今日資本徐新：如何成為細分市場的第一品牌？選擇比努力重要

 微摘要：創業者的創業動機要純正，動機一定是找到痛點。

今日資本徐新：變化會帶來品類的機會，那麽如何打造第一品類的品牌呢？選擇比努力重要。

第一，是商業模式的問題

1、零售企業

創業者的創業動機要純正，動機一定是找到痛點。Facebook一開始並沒有想做出人頭地的事，找到痛點和剛需才是出發點。

創業中，有人做零售，有人做品牌，如何抉擇？亞馬遜的創始人在1997年年報裏就說：“零售的本質就是產品豐富、價格實惠、體驗好。”

2、品牌企業

消費者往往是先想到品類再想起品牌，比如想吃方便麵之後才會想到康師傅。特勞特也講過，做品牌就要做到行業第一，占領一個品類的心智。但是做品牌要有耐心，需要小火慢燉才行。

3、用戶定位

選擇用戶定位的時候，我們更喜歡B2C的行業，喜歡大眾的中低檔產品。當我們做趕集網調研時發現：保潔、保姆、保安，他們都在趕集上討生活，三個月就重新找活，但是這些人也迅速向中產階級挺進，每年收入都在增長。

4、產品定位

市場中，經營一個好生意，就勝利了一半。產品各不相同，有的是價格敏感，有的是品質敏感，服裝的第一需求就是款式好不好，價格便不便宜。

選擇生意時，一定要選頻次高，品質也要有差別的。趕集網的內容頻次都不高，但是幾個產品結合在一起，用戶來的次數就多了。

怎麽做細分市場的第一品牌呢？

切入點方麵：

第一，聚焦；第二，執行力，創造品類；第三，廣告的“三個一”。難忘的一句話、一個畫麵、一支廣告片，廣告一定要燒到100度沸騰，不然錢就全浪費了。當人群基數很少時，口碑就無法形成，廣告也要趁早打，因為廣告價格隻會越來越貴。

現在中國還有很多品類機會，當機會抓住後一定要舍命狂奔，你要跑過壟斷的地位，一定要占領消費者心智，未來的好日子才能長。

用人方麵，分享幾個經驗：

第一，如何做管培生計劃？京東是去找能吃苦的大學生，然後輪崗，每個月寫思想匯報，大家後來都非常忠誠。

第二，校園招聘。我們投資過網易，丁磊不喜歡管人，但他後來發現大學生招聘非常重要，因為人才才是核心競爭力的關鍵。所以網易也開始招全國最優秀的理科生了。

第三，事業部製。我們投資過攜程，公司幾萬人，每個事業部的領導職責權都全部下放，每三個月考評一次。所以他們現在的業務發展還不錯。

第四，讓員工“綻放”。2010年投資良品鋪子時，它做了2個億，去年做了45億，他們給店主的政策是掌櫃承包責任製，隻要有最後一個顧客，店主就不下班，充分發揮每個人的主觀能動性使他們不斷壯大。

第五，三隻鬆鼠的法寶是大膽放權，把權利下放給85後的年輕人，三隻鬆鼠雖然成長很快，但老板依然很瀟灑，每天看看數據和評價，然後就下班回去喝紅酒釣魚去了。

第六，拿下小白鼠。員工可以按照業績和價值觀分為：明星、狗、野狗（業績很好，但喜歡拉幫結派）、小白兔（兢兢業業但是沒有業績，最後他們就熬成大白兔），作為老板，要敢於開掉“野狗”，讓“小白兔”挪位，用所有的精力做扶持，讓每個用心工作且有高效產出的夥伴成為明星。

關於錢的問題

融資要快金額要大，就像京東第一次融資，我們多給了5倍的錢。融資不要太在乎股權的稀釋，隻要控製董事會就好。

關於發展問題

互聯網企業，要麽做大要麽做死，沒有中間企業，沒有地頭蛇，隻有做到60-70%的市場占有率才有安全感。

最後，短兵相接勇者勝，身體好才是關鍵，才能基業長青。

               今日資本徐新：寒冬凜冽，活下來就是好樣的！【2017開年最具實用價值的幹貨】

　　活下來就是好樣的！第一，保證賬上現金能活18個月。第二，生意模式要調整。第三，能融資還是融點錢。不行就降價，冬天的錢特別管用。第四，偉大是熬出來的。你困難，別人也困難，就看誰熬的住？所以今天不管怎麽樣，第一位是活下來。

