後和我聯係，說是這樣一種公司觀察成長的角度對他們深有啟發，這讓我倍感欣慰。我們從何著手研究進化呢，向大自然取經。有一個人就是從大自然進化吸取靈感總結經驗，研究人類社會包括公司的進化，他就是美國一位著名的科技先知凱文·凱利（簡稱為KK）,他在《失控》這本書裏寫道：“自然一直用她的血肉供養著人類，最早，我們從自然那裏獲取食物、衣著和居所，而現在，自然又向我們敝開她的心智，讓我們學習她的內在邏輯。”“對新生物文明來說，摧毀一片草原，毀掉的不僅僅是一個生物基因庫，還毀掉了一座蘊藏著各種啟示、洞見和新生物文明的寶藏。”

以下，我會詳細闡述進化力和熵減力，都和進化直接相關。

第一節 進化力

一、連接

首先，我討論進化力這個概念，進化力是指企業進化的潛力，這個概念來自於KK進化論的觀點。KK認為，錯綜複雜的世界可以用“網絡”這種結構來表達，沒有中心、無我、分布式，這個靈感源自達爾文，他寫道，“達爾文在其巨著《物種起源》中論述了物種如何從個體中湧現而出，這些個體的自身利益彼此衝突，卻又相互關聯，當他試圖尋找一幅插圖做此書的結尾時，他選擇了纏結的網。他看到鳥兒在灌木叢中歌唱，周圍有彈跳飛舞的昆蟲，還有爬過濕地的蠕蟲，整個網絡形成‘盤根錯節的一堆，以非常複雜的方式相互依存。’”為了直觀地呈現KK所設想的這個世界的模型，我設計了這樣一張圖。這張圖裏，球體代表這個世界，每一個節點代表一個個體，節點不均勻地分布在這個球體上，沒有所謂中心的節點，每個節點都不是孤獨地存在，而是相互聯係的，有強的連接，也有弱的連接，有直接的連接，也有間接的連接，有鏈條很長的連接，也有鏈條很短的連接，從而構成千絲萬縷的複雜的關係。

 

KK所設想的這個世界，其本質就是各種連接，每一個節點的屬性，都可以用連接來描述，離開連接，屬性也就無從談起。

關於用連接如何來描述各種屬性，我來舉幾個例子。比如說我們談論某個人，我們會說他是哪的人，哪個大學讀書，在哪工作，和誰共事，其實都是在談論他和這個世界的連接。馬克思說過：“人的本質不是單個人所固有的抽象物，在其現實性上，它是一切社會關係的總和”，這個論述太精辟了。

研究一家公司，其本質也是考察這家公司和它的員工，它的上下遊供應商，它的客戶的關係如何，公司的本質也是社會關係的總和。巴菲特說要投資護城河很深的公司，實質上也是指那些公司的產品和客戶的關係非常牢固。護城河本質就是連接的強度。

這樣的一種理解世界的方式，會引申出兩個重要概念：去中心化和湧現。去中心化是指一個係統沒有統一的控製機構，而是分布式的各自為政，但之間緊密連接，沒有中心，或者每一個點都是中心但都不是控製式的中心。這種開放式、扁平化、平等性的係統現象，我們稱之為去中心化。上麵這幅網絡圖很好地表達了這個概念。

什麽叫湧現？簡單來說，當一個係統的個體數量急劇增加時，整個群體突然衍生出了新的特性。例如一滴水，一片汪洋大海，都是由水分子組成,但所呈現出來的特性是非常不一樣的。你研究水的分子式H2O，在實驗室做各種實驗，對一滴水的特性了如指掌，但是你能預見得到一片汪洋大海的特性嗎？它的潮汐，它的海嘯，它所引起的狂風雷暴？不可能。

為什麽會這樣，書裏寫道：“隨著成員數目的增加，兩個或更多成員之間可能的聯係呈指數級增長。當連接度高且成員數目大時，就產生了群體行為的動態特性——量變引起質變”。KK在此非常清晰用“連接”來解釋“湧現”這個概念，當連接足夠多足夠複雜時，湧現就橫空出世了！

