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從球童到CEO——傳奇人物傑克•韋爾奇給予你的人生啟示
文/李暄
http://blog.sina.com.cn/s/blog_8c000e5001012lyb.html
通用電氣前董事長兼CEO傑克·韋爾奇
假如不做CEO，會做什麽？有“全球第一CEO”之譽的通用電氣前董事長兼CEO傑克·韋爾奇的回答多少有些出人意料：做一名高爾夫球手。其實，這並不為奇。傑克•韋爾奇9歲時，他就去高爾夫球場做了球童。“從我主動成為馬薩諸塞州沙龍縣肯伍德鄉村俱樂部的球童那一刻起，對這項運動的熱情就已經注定要貫穿我這一生。”
從那時起，韋爾奇就開始和那些比他大的球童一起在肯伍德球場打球了。直至經年，他都沒有忘記當球童的日子，因為當球童讓他認識了高爾夫運動，而這項運動結合了他所熱衷的東西：人和競爭。
他說：“打球要獲勝，做企業也要獲勝。”之於個人成功，同樣如此。正是高爾夫內在精神及球童經曆潛移默化的影響，加之勤奮努力，韋爾奇從1981年他主管GE起，短短的20年裏，使得通用電氣的市值達到4500億美元，一躍而從世界第十位提升到第二位。從球童到世界頂級CEO，傑克·韋爾奇傳奇的一生為人津津樂道的同時，也帶給人們許多啟示。
之於企業個中人，又應獲得怎樣的啟示？
對於高爾夫球場，球場品質所包含的內容不僅是草坪質量，硬件設施，餐飲服務和配套設施。而最能體現球場品質的核心，應該是專業的球童技術服務。
一般而言，球員打完整個18洞的時間大約4個小時，球童都會陪伴左右。此時球童就是球場最好的代言人。一個好的球童能讓球員和他的同伴們充分享受打球的樂趣，欣賞球場的美景。球童的基本職責包括幫助球員提高擊球成績和擊球技術，以及背球包、清潔球杆、修複草皮斷片，平整沙坑以及修理果嶺球痕等工作。但作為一個合格的球童首先應該具備足夠的高爾夫知識及對球場球道的認識。球童須時刻準備為球員提供各種擊球服務技術信息，從球道碼距、每個洞的和果嶺的特點到球場及會所的曆史和設施。這些信息對第一次來球場打球的客人尤為重要，讓他們不至於因不了解球場沙坑、水障礙的位置而白白浪費了一場好球。好的球童所起到的作用遠遠不止於背球包和找球，他們應是智能型技術工作者，能為球員提供專業服務；也能夠站在球員的角度，體會他們的心情。
球童對於球場的重要性不言而喻，每一家俱樂部也都極力為球童創造更好的工作條件。但是，每種工作，都有自己獨特的性質。作為球童，長期以戶外工作為主，風吹日曬不可避免。但是，當吃苦耐勞成為一種習慣，在日後的競爭中，良好的體能會成為事業奮鬥的基石。或許，球童會是你一生職業的代名詞，或許，球童不過是你事業中的一段曆程。但是，當你負責地完成每一洞的服務，向球員準確地介紹每一次擊球的注意事項；當你在日複一日的工作中勤於總結並改進自己的工作成效，你的人生將變得充實豐富。現在中國最好的高爾夫球選手張連偉，當年也是從珠海的一家高爾夫球場的球童做起。
工作是美麗的。工作豐富了你的生活，充實了你的生命。從球童到CEO，韋爾奇對每一種角色的成功演繹，都是靠勤勤懇懇的工作建立了成功的橋梁。
所以，熱愛你的工作！並為之孜孜不倦追求和付出，成功之花總有一天會綻放在你播種的希望田野之上的。
球童之路多放彩：
例1：張連偉：從球童到NO.1
1985年，剛對高爾夫球有初步認識的張連偉被分配到珠海一家高爾夫球場當球童。由於那時打球的人不多，有較寬裕的時間，張連偉便偷偷地打球。勤學苦練，加上天賦，是張連偉能夠在眾多職業選取手中脫穎而出並走向成功的秘訣。1994年張連偉經過10年苦鬥，終於完成了從球童到職業選手這一實質性的飛躍，連奪VOVLVO中國巡回賽、泰國名人賽、馬來西亞名人賽、亞洲比洞賽、海峽杯邀請賽、中國錦標賽馬等多項高爾夫球錦標的張連偉，成為名副其實的中國高爾夫“一哥”。
