正文
華爾街日報：從豐田危機看日本危機管理能力
導言：《華爾街日報》網絡版2月8日刊登美國天普大學日本分校(Temple University Japan)亞洲研究中心主任傑夫-金斯頓(Jeff Kingston)的文章稱，豐田汽車對其最近油門踏板質量問題的拙劣反應在日本法律製度和企業傳統中有著深遠的根源。企業麵臨的麻煩也意味著一個國家的麻煩。以下為文章翻譯：
日本有句諺語：“要是聞著發臭，那就蓋上蓋子。”(眼不見為淨)豐田汽車公司(Toyota)似乎就在以這種方式處理其急速發展的汽車安全危機。對於不能刹車的刹車以及頗有“主見”的油門，豐田起初是否認，然後想大事化小，後來又百般推托。公司總裁豐田章男(Akio Toyoda)是豐田創始人的孫子，在危機發生的頭兩周成了失蹤人員，公司對重大汽車安全問題的反應似乎不再那麽積極，有負全球消費者對其的信任。
對豐田來說，這是一場公共關係的噩夢，因為長久以來，豐田品牌一直是品質和可靠性的代名詞。再也沒有比這更糟糕的危機管理了，到目前為止，豐田已為此付出20億美元的召回費用，公司股價自2010年1月21日(當天豐田宣布因油門踏板問題實施召回)以來下跌17%，而這些僅是豐田最後要承擔的巨額損失的頭期款而已。召回規模肯定會擴大，將包括在日本生產的汽車；豐田已麵臨多起法律訴訟，未來可能要付出高昂代價才能解決；而閑置的工廠和空蕩蕩的汽車專賣店展示區同樣意味著巨大的經濟損失。
豐田的反應如此遲鈍笨拙倒也不足為奇，因為在日本，危機管理在很大程度上還未發展起來。過去二十年來，我根本想不出來有哪家日本企業在危機管理上做得不錯。每家公司的反應都差不多，一開始反應遲鈍，想大事化小，小事化了，在產品召回上拖拖拉拉，就所存在問題與公眾的溝通少得可憐，對因產品問題而遭受影響的消費者漠不關心。無論是爆炸的電視機、易發生火災的家用電器、變質的牛奶和錯誤的標簽內容，這些企業一次又一次地欺騙消費者，逃避其應負的責任，直到問題越來越多，證據確鑿，它們才姍姍來遲，承認問題的存在。這種漠視消費者的做法並不會給企業帶來很大的損失，因為日本在產品責任訴訟方麵的賠償少得可憐，有時甚至沒有。
在這方麵，唯一的例外是發生在20世紀80年代的“毒血事件”。當時日本製藥企業長期將受到汙染的血液製劑賣給血友病患者，導致他們中的許多人患上艾滋病。日本政府明知問題存在，卻沒有采取措施製止這場本可避免的公共衛生悲劇的發生。在抵賴多年後，日本現任財務大臣、當時的厚生大臣菅直人(Naoto Kan)在1994年公開相關文檔，顯示政府當時允許製藥企業繼續銷售受汙染的血液製劑，以免將市場份額拱手讓給那些銷售無汙染的血液製劑的外國公司。菅直人的這一做法為相對慷慨的賠償方案奠定了基礎，並促使那些製藥企業的高管向受害者磕頭懺悔。
不過，一般來說，日本將製造商的利益蓋過消費者安全。
日本企業往往試圖掩蓋或捏造事實，負責與媒體和大眾打交道的人往往無法獲取應有的信息。機製的缺失導致企業高管層無法迅速獲取精準的信息，進而影響其反應的準確性和有效性。管理層在麵對媒體質詢時準備不足，因此會給人一種推諉搪塞和冷漠無情的印象。
日本人在危機管理方麵的劣勢也有其文化因素。這個國家一直以其產品的精良做工和一流品質為傲，在產品出現缺陷時羞於承認，從而導致其更難披露信息和承擔責任。像豐田這樣的知名企業尤其如此，因為認錯就意味著公司的顏麵盡失，損失巨大；汽車的質量問題應該發生在其他公司身上，而不是豐田公司。豐田正在經曆的公關災難表明，其毫無危機管理的準備，處於一個多麽尷尬的境地。此外，在日本，員工形像與公司形像緊緊拴在一起，因此他們對公司的忠誠度超過了其對消費者利益的關注。
日本企業還有一種服從上級的文化，導致下層員工很難質疑上級的舉動，或者很難把存在的問題如實告知上級。注重一致意見和集體利益的團隊精神既是一筆財富，也令人們難以挑戰已做出的決定和計劃。這種文化傾向在全世界各地都很常見，但在日本企業文化中尤為突出，嚴重阻礙了企業的危機規避能力以及反應能力。