　　她從事投資行業21年，曾投資攜程、土豆網、唯品會、京東商城等多家上市公司，也曾投資趕集網、美團、大眾點評、貝貝網等多家獨角獸企業；她投資的企業家有4位已成為福布斯前百名富豪。

　　2016年，她創立的今日資本，管理量達15億美金，她的投資最高收益率達800倍，她就是中國風投界久負盛名的“風投女王”——徐新。

　　在這個農曆新年快到尾聲，傳統意義上的2017剛剛開始，創業者和投資人們結束短暫的休息又將踏上新的征程的時刻，投資界向大家分享徐新帶來對時下而言最有實用價值的幹貨演講《寒冬凜冽，活下來就是好樣的！》，以下為整理過的精彩演講實錄：

　　說老實話，我今年（2016年）下來最大的感受就是“什麽東西都是成長乏力，很多東西都是在下跌。”我做投資做了21年，今年上半年是第一次感受到這個冬天很寒冷。這並不是說資本的冬天，我說的是生意真的是越來越難做，線上的企業說沒有流量往線下去找，線下的企業說沒有人要到線上去撈，大家都成長乏力。所以我想說，冬天來的時候，活下來就是好樣的。

　　為什麽企業增長沒有了？

　　為什麽整個零售在以10%的速度增長，但按照品類來看，大家都在下跌呢？

　　第一，百貨商店也在下跌，老店同比下降，日子不好過。再去看看年報，很多上市公司全部是下跌的。

　　跟著百貨公司走一定是下跌的，像百麗這樣很牛的企業，以前都是第一品牌，現在其實也是在下跌。然後大賣場如沃爾瑪、家樂福也是，20年來很火，現在也是輝煌和風光都不在，因為他們的模式（生鮮+幹貨+房租）被打破和顛覆了。

　　他們的商業模式就是生鮮抓流量，幹貨抓毛利，多餘的空間租給肯德基、麥當勞賺房租。首先，毛利都被互聯網占去，電器、服裝的人流量都被帶走了；然後，人流一下降，麥當勞、肯德基就不幹了，要求降租。所以，這些大賣場第一不敢開新店，第二開始砍成本，直接影響用戶體驗。

　　第二，2-3年前的購物中心活得還不錯，還能夠增長，現在購物中心也不靈了，最大問題是供給過剩，業務參差不齊。購物中心依靠的“四菜一湯”的模式，有一個沃爾瑪、家樂福，大流量靠它來撐著；有個百貨商店，多數女性要買化妝品、買服裝；有個兒童樂園，打遊戲的；晚上還有個卡拉OK，這就是四菜。湯是什麽？就是很多餐廳，餐廳保證你星期一到星期五都有客流，一般買東西隻有到周末買。

　　以前大家過得很好，最近發生什麽事情？首先，百貨商店沒了，大家都在互聯網上買，百貨商店一挖掉就空了一大塊，怎麽辦呢？靠什麽來填，加了很多餐廳。以前餐廳占購物中心20-30%的麵積，現在要占40-50%，也就是一個好好的餐廳競爭多了兩倍，就在一個封閉的空間裏，所以老店利潤肯定是下降，所以跟著購物中心好像老店也保證不了。

　　第三，那些有產品品牌的企業，日子一樣的艱難。我今年上半年看香港的市值很便宜，十幾倍的市盈率，想著能不能挖到一些好的企業，好企業便宜買嘛。挖了半天，看了一下業績，都不咋的，基本上上半年都是下跌的。我們再看看500強，寶潔、歐萊雅也都是下跌的，娃哈哈、康師傅也是下跌的。