公司與外界上下遊及客戶存在很多連接，在互聯網出現以前，這種連接是線下點對點的實體連接，連接規模很難擴大，互聯網尤其是移動互聯網出現後，一些互聯網公司連接規模井噴式擴大，數以億計，當這種連接數量越來越大、越來越複雜後，各種創新就源源不斷地湧現了出來，一些互聯網公司因此瘋狂進化，似乎已經進入了一種無邊界失控式擴張的狀態，以騰訊為例，它最早做的是即時通訊QQ，很快就達到了幾億用戶，他們有玩遊戲的這種需求，QQ遊戲應運而生，幾億人有情感傾述的需求，湧現出了QQ空間，有看新聞的需求，湧現出了QQ.com, 2011年移動互聯網崛起，微信橫空出世，真正第一次實現了全民互聯，有轉賬付款的需求，湧現了微信支付，緊接著就有了理財的需求，於是湧現出了理財通，2017年小程序正式發布，我覺得是微信非常重大的一次進化，它連接的能力因此有了質的飛躍。

移動互聯網的產生，使得一些公司連接的數量出現了巨大的增長，以至出現了大規模的湧現，這是這些公司的進化速度比傳統公司快十倍百倍的最重要的原因。

二、連接越多，進化潛力越大

連接產生數據，一個公司連接的維度越多，數量越大，所產生的數據維度也越多，數據量也越大，這樣的公司由於湧現而出現進化的潛力就越大，這種潛力，我起了一個名字，叫做“進化力”，這種具有強大連接能力從而進化力很強的公司，我起了一個名字叫做“連接器”，這種連接器公司是最具有投資價值的公司。

阿裏、騰訊、Facebook、穀歌、微軟、百度等天生就是做連接的，隻是連接的類型各有不同，同樣都擁有非常強大的進化力。

阿裏在2007年10月，當時阿裏市值100億美元左右，在寧波召開了一個會議，確定了未來十年的發展戰略：把自己做成一個數據黑洞，盡可能多地收集各種維度的海量數據，而且把所有子公司的數據全部打通。這個計劃命名為“奔月計劃”。阿裏的數據戰略就是如此高瞻遠矚。阿裏2015年更是在業內首創“大中台（包括技術和數據），小前台”的架構，這是一個重大的組織創新。這個大中台每天吸收各個業務部門的數據（不僅有電商數據，還有金融、物流、娛樂、出行等各種數據），進行深度分析後再予以反饋，對業務部門以及產品創新幫助很大。舉個例子，阿裏三年前推出了一個革命性的創新產品------盒馬，轟動了整個零售業。它不是橫空出世的，它的選址、品類選擇、餐飲、倉儲、送貨、千人千麵推送等得到了阿裏各個維度大數據及相應算法的強力支持，現在它還在大中台數據的支持下瘋狂迭代、失控式進化。

非互聯網行業可以失控式進化嗎？當然可以，華為就是一個最好的例子，它是由硬件連接而進化的，公司最新的使命是：“把數字世界帶給每個人、每個家庭、每個組織，構建萬物互聯的智能世界”，它的業務很多，有電信設備、手機、服務器、存儲器、雲、車聯網、AI設備、電視、操作係統等等，很多都做得非常好，今年它將推出鴻蒙操作係統，這是世界第一款為物聯網時代打造的，打通手機、電腦、平板、電視、汽車和智能穿戴等多種設備的統一操作係統，如果成功，華為的連接能力會有質的飛躍，未來它就可能發展到由高度智能的操作係統進行更廣泛的連接而進化。平安集團也不是互聯網企業，而是一家金融企業，但也是失控式進化的典範。平安集團本來就是一個全牌照的金融企業，他們自身業務和多個重要的行業如醫療、地產、汽車等有廣泛和深度的連接，多年前就已經積極布局四大生態圈：金融服務、醫療健康、汽車服務和地產金融，近年來更是銳意進入金融科技領域，自己創立了陸金所、壹帳通、平安好醫生、平安醫保等科技公司，現在都獲得了很高的估值並陸續上市。很難想象一家賣保險的公司，現在擁有數百位科學家、三萬多名技術人員，十萬多名員工從事高科技產業。平安全部客戶的底層數據是統一的，雖然存在防火牆，但一定程度是打通的，這個意義非常重大，平安就可以對客戶進行多維度的精準畫像，一方麵可以為客戶量身打造個性化的產品並進行交叉銷售，另一方麵可以更好地評估客戶的財務情況從而加強風控。傳統理論認為金融業不宜混業經營，原因是擔心風控太複雜會導致風險激增，但平安的實踐證明，在大數據技術的支持下，客戶數據數量及維度的增加，有助於風控質量的提升，最近幾季中國平安和平安銀行的業務數據初步證明了這個結論。