例2：奇才彼得·林奇：從高爾夫球童到投資大師
“對於一個11歲的孩子來說，做球童是一份‘理想’的工作，因為沿著高爾夫球場四處奔跑找到球就可以賺錢。”被華爾街公認為20世紀美國最偉大的基金經理、投資奇才彼得·林奇（PeterLynch），這樣回憶令他“受益匪淺”的球童生涯。在高爾夫球場，林奇結識了基金巨子富達公司總裁，使他日後順利進入最負盛名的基金公司工作。同時，林奇常常在基金投資人的對局中“放棄撿5個球的小費，為的是聽到他們吹噓5條投資技巧”。
例3：商界小超人李澤楷：球童經曆打下堅毅不屈的性格
李澤楷是香港富商李嘉誠之子，因在商界出類拔
通用電氣公司總裁：傑克·韋爾奇（Jack Welch）
目錄
1 傑克·韋爾奇簡介
1935年11月19日生於馬薩諸塞州薩蘭姆市，1957年獲得馬薩諸塞州大學化學工程學士學位，1960年獲得伊利諾斯大學化學工程博士學位。
1960年加入通用電氣（GE）塑膠事業部。1971年底，韋爾奇成為GE化學與冶金事業部總經理。1979年8月成為通用公司副董事長。1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣公司曆史上最年輕的董事長和首席執行官。
韋爾奇初掌通用時，通用電氣的銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場價值在全美上市公司中僅排名第十，而到1999年，通用電氣實現了1110億美元的銷售收入（世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。韋爾奇初掌通用時，通用旗下僅有照明、發動機和電力3個事業部在市場上保持領先地位。而如今已有12個事業部在其各自的市場上數一數二，如果單獨排名，通用電氣有9個事業部能入選《財富》500強。在韋爾奇執掌通用電氣的19年中，公司一路迅跑，並因此連續3年在美國《財富》雜誌“全美最受推崇公司”評選中名列榜首。
傑克·韋爾奇出生於工人家庭，先後獲得馬薩諸塞大學的化學工程學士學位和伊利諾斯大學的化學工程碩士及博士學位。他身高隻有5英尺8英寸，禿腦門，身體極為敦實，平凡的外貌使人很難把他與世界上最有實力、最具競爭力和最有價值的公 司總裁聯係在一起，看起來他更像一位汽車司機。
1960年，韋爾奇加盟GE，並成為馬薩諸塞州皮茨菲爾德的一位初級工程師。一年後，他痛感公司的官僚主義體製的令人窒息，欲辭職另謀他就，在他的告別聚會即將舉行之際，他年輕的上司魯本·古托夫極力挽留他，在餐桌上對韋爾奇展開近4個小時的說服 攻勢，最終使他答應留下來為GE效力，條件是他將不受公司官僚作風的滯礙。古托夫此舉為GE留下來了他們曆史上最偉大的領袖之一。1968年韋爾奇成為通用電氣公司最年輕的總經理。37歲時，韋爾奇成為集團行政主管，1979年擔任副董事長。1981年經過9年的考評,韋爾奇接替雷金納德-瓊斯就任通用電氣公司(GE)第8任總裁,此時的通用電氣已走過了117年曆史。