　　第四，那些三四線城市街邊店過得怎麽樣？今日資本投資的，唯一沒有受互聯網衝擊的企業——益豐藥房，為什麽？因為它天生的這個生意模式，藥是你生病時馬上就要吃，不能等到明天的貨送過來；還有去藥店買一個藥就是幾十塊錢，所以商業模式+國家限製，所以現在藥店受的影響最小，還在漲。

　　其他的很多企業全部在下跌，老店同比下降意味著什麽？意味著你很快就沒有錢賺。大部分企業正常交稅以後，一個零售店不管你做得多好，淨利潤就是8-10%，如果你銷售降20%，意味著什麽？如果你毛利是50%，你隻要降20%，立馬就沒有錢賺了，這個蠻嚇人的，你養了一幫員工，房租也都是固定的。

　　看了這麽多在下降，但是零售總量還是上升的，那誰在漲呢？好像看上去現在唯一在漲的還是互聯網，而互聯網電商更是一枝獨秀。互聯網每年成長速度基數已經很大了，還是有30%增長；淘寶這麽大的體量，MAU還以40%左右的速度增長；京東的MAU是70-80%增長，收入漲幅超過50%；美團外賣GMV今年漲了300%，一天已經做到600萬單。

　　所以，互聯網對線下零售的打擊是各個擊破，它是一個品類一個品類殺過來，基本上沒有抵擋的餘地。一開始是服裝造就淘寶這樣的大公司，接下來是3C造就京東這樣的大公司，接下來將發展到的另外一個品類就是超市；超市是非常高頻的東西，如果把超市拿下，把生鮮拿下，這個比例就真的可以做到馬雲說的50%的占有率。今年最大的特點就是，大家已經在網上願意購買一些非常敏感的東西，包括食品、個人護理、母嬰用品，以前這些產品都不敢在網上買。

　　為什麽電商占比才12%，線下門店已經嗷嗷叫了？

　　為什麽人家說中國的互聯網電商占比隻12%，線下店就已經痛的嗷嗷叫？其實，如果在計算零售的時候，刨除掉汽車和加油站這兩項，那麽得出的結論就是占比超20%。

　　我們有一個觀察，當一個新品類去顛覆一個舊品類的時候，20%就是拐點，到了20%的時候就會出現一個現象叫戴維斯雙殺。就是說本來毛利50%、淨利20%的企業，丟掉20%的收入，等於利潤就沒有了；每年要做的第一件事情是不敢開店，第二件事情趕快砍成本，員工砍掉後服務質量就下來了，這樣的話體驗會更差。

　　電商是美國發明的，亞馬遜最先。為什麽中國電商比美國還要牛呢？是因為競爭的格局，因為亞馬遜起來的時候，美國線下的零售店沃爾瑪等都很牛，他們效率很高，成本很低，所以說亞馬遜帶來的好處隻是產品極大的豐富，送貨快、方便，但是在價格便宜這件事情沒有什麽優勢。

　　中國就不一樣，當淘寶和京東起來的時候，中國的線下店還隻在一線城市，二線城市都沒有去，所以他們是並駕齊驅同時挺進二線城市，而互聯網速度非常快。所以，電商第一個賣點是價格便宜，我們研究過曆史，便宜才是硬道理，零售的每一次顛覆靠的都是價格殺手，隻要價格便宜就可以顛覆你。

　　在這種情況下，作為一個線下的公司，你應該怎麽辦呢？如果這是不可逆轉的，因為低成本、高效率、好的用戶體驗，一定會顛覆你，隻是時間問題。那麽，你要活下來，就一定要變革。

　　舉一個例子，現在的餐飲行業為什麽老店同比會下降？如果你不做外賣，老店一定是下降。所以你開店的策略就要重新調整，首先，店不能開那麽多，以前開一個店覆蓋的麵積是800米，現在你開一個店要做外賣可以覆蓋3公裏，所以你不需要開那麽多店；第二，SKU要少，店不能太大，而且要專門搞一個外賣團隊，如果店的外賣不能占到百分之二三十，就不能賺錢。這就是殘酷的現實，所以作為傳統餐飲的老板，一定要變革，要與時俱進地調整。