百麗鞋業和海底撈也是傳統連鎖商業，最近幾年都獲得了高速的發展，看了一些深度分析，兩個管理層都共同做了一個非常重大的決策，就是把業務全流程，包括客戶管理、市場營銷、庫存、選品、供應鏈等盡可能大規模地實現數字化，用深度數據分析驅動業務發展。海底撈生意那麽好，你看到的服務小哥笑口常開超級親切隻是表象，內功是數字化運營，而且目前還處於初級階段。在大數據時代，所有傳統產業都可以也有必要再做一次，這是一個巨大的創業機會，同時，也給一級或二級市場投資，帶來了曆史性的機遇。

在大數據時代，一個公司所擁有的數據數量越多，維度越多，不僅進化力越強，而且競爭力也越強。公司與公司的競爭，已經演變成了數據量及維度的競爭。在所謂新零售領域，這兩年，阿裏把騰訊打得一敗塗地，原因是阿裏在零售領域所積累的數據量和維度遠超過騰訊。拚多多現在商品和顧客的維度還很單一，從一線城市到六線城市的客戶來拚多多的目的，都是為了買非常便宜的商品，這對它的進化非常不利，所以它要盡可能盡快地擴品類，除了有白牌商品，還提供名牌商品，以吸引各種不同層次的客戶，這麽做對豐富它商品和客戶的數據維度和數據量實在太重要了，這是它進化的生死之戰，因為它的對手是數據量和數據維度都無比強大的阿裏，每天都在琢磨怎麽把它打敗。現在拚多多的辦法是百億補貼，是否有效，還有待觀察。成功了，就是下一個淘寶，不成功，就有危險。

用進化力的角度去分析公司，我覺得非常重要，它給我們提供了一個前所未有的評估公司成長的理論框架。不同公司的進化力差異很大。巴菲特別強調護城河，護城河深的公司競爭力強，而進化力強的公司未來增長潛力大（而且競爭力也會越強）。護城河側重於今天，進化力側重於未來，把這兩者結合在一起思考，相信會讓我們對公司成長的本質有更深入的認識。

三、失控理論的局限以

上對失控式進化的認識，是KK向大自然學習並感悟出來的，在互聯網年代具有極大的指導作用。失控理論深受互聯網界推崇，馬化騰就深受KK的影響。他寫道，“在傳統機械型組織裏，一個“異端”的創新，很難獲得足夠的資源和支持，甚至會因為與組織過去的戰略、優勢相衝突而被排斥，因為企業追求精準、控製和可預期，很多創新難以找到生存空間。”“要想改變它，唯有構建一個新的組織型態，所以我傾向於生物型組織。那些真正有活力的生態係統，外界看起來似乎是混亂和失控，其實是組織在自然生長進化，在尋找創新。那些所謂的失敗和浪費，也是複雜係統進化過程中必須的生物多樣性。”

騰訊公司的管理製度也深受KK去中心化思想的影響，非常鼓勵自下而上的創新，鼓勵內部競爭，同時，它還特別強調各個業務部門（BG）的獨立性，鼓勵這些部門自主失控式地進化，有以下兩個顯著的特點：

第一個特點是公司組織架構很穩定，采用大部門（BG）製（BG的設置很穩定，曆史上隻在2012年和2018年作過調整）, BG之間業務和數據保持獨立。公司最高決策機構“總辦”對BG充分授權,BG領導人對部門業務有很大的自主決定權。