從1981年韋爾奇就任總裁到1998年，GE各項主要指標一直保持著兩位數的增長。在此期間，GE的年收益從250億美元增長到1005億美元，淨利潤從15億美元上升為93億美元，而員工則從40萬人削減至30萬人。到1998年底，GE的市場價值超過了2800億美元，已連續多年名列"Fortune 500"前列。1998年的上述業績產生了達100億美元的自由現金流量，再加上公司AAA級的債務首信度，使它能夠在1998年度投資210億美元收購108家公司，以支持全公司三大措施中的兩項：全球化和服務。從所創下的股東收益方麵來看，無論是微軟公司的比爾·蓋茨、英特爾的安德魯·格羅夫，還是沃倫·巴菲特或者沃爾瑪零售大王山姆·沃頓，都無法同傑克·韋爾奇相比。GE的股東通過公司的儲蓄計劃已擁有170億美元以上的GE股票。1998年，GE股票每股的總回報率高達41%；而在過去18年中，GE給予股東的年均回報率為24%。18年來，盡管其它許多公司在嚴峻的全球經濟中像多米諾骨牌一樣紛紛倒台，它們的總裁也像走馬燈似地頻繁變換，可是韋爾奇始終領導著通用電氣公司，並創造了收入和收益的一個又一個奇跡。
1989年美國《財富》雜誌介紹傑克·韋爾奇的人格特征和經營理念時，歸納了以下六點：第一，掌握自己的命運，否則將受人掌握；第二，麵對現實，不要生活在過去或幻想之中；第三，坦誠待人；第四，不要隻是管理，要學會領導；第五，在被迫改革之前就進行改革；第六，若無競爭優勢，切勿與之競爭。傑克·韋爾奇的這些內在思想深深影響著GE的經營理念，同時也影響著GE的命運。
GE公司每位員工人都有一張"通用電氣價值觀"卡。卡中對領導幹部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化對於21世紀的領導人，GE提出了"A級人才標準"並向各個業務部門和全球推廣。這種領導人需要具有4E品質，即：充沛的精力(Energy)；激發別人的能力(Energi zer)；敢於提出強硬要求--要有棱角(Edge)；執行的能力(Execute)--不斷將遠見變為實績的能力。
為了使企業更具有競爭力，在硬性問題上韋爾奇通過他著名的"數一數二"原則來裁減規模，進而構建扁平化結構，重組通用電氣的產業；在軟性問題上，則盡力試圖改變整個企業的文化及員工的思考模式。從20世紀90年代以來，公司年複一年的增長源於一直在 全公司範圍內推行的三大增長措施--全球化、服務和六個西格瑪質量標準。按照韋爾奇的理念，在全球競爭激烈的市場中，隻有在市場上領先對手的企業，才能立於不敗之地。任何事業部門存在的條件是在市場上"數一數二"，否則就要被砍掉--整頓、關閉或出售。這一階段，GE共出售了價值110億美元的企業，解雇了17萬員工，韋爾奇因此得了"中子彈約翰"的綽號。同時，GE也買進了價值260億美元的新企業。 GE現有企業中表現最佳的企業都符合以下四點要求：第一，在行業內數一數二；第二，具有遠高於一般水準的投資報酬率；第三，具有明顯的競爭優勢；第四，能充分利用GE特定的杠杆優勢。GE有40%的員工隸屬於生產企業，這些生產企業共占GE營業收入的30%。這些似乎並不耀眼的企業卻創造了GE引擎運轉所需的燃料--現金流入。另外來自類似金融服務等熱門行業的營業收入占GE總收入的30%，但員工僅占GE的10%，這些高推動力的企業增長快速，其所需投入遠超過本身的流入現金。對於整個GE王國而言，一方麵有增長緩慢的生產企業提供燃料，另一方麵有增長快速的熱門事業提供動力。
從1995年下半年開始，一項被稱為"六個西格瑪"的活動像熊熊烈火一樣燃遍整個通用電氣公司。如今六個西格瑪已經成為這家大公司一切理想和願望的中心環節，成為一種規範化的工作方法。GE的卓越領袖、六旬老人韋爾奇把實施六個西格瑪理論作為其GE生涯中輝煌的結局。GE把"六個西格瑪"應用於公司所經營的一切活動，如債務記帳、信用卡處理係統、衛星時間租賃、法律合同設計等，GE藉此活動基本消滅了公司每天在全球從事生產的每一產品、第一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。今後GE的每一種 新產品和新服務項目都將是"按六個西格瑪標準設計(DFSS)"的。