　　這麽多的放緩，到底是什麽原因？很簡單，一個是人口紅利沒有了，還有一個是移動互聯網的紅利也沒有了。現在線上的人都說要在線下開一個體檢店，人流在那，現在天貓的流量太貴了，沒有什麽紅利了；線下的人卻說不行，來客數下降了，到網上去撈。就像競爭進入下半場，增量不多的時候，你盯著我碗裏，我盯著你碗裏，我們是比存量，而比存量的關鍵就是要整合了。

　　現在的消費者也變了，80後、90後成為主力。那些被稱為宅男/宅女們的互聯網重度用戶長大了，這些原住民越來越懶，網購超50%，同時粉絲經濟、分享經濟爆發。

　　流量的入口要產品和內容並重。所以我講兩點：第一，你光做產品是不行的，以前說產品豐富價格便宜就是流量的入口；現在，我發現消費者升級以後要看內容了。以前的淘寶夫妻店，老婆做衣服，老公做流量；現在改了，老婆做衣服，老公不僅要做流量，還要做視頻，寫內容，讓人家很high，每天來你這裏看。

　　活下來就是好樣的！

　　那麽在這種情況下我們應該怎麽辦呢？

　　第一，保證賬上現金能活18個月。要保證活下來，就必須降低成本、提高效率，要計算怎麽砍人，砍多少人，賬上的現金夠你活18個月，因為找到新一輪融資，調整模式需要18個月。

　　第二，生意模式要調整。判斷一個模式到底行不行的標準是什麽呢？我們判斷的標準隻有一個——投資回報率，就是老客戶會不會重複購買你的東西。具體來說老客戶重複購買的次數，獲取新用戶的成本，兩年要回本，最長三年。

　　第三，能融資還是融點錢。不行就降價，冬天的錢特別管用。關於融資，雖然是冬天來了很辛苦，但是我一直覺得如果能夠融錢，還是要融一點錢，因為冬天的錢特別管用；別人都沒錢了，你有錢，就是你能獲客，就是別人都不敢打廣告，你敢打廣告，那就能獲客，能吸引眼球。實在不行就降價，成功是第一位，不要老是在意股份多少，期權多少，不行少融點，價格降下來，還是要把錢拿到手。

　　第四，偉大是熬出來的。你困難，別人也困難，就看誰熬的住？很多創始人很著急，員工走了，高管辭職了，競爭對手拿到錢了，然後成長沒有了，很慌。我想跟你說，其實沒什麽好慌的，你想一個企業生命周期如果是20-30年，這一年的痛隻是很短的時間，而且很多偉大公司都經曆過，這些痛苦都不是什麽事，你隻要活下來就有希望。

　　因為我是經曆過冬天的，所以我們不害怕。當時的網易，什麽困難沒經曆過，垃圾股、被調查、被人家停牌、整個高管都走光了，但是丁磊還在，他有洞察力，看到遊戲這件事情，然後今天很好；京東也有很困難的階段，當時融不到錢，見50個投資人一個都不給錢，老劉的頭發都白了，嚇的，不是染的，後來我們給了一點錢，今天活下來，而且活得很好。所以今天不管怎麽樣，第一位是活下來。

　　零售的護城河在哪裏？

　　抓住三個關鍵點：占領心智+控製渠道+掌握供應鏈。

　　我想先講幾個案例，亞馬遜很牛，亞馬遜每一年的市場占有率以300-400%增長，就是每年增加3-5個點，沃爾瑪已經不敢開店，但是有一家公司叫Costco（好市多），它的老店同比每年還在漲5-7%，憑什麽？

　　因為它抓住了三件事：一個是消費者的心智，一個是渠道它控製，還有一個是供應鏈它掌握。它是如何做到的？首先，它的食品占比非常高，能達到60%，食品屬於高頻剛需，這是占領的首要。其次，它的性價比高，因為它的自有品牌+獨家供應+大包裝定製。最後，99美金的會員製，很多東西你不是會員就不能買，所以99美金就是它的利潤。即便這樣，它還是覺得頻次不夠，怎麽辦？做全城最便宜的加油站，加油的時候順便買東西。