第二個特點是BG領導人很穩定，任職時間可達數年。員工工作崗位也比較穩定（有一個“活水計劃”，允許員工跨部門的轉崗）。各級管理層和員工都不需要輪崗。

騰訊的這套管理製度風格鮮明，被稱為“諸侯製”（相對應阿裏的製度被稱為“郡縣製”），它高度發揮各個BG的積極性，鼓勵自下而上的創新，它弱化了中心化（即總辦）的領導，強調的是去中心化的決策，這套製度曾經對騰訊過往的快速成長起了積極的作用，我幾年前很喜歡這套管理製度，甚至一度認為比阿裏的還要好，但是近兩三年來，這套製度碰到了重大的問題，表征為中年危機綜合症，中高層管理有所懈怠，員工上升通道不暢，工作積極性不足，創新乏力，新零售、雲、新聞和短視頻信息流等業務在和阿裏和字節跳動的競爭中明顯處於下風，被寄以厚望的廣告業務增長乏力。我之前寫了一篇文章《全麵反思騰訊的戰略》，從戰略層麵指出騰訊還沒有做好進入數據時代的準備，對數據和算法重視不足，產品競爭力和公司競爭力都下滑嚴重。這隻是戰略層麵的反思，還遠遠不夠，要深入的話，還要對公司的管理文化，以至管理哲學進行反思。騰訊的管理哲學深受KK的影響，那會不會是KK的失控理論有一些不完善的地方？

KK自己就做了反省，在2013年12月做的一個采訪中，他說:“失控雖然是事物起始的最佳模式，也會引領事物以超過我們預期的方式發展，但它並不能完全做到有始有終——人們無法僅僅依靠去中心化的失控模式而獲得我們所期望的完美工作結果，雖然這種模式可以超出預料，走得更遠。最終人們希望在這個自下而上的係統中添加領導力和控製的元素——所以我認為我會調整原先的說法。是的，過了二十年，我會做新的補充說明，失控模型是一個很好的起始模型，可以將事情推得很遠，但並不能完全從始至終、盡善盡美。”如何在係統中“添加領導力和控製的元素”，KK並沒有進一步深入研究。

那馬化騰又是如何理解失控與控製的關係的呢？2012年4月，馬化騰和KK在一個論壇裏對話，就探討了這個問題，馬化騰說,“我們其實是兩種結合，一方麵是要對成熟的業務，就是它已經進入到相對清晰的業務，是用比較穩健的管理方式。但是對於新興的模糊的地帶，是需要鼓勵自下而上的，但都是客觀辯證的。一旦成熟的時候，不能完全失控，其實要依靠你成熟的那一部分幫助它。”也就是說，馬化騰是根據業務的性質，來決定是采用失控還是控製的方式。

這樣的認識感覺還是很不完善。如何在一個失控式進化的係統中加強控製，我覺得是一個非常重大的理論問題，我覺得必須解決，這是我之所以思考並撰寫這篇文章的初衷。

根據失控理論提出的進化力對公司成長很重要，但進化力隻是一種潛力，能否實現還有很大的變數，例如，騰訊擁有全網最大的流量，按理說，把這些流量用廣告的方式變現前途無量，但是遺憾的是，這麽多年了就是賣得不太好，和最有可比性的Facebook的廣告相比有一個數量級的差距，而流量遠小於騰訊的字節跳動，廣告就賣得風生水起，今年會比騰訊好很多。這是為什麽呢？十幾年了，騰訊廣告的巨大潛力始終無法變成現實，令人非常困惑。我們繼續思考，百度的商業模式和穀歌是一樣的，京東的商業模式和亞馬遜基本相同，都有很大的潛力獲得失控式的成長，但是，為什麽穀歌和亞馬遜把這些潛力變為現實，而百度和京東則一塌糊塗？

我因此有所感悟，大自然的進化非常複雜，KK揭示的隻是其中的一種規律，還有一些關鍵因素，也嚴重地影響進化，但KK並沒有發現，而這些因素，很有可能是和“控製”有關係的。