韋爾奇認為服務導向比產品導向重要。於是他決定將通用電氣的重點從賣產品轉變為向用戶提供解決方案(solution)。1981年製造業的收入占GE總收入的一半以上，而到了1997年，GE三分之二的收入來自於服務業。預計今後服務業更將是GE高速發展的主要發動機，GE稱："下個世紀的藍圖是，GE不僅將是一個銷售高質量產品的公司，還是一個提供全球性服務的公司。" 韋爾奇的新服務戰略大多旨在讓通用電氣的工業部門重現生機。但所有這一切的成長動力都來源於通用電氣的資本服務公司，資本服務公司作為通用電氣的核心，是任何企業都想仿效的典範。作為通用電氣的子公司，從1991年到1996年，如果沒有資本服務公司，通用電氣的年營業額每年隻會增加4％，而現在卻翻了一番，達到9．1％，資本服務公司的經營範圍很廣，從信用卡服務、計算機程序設計，到衛星發射，樣樣俱全。如果讓資本服務公司從通用電氣獨立出來，它將以327億美元的營業額名列"財富500強"的第20位。資本服務公司，在30年代它隻是一家附屬通用電氣洗衣機廠的小公司，經過幾十年的不懈努力，發展壯大，現在已聲名顯赫，屢創佳績。資本服務公司目前擁有全球最大的設備出租公司，擁有900架飛機（這比任何一家航空公司都要多），188000輛列車（數量超過任何一家鐵路公司），759000輛小汽車，12000輛卡車和11顆衛星，它還擁有美國第三大保險公司。如果近來你打電話給柯達公司，詢問財務方麵的事宜，那麽接線員就一定是資本服務公司的員工，卓著的信譽使許多像柯達這樣的公司都願與資本服務公司簽定合作協議。目前，資本服務公司的經營範圍還在不斷擴大。近兩年來，它開始涉足於計算機服務業和人壽保險行業。它在海外的投資總額達數十億美元，已兼並76家公司，預計到2000年會有10億美元的進賬。
資本服務公司的成功之處在於，它有一整套管理體係和行之有效的經營策略。如果將其匯編成書必將成為一本為眾商家帶來福音的商業"聖經"，這種模式十分複雜，既有近似偶像狂熱崇拜的高速增長，也有開拓者一往無前的勇氣，還有連中央情報局都為之 眼紅的龐大的市場信息網。由於有很多附加的優惠條件，包括三A信用等級，使得資本服務公司成為通用電氣的賺錢機器。但是，資本服務公司在如火如荼的金融服務市場脫穎而出並不隻依賴於低息貸款。事實上，資本服務公司的執行總裁蓋瑞·溫迪特認為，公 司之所以能一往無前，更重要的是受益於與通用電氣千絲萬縷的關係。他說："通用電氣對我們最有價值的是它的戰略管理，傑克·韋爾奇不僅僅是一位傑出的總裁，他也是一位卓越的戰略家，他知道如何通過資本服務公司實踐他的管理之道。"溫迪特也認為韋爾 奇的管理風格遍及通用電氣的每個子公司：低成本的企業文化氛圍和在通用電氣內部自由流通的市場信息。這些有利於資本服務公司成為商場上的佼佼者。
盡管許多華爾街分析家和通用電氣公司的投資者都把韋爾奇自身的素質看作經營這家從股市看世界上最有價值公司的重要因素，但韋爾奇本人則認為他一生中最偉大的成就莫過於培育人才。韋爾奇不無感慨地說："這是一家由眾多傑出人物管理的公司。我最大的功勞莫過於物色這些傑出人物，而且是成批的傑出人物。他們比大多數公司的總裁要來得精明。他們非常傑出，這些一流的人物在這裏成長起來，他們在GE如魚得水。有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去發掘出一些很棒的想法，擴張它們，並且以光速般的迅捷將它們擴展到企業的每個角落。我堅信自己的工作是一手拿著水罐，一手帶著化肥，讓所有的地方變得枝繁葉茂。"韋爾奇說。