這次的危機為豐田改革企業文化和提高品質管控提供了一個契機，實施途徑包括更加注重消費者權益、建立信息雙向溝通和反饋機製、通過任命外部獨立董事來優化企業治理結構，以及將風險管理從事後轉向事前等。現在亡羊補牢，還為時未晚。然而，這意味著企業要掙脫陳腐文化的桎梏，向消費者提供召回承諾、超預期的優秀售後服務和客戶關懷；但目前的跡象顯示，豐田已不再是過去半個世紀中橫掃全球市場的那個靈活多變的公司了。
2009年年中，豐田章男開始執掌豐田公司，當時未能對公司存在的諸多問題提出解決方案，如產能過剩、過於依賴美國市場，如何在中國、印度和巴西確立市場地位等。此後的一係列成功，尤其是豐田普銳斯(Prius)混合動力汽車，也許讓這家汽車巨頭有點洋洋得意，失去了令豐田從70年代起開始騰飛的那種優勢，即始終在燃油經濟性和質量可靠性方麵處於行業領先地位。重拾這一優勢並對公司重新定位以進入新興市場，這必將成為豐田的一種艱難轉型。
日本企業與政府共存共榮的關係是實現日本經濟快速發展奇跡的重要因素，但這種日本企業模式氣數已盡。日本“上世紀90年代失去的十年”(Lost Decade of the 1990s)現在已進入第三個十年期，人們不禁質疑企業與政府的這種關係是否還有效果。
2009年，長期執政且較為保守的自民黨(Liberal Democratic Party)在選舉中下台，取而代之的日本民主黨(Democratic Party of Japan)對官商勾結的社會現象發起衝擊。日本公眾希望看到政府對一些長期得不到解決的問題有全新的思考，如日益加大的貧富分化、高貧困率(超過15%)、年輕人失業和疲軟就業問題，以及因缺乏鼓勵組建家庭的良好政策環境所導致的低生育率等問題。然而，日本民主黨漸漸失去鬥誌，陷入金錢醜聞難以自拔，讓人不禁聯想起自民黨執政期間同樣腐敗的時代。日本民眾要求首相鳩山由紀夫(Yukio Hatoyama)提高政府透明度和責任感，這種要求也延伸到企業身上。
日本航空公司(Japan Airlines)申請破產保護、日本公債占GDP的比重達到200%、與美國盟友之間醞釀的糾紛、日本相撲大滿貫冠軍蒙古人阿龍涉嫌比賽舞弊宣布退役，這些事情都為日本的2010年蒙上陰影，而豐田醜聞又給其添上了不光彩的一筆。日本的國民自信心一段時間以來處於風雨飄搖之中，但豐田這樣的成功企業尚能給他們帶來一絲慰藉。沒有哪家企業能像豐田那樣代表日本製造能力的巔峰，正因如此，豐田遭遇的危機給日本人帶來沉重的意外打擊。
美國人以前常說：對通用汽車有好處的事，對美國也有好處；對美國有好處的事，對通用汽車也有好處。這句話彰顯出美國汽車文化的主流地位，以及公眾和私人利益如何錯綜複雜地交織在一起。豐田在美國有很多工廠、員工、供應商和汽車代理商，因此在豐田質量安全問題上，美日有著共同利益所在，豐田重回正軌對雙方都有好處。
日本媒體對豐田危機的報導極盡簡約之能事。豐田在本土的危機公關能力似乎比在美國更強大，日本媒體和政府對此事的態度也更為謹小慎微。不過，2010年2月5日，說話一向直言不諱的日本國土交通大臣前原誠司(Seiji Maehara)尖銳指出，豐田公司曾否認存在質量問題，因此他認為該公司對消費者投訴的敏感度不夠；但與美國方麵不同的是，他沒有授權發起對豐田產品安全隱患的調查。
同一天，豐田章男終於召開新聞發布會，這距離豐田公司因油門踏板安全問題在美國發出召回公告已有兩周時間。豐田章男試圖做一些補救工作，為此事給全球消費者帶來的不便致以歉意。然而，公司將刹車問題歸因於消費者對ABS電子刹車係統使用感受的不當理解，表示隻有2009年生產的普銳斯存在此類問題；自2010年1月起，公司已解決了相關軟件問題，讓ABS刹車係統的反應更加快速。