是什麽樣的一些因素呢？

第二節 熵減力

一、熵減三法則

今年初有幸讀了華為一本內部培訓書籍《光明之矢，華為之熵 》（最近已經公開出版了，名字改為《熵減，華為活力之源》，鄭重推薦），本書全麵闡述了華為最核心的管理哲學------熵減理論，讀了又讀，豁然開朗，對大自然進化以及公司進化有了更有深度的認識，而且我發現，熵減理論和 KK的失控理論有非常好的互補關係，熵減理論所解決的，可能正是失控理論所無法解決的如何“控製”的問題。本章將詳細介紹熵減理論的內涵，在第三章我將對這兩種理論的關係作一個總結。

什麽是熵，熵是熱力學第二定律的概念，用於度量係統的混亂程度。大自然任何時候都是高溫向低溫轉移，在一個封閉係統裏，隨著時間增長，其溫差必然降低，其熵必然增加，係統從井然有序走向混亂無序，最終溫差為零，係統退化到毫無生機、死氣沉沉的狀態（被稱為熵死）。這個定律意味著自然界一切事物的發展規律都是從井然有序走向混亂無序，最終滅亡。

有沒有可能避免熵死呢？有，就是建立耗散結構，耗散結構是一個叫伊裏亞·普裏戈金的科學家提出來的，他因此獲得了1977年的諾貝爾化學獎。耗散結構是一個遠離平衡的開放係統，通過不斷與外界進行物質和能量交換，熵會減少（也就是“熵減”），係統從而從無序狀態轉變為有序狀態，這種新的有序結構就是耗散結構。這種結構有三個主要特征，一是遠離平衡，二是開放，三是非線性發展，非線性發展是指係統的發展不是平滑的，有時候會出現突變性的進化或者崩潰，成長曲線因此會變得階段性非常陡峭。

以上這些概念有點難懂，其實可以這麽理解，通俗易懂：一個人從年青力壯走向衰老，最終死亡，就是熵增，誰也不想，但這是必然趨勢，熵減就是返老還童，起死回生。

宇宙總的趨勢是熵增，眼前那些美好的事物總會破敗，火會熄滅，肉會腐爛，木屋會塌，人會老死，但是，我們也發現，每天都有新的山脈島嶼形成，每年春天植物總會發出新芽，嬰兒哇哇哭著來到這個世界，這是為什麽呢？原因就是，大自然就是一個開放性的耗散係統，太陽源源不斷給地球輸送熱能，通過大氣流動、水循環、光合作用等，大自然持續處於熵減的狀態從而維持自己的活力。這給我們一個重大的啟示：這個世界總的趨勢是熵增，但是我們可以向大自然學習，人為創造一個熵減的小環境，在這個小環境裏可以一定程度逆生長，保持活力。

任正非認為，自然科學與社會科學有著相同的規律，企業也必然會從有序走向混亂並最終完全喪失活力從而消亡，如何盡可能地延長企業的壽命呢？任正非認為，華為也要建立耗散型結構，持續的係統的提升企業的活力。如何建立？我們要根據耗散型結構的主要特點來製定對策。我們要清醒地認識到，大自然和公司雖然都是一個進化型的組織，但是，一個是自發形成的，另一個是由公司領導管理的，大自然具有遠離平衡、開放和非線性發展這三個特性，天然如此，不需要有人刻意幹預，而這三種特性，對一個公司而言，並非必然如此，如果我們不刻意地控製，它就有可能走向反麵。公司管理層需要苦心經營的，就是把公司打造成具有這三個特性的組織，隻有這樣，公司才有可能充滿活力，如果不能做到，公司的活力就會逐漸喪失從而消亡。

基於以上認識，要把公司打造成一個耗散型組織，要做到以下三點：

1、促使公司遠離平衡;

2、促使公司更加開放;