韋爾奇與其他企業領導人不同，他對企業環境中的變化抱歡迎態度。他急於同其進行較量，熱心於跟現實正麵相對，根本不會轉身逃避。對他來說，企業這個競技場是對手相遇、發生衝突的運動場，輸掉比賽的人是因為選手把腦袋埋在沙子下麵，而贏得比 賽的人是因為就對手的能力和比賽場地作出了精確的評估。韋爾奇領導的通用電氣正在不斷發展，其前景一片光明。相信韋爾奇身後留下的公司將成為日新月異的美國經濟的代名詞。
當歲月邁進2002年時，傑克·韋爾奇已經67歲了，可全球經理人幾乎人手一本《傑克·韋爾奇自傳》。傑克·韋爾奇的影響是令人信服的。他的自傳在動筆之前就被時代華納公司以700萬美元的天價競標購得北美版權，超過了曆史上的所有自傳作者。1981年，也就是韋爾奇成為通用電氣（GE）的CEO的頭一年，該公司收入大約為268億美元，而2000年則將近1300億美元；當年，韋爾奇接管通用電氣時，公司市值大約為140億美元，而2002年時的市值已高達4900億美元，通用電氣已成為當時世界最有價值的公司。韋爾奇的過人之處也隨之成為人們關注的焦點。
當45歲的傑克·韋爾奇執掌GE時，這家已經有117年曆史的公司機構臃腫，等級森嚴，對市場反應遲鈍，在全球競爭中正走下坡路。按照韋爾奇的理念，在全球競爭激烈的市場中，隻有在市場上領先對手的企業，才能立於不敗之地。韋爾奇重整結構的衡量標準是：這個企業能否躋身於同行業的前兩名，即任何事業部門存在的條件是在市場上“數一數二”，否則就要被砍掉———整頓、關閉或出售。
於是韋爾奇首先著手改革內部管理體製，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個層次甚至3個層次，並撤換了部分高層管理人員。此後的幾年間，砍掉了25％的企業，削減了10多萬份工作，將350個經營單位裁減合並成13個主要的業務部門，賣掉了價值近100億美元的資產，並新添置了180億美元的資產。
可當時正是IBM等大公司大肆宣揚雇員終身製的時候，從GE內部到媒體都對韋爾奇的做法產生了反感或質疑。也正是由於不為所動的鐵腕裁員行動，韋爾奇還得了個“中子彈傑克”的綽號。
多年後，韋爾奇為當年的決斷尋找的理論依據是：這是一個越來越充滿競爭性的世界，遊戲規則在發生變化。沒有一個企業能夠成為安全的就業天堂，除非它能在市場競爭中獲勝。更讓韋爾奇自豪的是：“在GE，我不能保證每個人都能終身就業，但能保證讓他們獲得終身的就業能力。”
在管理上，韋爾奇自有他獨特的方法，最為著名的莫過於“聚會”、“突然視察”、“手寫便條”了。韋爾奇懂得“突然”行動的價值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級的經理共進午餐，無數次向公司員工突然發出手寫的整潔醒目的便條。所有這一切都讓人們感受到他的領導並對公眾的行為施加影響。
韋爾奇也十分重視企業領導人的表率作用，他總是不失時機地讓人感覺到他的存在。他向從直接的匯報者到小時工等幾乎所有的員工發出的手寫便條具有很大的影響力，因為這些便條給人以親切和自然感。韋爾奇的筆剛剛放下，他的便條便通過傳真機直接發給他的員工了。兩天之後，當事人就會收到他手寫的原件。他手寫的便條主要是為了鼓勵和鞭策員工，還經常是為了促使和要求部下做什麽事。
韋爾奇認為，挑選最好的人才是領導者最重要的職責。他說：“領導者的工作，就是每天把全世界各地最優秀的人才延攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工。”作為一個過來人，韋爾奇給公司領導者傳授的用人秘訣是他自創的“活力曲線”：一個組織中，必有20％的人是最好的，70％的人是中間狀態的，10％的人是最差的。這是一個動態的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但一個合格的領導者，必須隨時掌握那20％和10％裏邊的人的姓名和職位，以便做出準確的獎懲措施。最好的應該馬上得到激勵或升遷，最差的就必須馬上走人。