這場新聞發布會並不成功，既沒有給消費者帶來安撫，也未能緩和計劃於2010年2月10日周三在美國舉行的聽證會給公司帶來的不利影響。很明顯，豐田公司試圖避免在日本本土對其產品展開安全召回，正在遊說政府通過一個自願修複計劃，以減少人力物力的成本支出。豐田仍堅稱其產品沒有缺陷，隻有軟件方麵的小毛病，這種空談對重築消費者信心毫無裨益。普銳斯是豐田汽車銷量的重要支柱，而人們對其刹車係統以及其他一些安全缺陷的疑慮依然沒有消失。
起初，安全缺陷僅被視為在美國生產的豐田汽車所存在的問題；但現在，因設計缺陷引發的安全隱患問題已經擴展到日本本土，引起人們對豐田著名的“品管圈”(quality control circle)理念的質疑。如果這次的問題不是發生在美國而是在日本，我們很懷疑豐田公司是否會在本土發出召回公告。但現在，由於國際媒體對該問題的報導越來越多，日本國內媒體有了一些底氣，說不定也會開始問同樣的問題，盡管選擇的方式可能更溫和一些。
雖然豐田正試圖挽回惡劣影響，但該公司乃至“日本製造”這一金字招牌都可能受到很大衝擊。近年來，日本產品已有不少質量問題出現，未能達到全世界消費者及日本國民所預期的高質量標準，這足以引起人們的警覺。從某種意義上講，這種現象是一個國家步入衰退、風雨飄搖的征兆。
日本的產品質量以及停滯不前的生產力無法令人感到滿意，尤其是其人口趨勢正蘊含著一個定時炸彈。這個國家日趨老齡化，同時人口數量持續減少，因此不得不用更少的投入換取更多的產出。日本需要提高產品的附加值，提高人均產量，才能支持一個不斷老齡化的人口群體，應付由此產生的養老和醫療問題。這意味著日本必須跟上韓國這類對手的步伐，後者正在日本競爭力削弱的各個領域取而代之。豐田如能走出目前的困境，對日本的國民心理將是莫大的支撐，也有助於挽回“日本製造”的聲譽，不至於讓“關注細節”從日本的一個國家品牌淪為一個國家問題。這是一場豪賭，賭豐田能否力挽狂瀾，實現複興，激勵一個急需鼓勵的國家再度前行。
導言：《華爾街日報》網絡版2月8日刊登美國天普大學日本分校(Temple University Japan)亞洲研究中心主任傑夫-金斯頓(Jeff Kingston)的文章稱，豐田汽車對其最近油門踏板質量問題的拙劣反應在日本法律製度和企業傳統中有著深遠的根源。企業麵臨的麻煩也意味著一個國家的麻煩。以下為文章翻譯：
日本有句諺語：“要是聞著發臭，那就蓋上蓋子。”(眼不見為淨)豐田汽車公司(Toyota)似乎就在以這種方式處理其急速發展的汽車安全危機。對於不能刹車的刹車以及頗有“主見”的油門，豐田起初是否認，然後想大事化小，後來又百般推托。公司總裁豐田章男(Akio Toyoda)是豐田創始人的孫子，在危機發生的頭兩周成了失蹤人員，公司對重大汽車安全問題的反應似乎不再那麽積極，有負全球消費者對其的信任。
對豐田來說，這是一場公共關係的噩夢，因為長久以來，豐田品牌一直是品質和可靠性的代名詞。再也沒有比這更糟糕的危機管理了，到目前為止，豐田已為此付出20億美元的召回費用，公司股價自2010年1月21日(當天豐田宣布因油門踏板問題實施召回)以來下跌17%，而這些僅是豐田最後要承擔的巨額損失的頭期款而已。召回規模肯定會擴大，將包括在日本生產的汽車；豐田已麵臨多起法律訴訟，未來可能要付出高昂代價才能解決；而閑置的工廠和空蕩蕩的汽車專賣店展示區同樣意味著巨大的經濟損失。
豐田的反應如此遲鈍笨拙倒也不足為奇，因為在日本，危機管理在很大程度上還未發展起來。過去二十年來，我根本想不出來有哪家日本企業在危機管理上做得不錯。每家公司的反應都差不多，一開始反應遲鈍，想大事化小，小事化了，在產品召回上拖拖拉拉，就所存在問題與公眾的溝通少得可憐，對因產品問題而遭受影響的消費者漠不關心。無論是爆炸的電視機、易發生火災的家用電器、變質的牛奶和錯誤的標簽內容，這些企業一次又一次地欺騙消費者，逃避其應負的責任，直到問題越來越多，證據確鑿，它們才姍姍來遲，承認問題的存在。這種漠視消費者的做法並不會給企業帶來很大的損失，因為日本在產品責任訴訟方麵的賠償少得可憐，有時甚至沒有。