3、集中資源發力突變性機會,從而讓公司的成長曲線變得陡峭。這是指管理層對未來要有預見性，一旦覺察重大的機遇爆發點，要敢於集中資源出擊，促進公司突變式的發展。

這三點，我稱之為熵減三法則。華為對這三點沒有停留在理論層麵，而是把這種認識轉化為非常有針對性的實踐，並取得了巨大的成功，同時我注意到，別的一些公司如阿裏和平安，它們的許多管理措施也非常符合熵減理論，同樣也非常成功。我將在下麵兩節詳細討論熵減三法則的具體措施。熵減理論和ＫＫ的失控理論是有密切聯係的，什麽聯係，我將會在第三章裏進行總結。

二、促使打破穩定和促使更加開放分兩個層麵討論：公司層麵和人力資源層麵。

公司層麵

（一）促使打破穩定

1、持續開拓新業務

一個公司必須持續開拓新業務，新業務一停，熵增如影隨形。新業務打破了業務結構的穩定狀態，並給公司輸入了新的物質和能量，這是熵減的重要途徑，也是提升公司活力最重要的途徑。換一個角度，開展新業務給公司帶來了更多數量更多維度的數據，有助於公司的進化。再換一個角度看，如果不開拓新業務，位置就這麽多，有能力的員工的晉升之路就會受影響，員工的士氣和公司活力必然受到影響。華為開拓新業務是極為進取的，而且普遍進展良好，極大鼓舞了員工的士氣，當然也有失敗的，失敗了就關掉，再尋求推出新的業務。阿裏的張勇最近在一個最新的采訪裏說，“這也是為何每年春節我都會自我評估一番。我會問自己：‘上一年我提出了多少新想法？多少新業務因我而生？’我並不過分關注對現有業務表現的自我評估，我看重的是新機遇。也許它們現在隻是些新想法，是些微小的念頭，但也許將來會變成大機遇，甚至變成阿裏巴巴的主要業務。”

新業務分為好幾種：一種是原有業務的拓展，例如原先生產低端芯片，現在要生產高端芯片，再例如，原先產品隻內銷，現在也要銷往歐洲了;第二種是沿著產業鏈上下遊拓展，例如原先組裝電腦，現在要生產電腦中的主板了;第三種是橫向開拓新業務，例如騰訊原先做即時通訊,現在又要拍電影了。

但新業務風險高，失敗機率大，以上三種新業務，風險一個比一個高，真的需要持續推出嗎？是的，隻要公司渴望不斷進化（不是每一個公司都有這種追求），它就有必要這麽做，盡管風險高，但仍然要不斷推出，就像穿上了紅舞鞋，穿上了你就停不下來，隻是我們要努力提高做新業務的成功率。阿裏騰訊穀歌等互聯網公司推出新業務成功的機率很高，原因是客戶本來就是現成的，而且對新業務本來就有強烈需求，提供這種業務隻是水到渠成的事情，成功率自然就高得多，而傳統公司進入一個新的行業，客戶需求等很多時候都要重新開始，成功機率當然就比較低。

騰訊創立以來，對新業務的開展是非常積極的，業務遍及互聯網各個領域，成果豐碩，奠定了今日的江湖地位。但3Q大戰之後進行總結，卻把自己開展新業務影響了競爭對手的發展，當作一種罪過，因此自我設限，把自己的新業務開展隻限於“兩個半”（兩個是指社交和內容，半個現指“互聯網+”）。馬化騰說要把自己能做的範圍定到“很薄的一層”，“最關鍵的是定位要定好，有為有不為。別人能做好的就讓別人去做，千萬不要去搶。”，從此之後騰訊內部產品創新深受重創，“兩個半”之外的新產品，如搜索電商等固然沒有，而“兩個半”之內的非遊戲產品，如微視和天天快報，在和競品抖音、今日頭條的競爭中輸得慘不忍睹，而且，即使是“兩個半”範圍內的新產品，如果有別的對手已經先行推出，馬化騰也會出手阻止進一步發展，有一個新聞應用“即刻”就是這種遭遇。有人說幾年歇下來，騰訊已經不知道怎麽打仗了。騰訊當年的這種自我設限有其曆史原因，有一定的必要性，但是到了今天，已經毫無必要了，宜盡快檢討並調整。