盡管韋爾奇和GE本身在過去20年達到了很高的高度，但韋爾奇卻一直強調GE是一個無邊界的學習型組織，一直以全球的公司為師。
他說：“很多年前，豐田公司教我們學會了資產管理；摩托羅拉和聯信推動了我們學習六個西格瑪；思科和Trioloy幫助我們學會了數字化。這樣，世界上商業精華和管理才智就都在我們手中，而且，麵對未來，我們也要這樣不斷追尋世界上最新最好的東西，為我所用。”
GE之所以能成為赫赫有名的“經理人搖籃”、“商界的西點軍校”，能有超過1/3的CEO都是從這家公司中走出，除了嚴格淘汰的人才體製，最重要的就是這種無邊界的學習型組織。在這樣的組織下，每一個經理人無時無刻不在自覺地精心雕刻自己，從專業知識到職業技能，從管理手段到說話方式，從畫好一張表格到接好一個電話，寫好一個E—mail，到日常生活的一點一滴，目的是隨時能夠接受更高的挑戰。
從個人財富來說，傑克·韋爾奇算不上什麽大款，但“全球第一CEO”和“企業界一代宗師”的殊榮，也足夠讓這個67歲的老人安度晚年了。
- GE的市場價值從1981年的120億美元增至1995年的1570億美元，1998年的2800億美元，成為全球最強大的公司。
- GE被多個權威財經雜誌評為全球最有價值的公司。
- "麵對現實、注重質量、追求傑出、以及發揮人才的因素。"
- 一個強大的企業必須有持續增長的收益和利潤，收益的增加來自於源源不斷的新主意和產品創新，利潤的增長則來自於勞動生產率的不斷提高。
- "成功屬於精簡敏捷的組織。自信可以使複雜的問題簡單化，而簡單的程序可以保證快速的應變。"
- 任何企業都有兩類問題：硬性問題和軟性問題。硬性問題包括財務、營銷、技術和生產等，而軟性問題是關於價值觀、士氣和溝通等。硬性問題通常會影響到企業的底線--利潤線；而軟性問題則會影響企業的上線--營業收入總額。
- 在競爭行列裏位置居中的產品銷售商和服務商將沒有存在的餘地，必須發現並參與真正能產生增長的行業，並在其中爭做第一名或第二名，才能對抗可怕的通貨膨脹帶來的增長遲滯。
- "本世紀最優秀的公司領導"著名管理大師彼得·德魯克讚譽韋爾奇。
- "韋爾奇身後留下的公司將成為日新月異的美國經濟的代名詞。" ---《商業周刊》
1、集中精力，絕對不妥協的向官僚主義開戰。
2、竭力尊重有能力的人，而讓沒有能力的人滾蛋。
3、對高級人才隻要認為值得，付出絕不吝嗇。
4、始終使用最頂尖的業務人才，不惜代價挖到手。
5、在用人方麵，頭腦裏沒有任何桎梏，完全打破等級、門戶、輩分之見。
6、隻參與行業內最有前景的領域，剝離沒有創新空間的部門。
7、任何行業，隻把眼光盯住龍頭老大。
8、不涉足業績經常為外邊環境的變化所左右的、自己無法控製的周期性行業。
9、隻麵向現實的經營前景，從不按照自己的期望、預測的所謂遠景考慮問題。
10、灌輸公益價值觀和融入社區的意識，爭取實施全球化戰略中的地利和人和。
11、建立起對於充分的準備工作和對大量圖表進行現實分析的極端癖好。
12、讓優秀的人才在公司的主戰場和第一線感受他們自己的價值。
13、機會來臨全力爭取。
14、換人不含糊，用人不皺眉。
15、在職業生涯中間發現和形成人才儲備，隨時調用。
16、剔除沒有激情的人。
17、製定跳起來才可能夠得到的目標。
18、先於變化采取行動。
19、將員工的學習與晉升直接掛鉤。
20、將自己的文化包括自信灌輸給公司的每個人。
21、建立公司內部學校。
22、討論和研究可以連續幾個小時的進行，但是一定要爭吵，以貼近真實答案。
23、槍斃一切形式主義的官樣文章。
