用仿生學的原理建立一個活的網絡

一、在“合力”作用下達到目標 　　“蜂群的靈魂”在哪裏……它在何處駐留？ 　　早在1901年，作家墨利斯•梅特林克就發出了這樣的疑問：“這裏由誰統治，由誰發布命令，由誰預見未來……” 　　現在我們已經能確定統治者不是蜂王。當蜂群從蜂巢前麵狹小的出口湧出時，蜂王隻是“跟隨者”，蜂王的女兒負責選擇蜂群應在何時何地安頓下來。五、六隻無名工蜂在前方偵察，核查可能安置蜂巢的樹洞和牆洞。它們回來後，用約定的舞蹈向休息的蜂群報告。在報告中，偵察員的舞蹈越誇張，說明它找到的地點越好。 　　接著，蜜蜂助手根據舞蹈的誇張程度核查競選地點，並以加入偵察員旋轉舞蹈的方式表示同意。更多跟風者前往占上風的候選地點視察，回來之後再加入看法一致的偵察員的舞蹈，表達自己的選擇。 　　除去偵查員外，極少有蜜蜂會去探查多個地點。蜜蜂看到一條信息：“去那兒，那是個好地方。”它們去看過之後回來用舞蹈表達：“是的，真是個好地方。”由於重複強調，屬意地點的探訪者越來越多，於是更多的探訪者加入進來。最後，最大的蜂群獲勝。 　　不要擔心，我們要討論的仍然是企業的創新。請重讀一遍上麵的文字，這是節選於《連線》雜誌的主編凱文•凱利在1995年發表的《失控》一書中的一段描寫，它的中譯本以“群體協作”的方式在“譯言網”上已經由多名譯者合力完成。 　　最早也不過是在20世紀80年代，人們才開始思考什麽樣的組織能夠靈活地適應變化，有著不衰竭的創造力和活力，每個成員都樂在其中。其實，在我們身邊，這些組織早已存在。隻是我們當中最聰明的那些人，很晚才逐漸意識到這個秘密的存在。他們可能專長不同，但有一點相同：他們對混亂、失控、無序、不確定這些貌似負麵的消息都有高度的興趣和洞察力。 　　他們把這個秘密稱為“上帝的管理方式”，製定一些簡單的規則，然後讓組織自己去演化。和一群蜜蜂如何決定搬家的過程一樣，這不是一個“命令—控製”的過程，而是一個由全體參與，在溝通中形成共識，在混亂中產生智慧的複雜過程。這個過程保證了“網絡組織”中最重要的那些規則都會被每個參與者自覺遵守，在他們可以自由加入和退出組織的前提下，發揮出每個“節點”的判斷力、創造性、監督意識。整個組織也在“合力”作用下達到目標。 　　在工業時代，我們能創造出鍾表，依靠的是像鍾表一樣的“機械”組織。我們一度認為，這就是管理的全部。當計算機將機械和重複的計算能力迅速提高到前所未有的水平之後，當我們想突破靜態，讓機器像人一樣思考、創造、溝通、有應變能力的時候，我們發現以前的管理規則不適用了。 　　在這個新世界裏，個體集結成群體，群體發生著變異；不存在中心控製，也沒有失去方向；混亂是常態，效率卻沒有降低；每個個體都可以複製自己，擴張起來勢不可擋；達到目標的方式是不確定的，沒有人能預測下一步；權力高度分散，邊界非常模糊；越受打擊越頑強…… 　　二、建立“活的”組織 　　對於明天的管理者來說，如何才能建立這樣一個“活的”組織？既然我們已經知道，“網絡組織”本身是“去中心化”的，權力已經被完全下放，那麽管理者在哪裏？甚至，當組織已經有了自己的生命，可以改變自己應對變化的時候，它還可以被管理嗎？對於這些值得探索的問題，我們沒有“正確”答案。不過我們在已出現的網絡組織中發現了一些規律。 　　在沒有互聯網，甚至連信息係統都還沒有成型的時代，迪伊•霍克有意識地創建了一個“網絡組織”並取得了巨大的成功——這就是VISA，世界上最大的支付係統。他說：“VISA的誕生完全是依靠觀念、想法和信念的力量。”在信念的鼓舞下，他製定出清晰的讓所有成員都感到興奮的目標——建立一個超越銀行的支付係統。其他的“網絡組織”可能有著另外的目標，但都是清晰的、明確的。 　　