最需要打破的就是所謂“兩個半”。我建議騰訊有必要重建一支強大的搜索團隊，或者就把搜狗私有化了。現在中國互聯網上質量最高的內容基本全在微信公眾號裏，我經常用微信“搜一搜”搜索文章，其體驗遠超百度，另外，我發現有一些新銳的公司已經用小程序來製作公司的官網，點擊小程序官網進入後，你可以找到各種服務，包括銷售、會員管理以及售後等，小程序官網的功能比在百度搜索到的官網功能強太多，而百度搜索收入主要來自於官網的搜索。如果我們能夠大幅提高搜索技術，同時組建一支強大的銷售團隊去推廣小程序官網搜索，我覺得是完全有可能顛覆百度的，小程序的商業模式不是很困擾微信團隊嗎？現在通過小遊戲和內置廣告還不夠，量級太小，為什麽不可以通過對搜索小程序的流量進行廣告變現來實現呢？公眾號和小程序是微信的獨家內容，別人想搜還搜不了，壟斷經營，機會不小。

進行投資並購也是開拓新業務的重要方法，穀歌的安卓業務是收購來的，創造阿爾法狗的DeepMind公司也是收購來的，現在都是穀歌最重要的業務之一。阿裏多年前就表示，隻做戰略並購，不做財務投資，它的並購分兩種，一種是絕對控股甚至全資收購，把收購過來的公司的數據與技術徹底融入阿裏體內，增強公司的核心競爭力，如高德地圖、優酷、餓了麽、UC等，還有一種是做戰略性中小股東，但非常強調業務合作，而且努力通過合作獲取對方的數據，如小紅書、微博等。

騰訊多年前有幾個投資如控股閱文、海洋音樂和LOL的母公司是很成功的，後來參股京東、美團、滴滴、拚多多等也很不錯，對促進微信支付的發展、完善生態圈起了非常重要的作用，但遺憾的是，除了在微信裏的九宮格提供流量，雙方數據方麵的深度合作據我所知非常少，這對騰訊核心競爭力的增長幫助很少。最近三兩年，騰訊做了大量撒胡椒麵式的投資，2017年和2018年投資總額高達1024億和1194億元，大部分都是沒有謀求業務協同的財務投資（非要說協同的話，有助於推廣微信支付或雲業務勉強也說得過去，但和阿裏謀求更有深度的合作有天壤之別），舉個例子，去年騰訊與安踏等合作成立基金，以46億英磅收購了運動品牌“始祖鳥”的母公司，試問這樣的投資對騰訊有什麽意義呢？是為了上市賺點錢嗎？莫非騰訊的進化之路真的是要成為“南山高盛”？

2、加大技術研發，以新技術取代舊技術

華為把加大技術研發稱為“厚積薄發”，這是華為最核心的戰略，2018年的研發費用高達1015億元，占銷售收入比重為14.1%。華為近十年投入研發費用總計超過4800億元。世界知識產權組織公布的數據稱，2018年華為向該機構提交了5405份專利申請，在全球所有企業中排名第一。值得注意的是華為對企業財富的態度，它堅稱財富絕對不是個很好的東西，要盡快以研發的方式消耗出去以提升企業的勢能（騰訊應該不會同意這樣的觀點，它認為還可以通過財務投資的方式消耗出去從而以錢生錢），如果不消耗出去，就會因為過度財富積累而失去危機感，造成惰怠而失去發展動力。把消耗財富與提升企業活力掛鉤，前所未聞，也足見任總的高度和格局。

阿裏在2017年組建了達摩院，聘請了很多國際頂級的科學家進行大數據、AI、芯片等尖端科技的研發，計劃三年投入1000億元，氣魄很大，現在陸續出了一些重大成果，例如最近發布了幾款重要的芯片。騰訊、百度、平安這些公司研發投入也很大，這對未來的增長太重要了。