在這方麵，唯一的例外是發生在20世紀80年代的“毒血事件”。當時日本製藥企業長期將受到汙染的血液製劑賣給血友病患者，導致他們中的許多人患上艾滋病。日本政府明知問題存在，卻沒有采取措施製止這場本可避免的公共衛生悲劇的發生。在抵賴多年後，日本現任財務大臣、當時的厚生大臣菅直人(Naoto Kan)在1994年公開相關文檔，顯示政府當時允許製藥企業繼續銷售受汙染的血液製劑，以免將市場份額拱手讓給那些銷售無汙染的血液製劑的外國公司。菅直人的這一做法為相對慷慨的賠償方案奠定了基礎，並促使那些製藥企業的高管向受害者磕頭懺悔。
不過，一般來說，日本將製造商的利益蓋過消費者安全。
日本企業往往試圖掩蓋或捏造事實，負責與媒體和大眾打交道的人往往無法獲取應有的信息。機製的缺失導致企業高管層無法迅速獲取精準的信息，進而影響其反應的準確性和有效性。管理層在麵對媒體質詢時準備不足，因此會給人一種推諉搪塞和冷漠無情的印象。
日本人在危機管理方麵的劣勢也有其文化因素。這個國家一直以其產品的精良做工和一流品質為傲，在產品出現缺陷時羞於承認，從而導致其更難披露信息和承擔責任。像豐田這樣的知名企業尤其如此，因為認錯就意味著公司的顏麵盡失，損失巨大；汽車的質量問題應該發生在其他公司身上，而不是豐田公司。豐田正在經曆的公關災難表明，其毫無危機管理的準備，處於一個多麽尷尬的境地。此外，在日本，員工形像與公司形像緊緊拴在一起，因此他們對公司的忠誠度超過了其對消費者利益的關注。
日本企業還有一種服從上級的文化，導致下層員工很難質疑上級的舉動，或者很難把存在的問題如實告知上級。注重一致意見和集體利益的團隊精神既是一筆財富，也令人們難以挑戰已做出的決定和計劃。這種文化傾向在全世界各地都很常見，但在日本企業文化中尤為突出，嚴重阻礙了企業的危機規避能力以及反應能力。
這次的危機為豐田改革企業文化和提高品質管控提供了一個契機，實施途徑包括更加注重消費者權益、建立信息雙向溝通和反饋機製、通過任命外部獨立董事來優化企業治理結構，以及將風險管理從事後轉向事前等。現在亡羊補牢，還為時未晚。然而，這意味著企業要掙脫陳腐文化的桎梏，向消費者提供召回承諾、超預期的優秀售後服務和客戶關懷；但目前的跡象顯示，豐田已不再是過去半個世紀中橫掃全球市場的那個靈活多變的公司了。
2009年年中，豐田章男開始執掌豐田公司，當時未能對公司存在的諸多問題提出解決方案，如產能過剩、過於依賴美國市場，如何在中國、印度和巴西確立市場地位等。此後的一係列成功，尤其是豐田普銳斯(Prius)混合動力汽車，也許讓這家汽車巨頭有點洋洋得意，失去了令豐田從70年代起開始騰飛的那種優勢，即始終在燃油經濟性和質量可靠性方麵處於行業領先地位。重拾這一優勢並對公司重新定位以進入新興市場，這必將成為豐田的一種艱難轉型。
日本企業與政府共存共榮的關係是實現日本經濟快速發展奇跡的重要因素，但這種日本企業模式氣數已盡。日本“上世紀90年代失去的十年”(Lost Decade of the 1990s)現在已進入第三個十年期，人們不禁質疑企業與政府的這種關係是否還有效果。
2009年，長期執政且較為保守的自民黨(Liberal Democratic Party)在選舉中下台，取而代之的日本民主黨(Democratic Party of Japan)對官商勾結的社會現象發起衝擊。日本公眾希望看到政府對一些長期得不到解決的問題有全新的思考，如日益加大的貧富分化、高貧困率(超過15%)、年輕人失業和疲軟就業問題，以及因缺乏鼓勵組建家庭的良好政策環境所導致的低生育率等問題。然而，日本民主黨漸漸失去鬥誌，陷入金錢醜聞難以自拔，讓人不禁聯想起自民黨執政期間同樣腐敗的時代。日本民眾要求首相鳩山由紀夫(Yukio Hatoyama)提高政府透明度和責任感，這種要求也延伸到企業身上。