24、隨時準備全麵分析對手可能采取的行動。
25、通過數字化使公司更加靈活。
26、讓每個人、每個頭腦都參加到公司事務中來。
27、將公司的內部和外邊文化區別，並且要求自己和其他所以人在貫徹內部文化方麵始終言行一致。
28、管理越少，公司越好。
29、與員工溝通，消除管理中的警察角色，不要一味企圖抓住下屬的小辮子。
30、在公司內部，點子、刺激、能量必須源源不斷並且以光速傳播。
31、官僚主義往往與形式主義為伴。
32、尋找有團隊激勵能力的人。
33、與控製欲強的、保守的、暴虐的管理者斷絕關係。
34、不要花太大的精力試圖改變不符合公司文化和要求的人，直接解雇他們，然後重新尋找。
35、小心關照公司的最佳人員，給他們回報、提攜、獎金和權力。
36、不要以命令組織公司的運行。
37、與部屬中最聰明的人和睦相處、密切配合。
38、態度決定一切。
39、將最巨大的支持和資源授予最優秀的人才。
40、公司的業務戰略結合體中間每個部門都數一數二，那麽在競爭中的定價權就會很大，公司結合體的風險就可以分散。
41、生產率不是裁員或者合並就可以提高的，必須自我加壓。
42、舊組織建立在控製之上，新組織必須添加自由的成分。
43、不同事業部之間無界限的交換意見應該是很正常的事情。
44、從監視者、檢查者、亂出注意者和審批者，轉變為提供方便者、建議者、業務操作的合作者。
45、通過“價值指南備忘卡”強調公司統一的價值觀。
46、一致，簡化，重複，堅持，就是這麽簡單。
47、好主意來自四麵八方，點子的溝通應該隨時隨地。
48、讓員工發現和看見自己的工作的意義及其實現機製。
49、懲罰一到兩次失敗，然後就是解雇；慶祝每一次進步，雖然也許離開總目標仍然很遠。
50、鼓勵甚至逼迫每個人提出自己的獨到見解。
51.控製你自己的命運，否則別人會代勞。
Control your own Destiny or somebody else will.
52.成熟的人都有一種幽默感，特別是對自己。
53.贏的四條原則：認識到強烈的使命感和切實的價值觀的重要性；在經營管理的任何環節都絕對需要保持坦誠的態度；發揮業績甄別的力量，建立精英化的組織；讓每個個人都得到發言權和尊嚴。
54.成功的團隊來自於區別對待，即保留最好的，剔除最弱的，而且總是力爭提高標準。
55.我是地球上最幸運的人。我不認為我做到了一切，但是我有最精彩的經曆。
56.管理就是把複雜的問題簡單化，混亂的事情規範化。
57.我們應該學會如何生活在錯誤中，並不斷地去矯正它。
58.請記住，在你成為領導者之前，成功的全部都是自我成長。等你成為了領導者，成功全部就變成了幫助他人成長。
傑克·韋爾奇經典語錄(一)
一、世界屬於熱情而又有動力的領導，這些人不僅自身具有很多的能量，而且能激發那些被他人領導的能量!
二、那些駕奴員工力量的方法並不是保護他們或壓製他們，而是給他們鬆綁，釋放他們，將管理的層級拋至腦後，脫除捆在他們腳踝上的官僚腳鐐，並且排除橫阻在 他們麵前的種種機構性的障礙。
三、員工們的潛能是你永遠也無法想像的，至於他們能夠實現多高的目標，任何人包括員工自己實現也無從知道。
四、不要在意犯錯誤。重要的是贏得要比輸得多。我想我們應該如何生活在錯誤中，並不斷地去矯正它。
五、新時代的領導者必須同時作為教師、啟蒙者以及問題解決者來為企業增加價值;必須讓人們因為成敗而接受獎勵和承擔責任，而且必須持續的評估並強化本身的 領導角色。
六、把最優秀的思想引入公司，而不必考慮它來自何方，這便是最好的學習。
七、如果你從來沒有過新點子，不如辭職。
八、一家公司可以通過重組摒除官僚製度與規模的裁減來提高生產力;然而，若沒有文化上的改變，就無法維持高生產力的增長。