3、內部賽馬機製，鼓勵內部競爭

這是激發企業內部活力的重要舉措，與其讓競爭對手把自己顛覆了，還不如自己把自己顛覆。華為強調對於重點項目，要多路徑、多梯次和飽和攻擊，其實就是某種形式的內部賽馬，騰訊也非常推崇賽馬機製而且取得了非常好的效果，一些超級明星產品如微信和王者榮耀，就是內部賽馬的結果，管理層一度對這種機製產生了迷信和依賴，什麽項目都搞賽馬，但發現效果並不總是很好，有些項目本來就弱於對手很多，正需要整合全公司的資源去強攻，內部搞賽馬，人為地削弱了自己的實力，幸好現在騰訊內部做了反省，有些項目適合搞賽馬，有些項目不適合賽馬，做了區分，這是管理上的重大進步。

4、部門整合

這是打破公司業務內部穩定性的重大舉措。以阿裏舉例，阿裏基本上每年都做組織架構的調整，馬雲說，“戰略如果調整了，組織沒調整，等於瞎調整，我們過去十多年來阿裏巴巴內部的組織調整非常多，阿裏老員工你問他換過多少部門？很多三年內換過七八個部門，換過五六個老板，極其痛苦，但是沒辦法，因為形勢變得太快，競爭變得太快，社會變得太快，組織一定要做到最佳效率。”也就是說，組織調整的背後是戰略的調整。

最近四年，阿裏小的調整超過十次，非常重大的調整有三四次，每一次都引起極大關注，例如2015年12月，創造性地設立了中台事業群，讓組織結構從“樹狀”變為更靈動的“大中台、小前台”的“網狀”結構，這種組織結構避免了不同業務對應不同基礎能力的重複建設，也為持續創新提供基礎，事實證明這是一次非常成功的組織調整。2018年11月，張勇提升了阿裏雲的地位，阿裏雲事業群升級為阿裏雲智能事業群，同時成立新零售技術事業群，天貓升級為“大天貓”，這次調整的戰略目的是為了全力打造阿裏商業操作係統，效果還有待觀察。

阿裏是個中央集權比較嚴重的公司（華為也是如此），所有的名將功臣都沒有一塊穩定的地盤可以長久據為已有，而是年複一年地被調往各處輪崗，優勝劣汰，十分殘酷，但事實證明，這種製度非常有利於公司活力的提升，這種組織製度被稱為“郡縣製”，核心就是“不穩定”。騰訊的“諸侯製”我之前已經介紹過了，核心就是“穩定”，BG設置很穩定，領導很穩定，員工也比較穩定。這兩種製度的優劣長期被互聯網界討論，我簡單談談看法，在互聯網流量紅利尤其是移動互聯網流量紅利狂飆的時期，社交、遊戲和電商領域發展都極為迅猛，好機會很多，雙方員工都非常努力，這兩種業務模式表現都非常好，但到了今天，互聯網移動紅利已經沒有了，兩個公司的主要業務都進入了平穩發展期，容易賺大錢的好活基本沒有了，隻剩下一些有風險的髒活累活，阿裏這種不穩定的模式逼得各級管理層還有員工還得拚命折騰，但騰訊這種穩定的模式就容易讓人鬆懈下來，公司的活力就會喪失。

另外還有一個重要的觀察角度，阿裏“郡縣製”模式的一個重要優點是能夠通過“大中台”深度整合各項業務的數據和技術，從而給各項業務，包括新創立業務賦能，事實證明效果非常好，近年來異軍突起、飛速增長的字節跳動采用的也是阿裏首創的大中台架構。騰訊“諸侯製”模式的一個重大缺陷是會導致各大BG自築高牆，技術和數據很難融合（騰訊今年嚐試搭建技術中台了，隻是進展較慢）。一個本來很強大的公司相當於被人為地分為五六個中小型公司，這當然會影響公司的競爭力。去年底騰訊做了BG的調整，但是並沒有從根本上解決組織架構的問題，一年了，回顧一下，有一定的效果，但還不明顯，應該還需要繼續改革。騰訊的組織架構照搬阿裏，行嗎？恐怕不行，騰訊有自己獨特的文化，曆史上也很有效，我覺得應該努力探索出一條新的路子