日本航空公司(Japan Airlines)申請破產保護、日本公債占GDP的比重達到200%、與美國盟友之間醞釀的糾紛、日本相撲大滿貫冠軍蒙古人阿龍涉嫌比賽舞弊宣布退役，這些事情都為日本的2010年蒙上陰影，而豐田醜聞又給其添上了不光彩的一筆。日本的國民自信心一段時間以來處於風雨飄搖之中，但豐田這樣的成功企業尚能給他們帶來一絲慰藉。沒有哪家企業能像豐田那樣代表日本製造能力的巔峰，正因如此，豐田遭遇的危機給日本人帶來沉重的意外打擊。
美國人以前常說：對通用汽車有好處的事，對美國也有好處；對美國有好處的事，對通用汽車也有好處。這句話彰顯出美國汽車文化的主流地位，以及公眾和私人利益如何錯綜複雜地交織在一起。豐田在美國有很多工廠、員工、供應商和汽車代理商，因此在豐田質量安全問題上，美日有著共同利益所在，豐田重回正軌對雙方都有好處。
日本媒體對豐田危機的報導極盡簡約之能事。豐田在本土的危機公關能力似乎比在美國更強大，日本媒體和政府對此事的態度也更為謹小慎微。不過，2010年2月5日，說話一向直言不諱的日本國土交通大臣前原誠司(Seiji Maehara)尖銳指出，豐田公司曾否認存在質量問題，因此他認為該公司對消費者投訴的敏感度不夠；但與美國方麵不同的是，他沒有授權發起對豐田產品安全隱患的調查。
同一天，豐田章男終於召開新聞發布會，這距離豐田公司因油門踏板安全問題在美國發出召回公告已有兩周時間。豐田章男試圖做一些補救工作，為此事給全球消費者帶來的不便致以歉意。然而，公司將刹車問題歸因於消費者對ABS電子刹車係統使用感受的不當理解，表示隻有2009年生產的普銳斯存在此類問題；自2010年1月起，公司已解決了相關軟件問題，讓ABS刹車係統的反應更加快速。
這場新聞發布會並不成功，既沒有給消費者帶來安撫，也未能緩和計劃於2010年2月10日周三在美國舉行的聽證會給公司帶來的不利影響。很明顯，豐田公司試圖避免在日本本土對其產品展開安全召回，正在遊說政府通過一個自願修複計劃，以減少人力物力的成本支出。豐田仍堅稱其產品沒有缺陷，隻有軟件方麵的小毛病，這種空談對重築消費者信心毫無裨益。普銳斯是豐田汽車銷量的重要支柱，而人們對其刹車係統以及其他一些安全缺陷的疑慮依然沒有消失。
起初，安全缺陷僅被視為在美國生產的豐田汽車所存在的問題；但現在，因設計缺陷引發的安全隱患問題已經擴展到日本本土，引起人們對豐田著名的“品管圈”(quality control circle)理念的質疑。如果這次的問題不是發生在美國而是在日本，我們很懷疑豐田公司是否會在本土發出召回公告。但現在，由於國際媒體對該問題的報導越來越多，日本國內媒體有了一些底氣，說不定也會開始問同樣的問題，盡管選擇的方式可能更溫和一些。
雖然豐田正試圖挽回惡劣影響，但該公司乃至“日本製造”這一金字招牌都可能受到很大衝擊。近年來，日本產品已有不少質量問題出現，未能達到全世界消費者及日本國民所預期的高質量標準，這足以引起人們的警覺。從某種意義上講，這種現象是一個國家步入衰退、風雨飄搖的征兆。
日本的產品質量以及停滯不前的生產力無法令人感到滿意，尤其是其人口趨勢正蘊含著一個定時炸彈。這個國家日趨老齡化，同時人口數量持續減少，因此不得不用更少的投入換取更多的產出。日本需要提高產品的附加值，提高人均產量，才能支持一個不斷老齡化的人口群體，應付由此產生的養老和醫療問題。這意味著日本必須跟上韓國這類對手的步伐，後者正在日本競爭力削弱的各個領域取而代之。豐田如能走出目前的困境，對日本的國民心理將是莫大的支撐，也有助於挽回“日本製造”的聲譽，不至於讓“關注細節”從日本的一個國家品牌淪為一個國家問題。這是一場豪賭，賭豐田能否力挽狂瀾，實現複興，激勵一個急需鼓勵的國家再度前行。
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