　　阿爾迪，這家打敗沃爾瑪的折扣店，價格比沃爾瑪還便宜20%，也是在供應鏈上下工夫。

　　亞馬遜，做了很長時間一直不賺錢，後來貝索斯火大，拉了一個小分隊天天研究怎麽賺錢，後來找到了法寶——也是會員，交給一點錢，然後保證你兩個優先權，第一48小時到貨，第二視頻免費看。亞馬遜現在更牛，不斷的創新，我特別喜歡讀它的年報，看了每次都特別興奮，學了很多東西，亞馬遜老是推出新的東西，而新的東西一定是老板做的，都是貝索斯親自帶隊做的。

　　超級平台很值錢

　　超級平台=1-2億以上用戶+每個用戶一年用8次以上。鑒於這樣的情況，我們覺得超級平台很值錢，手中的超級平台要長期持有。為什麽？

　　因為用戶不會主動下載APP，經常用的不會超過11個APP，如果你不是那11個你就沒什麽機會了，因為獲客成本太貴了，每一個成本要100元，一億用戶什麽概念？100億，你有這個錢也不見得做得到這個規模。

　　人們為什麽不用這麽多？第一，我覺得人都是很懶惰，大家都是習慣了，不想去搞。通常一個品類下兩個APP，一個是備用的，時間長了記不住密碼，下次換手機就不下載了。記不住密碼是APP不下載很核心的原因。

　　“移動互聯網的紅利不再”。我們覺得移動互聯網帶來了巨大的顛覆，以前的商業競爭是我有這個城市，我可以在省裏做個地頭蛇，我可以在全國做個地頭蛇，就把所有的商業弄到一個手機上，而手機上每個品類就是一兩個APP，我覺得這真的是很難得的人生機遇，正好被我們中國的企業都抓住了。

　　好生意的定義是什麽？好生意就是消費壟斷。因為有了壟斷，你就有了高利潤，然後就可以做研發+創新，可以做良性循環。要麽做大，要麽出局，那小公司或者中型公司的機會在哪裏呢？我覺得既要靠大平台搞流量，自己也要有流量，實在不行就小而美，但是要hold用戶，靠內容、靠頻次吸引用戶。

　　產品品牌的品牌護城河在哪裏？

　　抓住品類機會：要聚焦一個特別細分的市場，占領用戶的品類心智。

　　我們一直覺得盡管是這樣，中國還是有很多品類的機會，而且我正好感覺到這個冬天的來臨是品牌誕生的時候。很多偉大的公司誕生在冬天，因為那個時候不是靠資本的熱，不是靠廣告，而是靠產品本身很好。

　　所以，抓住品類的機會先做比什麽都重要，然後把價格定對（定價是戰略選擇第一要素），有個很好的持續策劃（偉大的公司從好名字開始），要做品牌關鍵還是靠創始人的工匠精神。

　　我為什麽說品牌的機會來了？現在大公司也沒有流量，寶潔、歐萊雅、娃哈哈這麽有錢，他們打廣告業也沒有效果，因為消費者也不看電視廣告，人家看網上的評價，要看內容。都在同一個起跑線上起跑，如果你把內容做得很好，就能打動用戶的心，你就是品牌。

　　那麽什麽時候才是安全的？如果你能夠占領消費者的心智，做到30%市場，比第二名大兩倍，你就安全了；在這之前你是不安全的，因為存量比增量大，隨便殺出一個程咬金就把你給幹掉了。所以我們感覺這個市場非常大，但是作為創業者一定要很聚焦、很細分，抓一個細分市場做到30%的市場占有率，這是線下，如果是線上你要做到百分之七八十你才安全。