例如，維基百科的目標是寫出客觀中立、內容包羅萬象的“百科全書”；豆瓣網的目標是“讓和你興趣相投的人為你推薦”；本節開頭的蜂群的目標是“找到適合築巢的地方”。 　　在目標確立之後，網絡組織的初創人開始製定規則，這些規則往往要強調開放、平等和分權等特性。如果是在互聯網上製定規則，初創人可以用程序把規則固定下來，並利用計算機忠實地執行這些規則，這大概也是為什麽在互聯網誕生之後，在自然界中存在已久的網絡組織才突然被人們認識的原因的之一，程序員們必須想明白規則是怎樣的才能把它寫出來。 　　我們可以把組織的信念和規則對外公布，在吸引到第一個“認同者”的時候，當作組織的第一次擴張。網絡組織的擴張更加依賴信任，因為網絡組織中的參與者往往比控製型組織更自由，因此參與者與組織之間的“契約關係”就更明顯。 　　參與者一旦感受到組織的規則和目標都是契合自己的，就會產生認同感和參與熱情，他們會主動尋找和自己有類似需求的其他“遊離分子”，並“以身作則”地展示組織的規則和目標。因此，網絡組織的擴張可以非常迅速，因為每個參與者都像是可以複製自己的“細胞體”，他們不斷“分裂”“擴張”，“分裂”出的每個新成員都帶著同樣的基因——對組織的規則和目標的認同。 　　在這一基礎上，每個參與者主動地發揮自己的所長，貢獻自己的力量，從整體看來，局麵是混亂的，沒有中央控製，參與者隻需依照自己的直覺，做自己最擅長的事來達到他們的共同目標，這必然給外人一種“混亂不堪”的印象，和你第一次登陸互聯網的時候，發現它是沒有中心的、沒有限製的那種感受一樣。 　　同時，參與者之間的溝通開始了，他們互相報告自己取得的成果，並把遇到的難題拿出來分享，在這個過程中，可能有短暫的“上下級”關係，全部都是為了解決問題，完成任務。一旦任務完成，這種臨時的層級關係也就不存在了。有的任務隻要參與者能夠查詢到前人留下的記錄，在此基礎上完善就可以了。 　　群體的力量逐漸讓組織發生演化，尤其是遇到外界刺激的時候。通常外界的打擊會讓組織更加分散，他們是天生的“遊擊隊員”。當分享MP3的音樂社區遭到起訴的時候，它們分散了儲存MP3文件的服務器，接著連P2P軟件代碼也變成開源的，沒有人對組織負責，而組織仍然存在並給成員提供音樂資源。也有可能，隨著組織的成員越來越多，一部分成員有了新的想法，希望調整組織的原則，當新原則可以被其他成員接受的時候，組織就會發生變異。 　　2008年5月12號，中國汶川發生特大地震後，誌願者自發趕到災區救援，半年之後，救援任務基本完成後，誌願者將目標調整為重建。這種組織可以隨著環境的變化來調整。有時候，組織的原則改變隻有一部分成員接受，有的脫離了原來的組織，形成了新的組織。在互聯網上，幾乎每天都會出現原社區成員離開，“集體遷徙”到別的社區的情況。組織的目標消失或組織原則被更改，而成員無法達成共識，組織就此消亡。和西班牙人鬥爭了三百年沒有投降的阿帕奇人，在美國軍 隊給他們的部落送去幾頭驢子後迅速瓦解，因為組織對如何處理這些突然多出來的“財產”無法達成一致。“南坦”不再受到信任，組織很快消亡。 　　還有一種方式可以有效地破壞網絡——“病毒”。“病毒”利用網絡組織的開放性加入到組織內部，然後專門做和組織目標、原則相反的事，破壞成員對組織的信任，通常病毒都有“偽裝”，在有人監督的時候他們不暴露，專門在背後搗亂。少量的“病毒”就可以讓組織的成員感到不安全，當不安全感開始蔓延而組織不能有效地打擊“病毒”時，組織就會分崩離析。 　　網絡組織“從生到死”，或者“從生到新生”的過程呈螺旋狀。它之所以是一個螺旋，因為每個步驟都是從上一個步驟中“衍生”出來的。以上隻是現在我們所能觀察和總結出的規律，網絡組織更多的秘密還等著我們去發現。 　　本文經博瑞森許可，節選自李蓓所著《7個轉變，讓公司3年勝出》。