九、利用互聯網，在通用電氣官僚主義的棺材板上釘下最後一個釘子。通用電氣必須帶個.com#。利用電子商務，終結官僚主義。
十、未來並無任何可避免的特性，我們沒有任何有關未來的獨占性資料。最主要的目標是，想象你可以讓什麽成為現實。
傑克·韋爾奇經典語錄(二)
一、唯一的競爭優勢，是具備比你的競爭對手學得更快的能力。在全球化的競技場中，每一個回合的打鬥之間，沒有片刻的休息。
二、“No.1 or No.2”經營戰略：在激烈的商戰中，贏家往往是不斷尋找並積極投身於具有良好市場前景行業的公司，不僅如此，贏家還必須是那些在各個設計領域內，都能夠 成為市場“No.1 or No.2”的業界領導者。
三、簡單化是指那些能夠確保公司上下對簡單化處事作風價值的認同和理解：“對一名工程師而言，簡單化就是用最少的零件設計出功能最強大的機器傑克韋爾奇經典語錄傑克韋爾奇經典語錄。對於生產製 造來說，簡單化就使用操作人員能夠理解的語言去評價涉及到的生產流程。在開拓市場的工作中，簡單化則意味著用準確的市場情報，給消費者或者是行業客戶以簡 明扼要的建議。簡單化最重要的是，它也指人與人之間的坦誠相待。”
四、速度帶來的不僅是直接的商業利益，還有更大的現金流量、更高的盈利能力以及更高的市場費額。速度使人興奮充滿活力。速度推進思想，使業務流程突破功能 性的障礙，在衝向市場的洪流中，把官僚主義和它們的阻礙全部消滅。
五、獨行俠們永遠做不了精明強幹的領導，也就是說，他們的能力遠遠不及一個商人。成功的領導常常與精力、激情及激勵等能力聯係在一起。
六、要學會自己做決定，如果認定自己是正確的，就一定不要放棄，更不要屈從於別人的意誌;哪怕每天進步一點點，那也是你的收獲，你的勝利。
七、成功屬於精簡敏捷的組織。因為這樣的組織監督最少，策略最多，決策最快，信心最足。
八、自信不會出現在官僚體製膨脹的機構裏。因為在官僚體製裏，權利多半是源自於頭銜。官僚體製懼怕速度、痛恨簡化，它隻會滋生抗拒、詭計，並帶著惡意。陷 身其中的人害怕分享，沒有熱情。
九、事實上那些在官僚體係裏遊刃有餘的某些人，一旦獨立承擔工作和責任，他們會原形畢露。
十、把握變革，適應變革，變則強，不變則亡，善變就會贏，善變才會贏。
傑克·韋爾奇經典語錄(三)
一、人類的思想創造絕對是毫無限製的。你隻管去與他們交流就行了。我不喜歡管理這個詞，我喜歡創新，我確信每一個人都很重要。
二、凡事全力以赴，用生命去做。每天進步一點點。
三、我越往通用的光明大道上走，就發現越多的官僚，他們藏匿在各個角落，試圖搞破壞。他們都很嚴肅，各有各的地盤、圈圈。但做生意不應該這樣，做生意時應 該有許多點子、很多樂趣、很多令人興奮和值得慶祝的東西。
四、作為一個領導者，我所做的最重要的一件事就是論功行賞。獎勵最優秀的員工—這就是全部訣竅所在傑克韋爾奇經典語錄好詞好句。
五、質量問題應該是我們每個人應該關心的問題。你不能在此問題上四平八穩，你要對此瘋狂。你要變成質量問題的瘋子，否則質量問題將把你變成瘋子。
六、一個優秀的組織，它最重的競爭力將取決於該組織學習的能力及將學習到的知識轉化為生產力的能力。
七、別的人，別的地方，會有更好的辦法;一個迫切的壓力是找到誰有好主意，學到它，並將它付諸實踐—而且要快。
八、首先要選擇一個可以傳授的觀點，即清楚而令人信服的說明公司是什麽、公司為何存在和公司如何運作;其次是學會講述戲劇性的故事;最後是要有一套好的教 學方法。
九、如果你是那種有著本位主義思想的人，或者以個人為中心的人，或者是那種不願與別人分享資源的人，或者是那種難以吸收新思想的人，那麽你將不屬於通用電 氣。
十、精打細算的預算其實是無意義的，我認為倒不如以設定一個可以達成的目標來代替。