　　創始人也要與時俱進

　　為什麽那些偉大的品牌沒有成長？我覺得分析來分析去，原因隻有一個，就是創始人老了。第一，他沒有與時俱進，以前的三板斧不好使了。銷售主要靠渠道，產品主要靠複製，品牌主要靠廣告。第二，對產品的創新和迭代不夠迅速。都是抄人家的，全部是同質化。第三，對80後、90後主力的消費群洞察不夠。品牌都是在中央電視台打廣告，都是套路，沒有細分，沒有獨特的東西。第四，創始人特別強勢，一人說了算。團隊善於執行，下麵的人沒有什麽創新動力，不善於思考和創新。第五，大公司的問題。官僚主義、員工的成就感不強、凝聚力不夠。所以，老板一定要與時俱進，善於學習，天天進步。

　　典型的例子就是貝索斯，亞馬遜所有的創新都是他帶著人做的，比如說阿裏巴巴上次來了一個神秘的客人拿個小本死命的記，這個人就是貝索斯。阿裏的毛利這麽高，都是哪些好品類，學過去了。還有小馬哥，他什麽權利都交給市場，但是有一件事是不交的——產品，一個產品他可以提120個意見，每一次大浪來了他都感受到，他都沒有死掉。

　　企業如何搞定人才？

　　小企業缺的不是錢，缺的是人才。人才我們有幾個可以分享的地方：

　　第一，管培生計劃（搞定中層幹部）。很多人這裏挖人，那裏挖人，挖人可以，但是不能占比太高，如果全部是挖人，沒有文化體係，沒有文化傳承，沒有忠誠班底，企業是很難做大的。所以，搞定中層幹部要靠管培生計劃，中國最好的大學生特別多，很好的學校工資也不是很高，培養3-5年就可以是個非常好的中層幹部，這個要早點開始做。

　　第二，校園招聘（搞定基層員工）。我說丁磊你好牛，你怎麽越戰越勇？他說很簡單，每一年最好的大學生都在我這裏，校園招聘一千人一千人的招。

　　第三，事業部製（大公司也能創新）。

　　第四，讓員工綻放。現在光靠錢也不能激勵人，人家都是錢的主人，不是錢的奴隸，所以你要讓他綻放。

　　第五，大膽用85後。三隻鬆鼠，我們投的時候才半年，今年做了50個億，創始人章燎原的核心一句話是“大膽用85後”。

　　第六，企業文化（偉大的企業都是有文化的）。如果你現在還沒有做公司的使命是什麽？遠景是什麽，你現在趕快做，你要吸引一些跟你誌同道合的人，要不斷的宣講（也可以說是洗腦），這個很重要。華為做得挺好，阿裏巴巴也做的挺好，都是有文化的。

　　第七，拿下小白兔。這裏麵我想跟創業者分享一張很重要的圖，把員工根據價值觀和業績來分類。

　　價值觀也好，業績也好的叫明星，明星你要給他很多錢，給他很多愛，給他提升，花時間給他，因為他是創造未來的人。

　　那些業績又不好，價值觀又不好的叫狗，怎麽辦？把他殺掉，大家都容易做到這一點。

　　很多創始人不知道對待那些野狗，業績很好，貢獻20%的收入，但是吃回扣、拉幫結派，這種人怎麽辦？一定要把他殺掉，而且要在中午吃飯的時候，讓大家看著他被帶走。聯想、華為每年都送一些吃回扣金額巨大的人去監獄，野狗要很快的殺掉。

　　老板最頭疼的是這種小白兔，兢兢業業，勤勤懇懇就是沒有業績，他的危害比野狗還要大。為什麽？第一，他是小白兔，他招來的人就更慫，人的素質越來越低；第二，他是短板，你要花很多的時間補他的短板，本來你應該花時間在明星身上。更糟糕的是公司大部分員工是中間的，見風使舵，他一看明星升職很快，他就變明星；他一看小白兔很多，他就變小白兔了。所以殺掉小白兔是一個企業最應該做的事情。

　　我們這麽多年觀察下來，凡是心腸有點軟的老板，小白兔沒有幹掉，身邊全部是大白兔，這個公司就不成長，遇到瓶頸。凡是老板內心夠強大，公司就沒有瓶頸。