QQ是他“抄”來的，微信不是他發明的；怎麽發下月的工資曾是他最操心的事；循序漸進、小步快跑、不一口吃個胖子，是他至今仍強調的經營精神。
沒有大財閥的霸氣，沒有偏執狂的邪性，甚至沒有觥籌交錯、長袖善舞的領袖氣質，至今一張娃娃臉，安安靜靜上下班的馬化騰，為何能從創新世界的跟隨者成為掌握互聯網世界話語權的人，並在沉默中締造出亞洲最大市值的公司？
9月初，即將迎來18周年慶的騰訊市值突破2萬億港幣，成為亞洲市值最大的上市公司
改良也是大創新
馬化騰說，騰訊的成功得益於一直通過創新滿足用戶需求，獲得收入和利潤，今天的一切成就都是服務好用戶的自然結果。
至今依然有人質疑騰訊是一家創新的公司，因為騰訊在這些人的思維之外對創新重新定了義：既讓創新的視野超越了狹義的技術發明，也把創新的目光貫穿到產品與服務無限的細節裏。
創新大致有兩種，一是從無到有的發明式創新，再是從有到好的改良式創新。但無論發明還是改良，讓東西“好用”才是最重要的。
從創業開始，馬化騰就領著騰訊把創新的目標拓展並聚焦到如何更“好用”之上。這是騰訊“一直在抄襲”，但卻“始終在超越”的核心原因。
喬布斯曾用畢加索的話解釋自己被認為抄襲這件事。他說：“畢加索曾說過：‘好的藝術家抄，偉大的藝術家偷。’ 我們從不為竊取奇思妙想而感到羞愧。”喬布斯還有句話，好像叫：要有本事偷別人的，但不要把偷別人的當成本事。
馬化騰在這方麵絕對是與喬布斯心意相通的人，從騰訊成立至今，他就從來沒有停止過“竊取奇思妙想”，但也從來沒有把偷別人的當成本事。
“抄”ICQ開發QICQ（QQ）時，ICQ的界麵是英文的，好友和聊天記錄是你在這台電腦用了到其他電腦就用不了了，而且隻能與在線的用戶聊天。馬化騰認識到它的問題，讓OICQ中文界麵，將用戶信息儲存在服務器，讓你無論在什麽地方都能“聯係”繼續，同時還可以給沒有在線的用戶無限製的留言，最後更在大多數網絡公司賣軟件的“行情”裏，把QICQ掛出來免費下載並試用……
這些極具創新的改良，貼合了本土用戶的需求，進而催生了QQ的火爆。這種依靠改良創新大大超越原始創新的成功案例，在騰訊不勝枚舉，並最終讓騰訊積攢出原始創新的力量，從創新的跟隨者成為引領創新、掌握話語權的人。
包括今天微信的火爆，有人認為這是因為外國巨頭沒有進來，所以才讓它一家獨大了。但事實上，隻需看看QQ當年是如何超越了暢通無阻並一度大行其道的MSN，以及大家現在是如何體驗到微信的創新與“貼心”，答案也就不言而喻了。
稍微有點年紀的讀者都應有此經曆，用QQ曾在很多人心中被認為是低級的事情，甚至有單位要求，上班隻能用MSN不能用QQ。但到今天，MSN呢？它是怎麽被QQ的更好用幹掉的，恐怕連最質疑騰訊創新能力的人也是不得不服氣。
還沒有底氣把改良創新也說成是創新的當年，馬化騰曾麵對抄襲的質疑這樣強調：抄，也可以理解成學習，是一種吸收，一種取長補短的方法。
在今天，大家實在應該通過騰訊的成功認識到，改良也是創新。它既大有可為，也大有需求；既是微創新，也是大創新、大發明的“母親”。因為，一旦你投入到改良中去，改良的過程就會刺激你去發明新技術、開發新產品。對一般創業者而言，也隻有通過容易上手的改良開始，通過累積改良創新的經驗和成果，你才會有條件去進行所謂的大創新和大發明。創新要有理想，但也要懂得首先“有奶就是娘”，蘋果、微軟、穀歌，以及今天已經大創新、大發明的騰訊，這都是極好的例證。
整個中國經濟走到今天，大發明、大創新締造嶄新的產業固然很重要，但把很多已有的產業改良創新做到更好，恐怕也是同樣重要。隻不過，這種改良不應該止步於把包子饅頭和塗指甲搬上互聯網，而更應該從本質上對產品有改進。
比如，很多做密封包裝產品的，至今仍需用專業工具或九牛二虎之力才能開他的包。你改良一下，讓我們用得更方便會死啊？是沒想過用戶會有這個動物都會有的需求，還是壓根兒不把用戶放在眼裏，傲嬌地認為老子的東西好你愛要不要啊？
在你獨一份兒時，如果我剛好又需要，你的傲嬌是可以的。全世界隻有你，你牛逼，算你狠，我含恨也隻能選擇你。但一旦冒出個你有他也有，而且對我更好的，對不起，我就要別了您呢。無論做產品，還是做人，恐怕都是這個道理。
但話說回來，世界上哪有那麽獨一份兒。把這個道理想清楚了，你也就知道，改良創新有多重要，舞台又有多廣，也就明白，馬化騰從跟隨和改良創新開始的這一招，背後蘊涵著怎樣的力量。
用戶需求是創新的根本
馬化騰說，創新源於對用戶需求的準確把握和對產品的不斷打磨，資源隻是加法，產品力才是王道。
如何洞察用戶需求並不斷打磨產品？馬化騰沒有高深的理論，但卻是實踐出真知的大師。
他說，做產品開發與用戶體驗沒有秘訣，隻有大量用，不斷用，慢慢找到感覺。“產品經理最重要的能力，是把自己變‘小白’發現問題，然後變回專業人員，想為什麽這樣？怎麽解決？”
QQ出來時，馬化騰長期假扮用戶去聊天，甚至換成“妹子”頭像去陪聊，“潛水”偵察用戶意見和喜好。QQ郵箱剛出來時，如今被奉為大神的張小龍也是沒有更好的辦法，馬化騰親自參與為期將近兩年的改進，以400多項創新點最終獲得成功，其中近300項是他本人發現、提出並主持解決的。
微信出來時，他天天在線上，“說這個怎麽改，那個怎麽改，在產品裏調整。”很多人經常在淩晨三、四點，接到他具體到某個符號的改良郵件。
有人說，騰訊有那麽大的平台，隨便做一個產品出來就能成功，但馬化騰看到的是硬幣的另一麵：如果你的東西不好就出來丟人，平台越大你的人就丟得更大。所以到現在，很多權他都下放了，但產品，必須一一親自把關。
至今，馬化騰依然一有空就泡在網上，了解和體驗騰訊的各種產品，也深入敵後，“偵察”全世界新興的互聯網產品和服務，對標思考，借鑒創新。
他最大的樂趣也是，“創造一個打動人心，深受喜愛的極致產品。”他說，這是他發自內心的追求，“這種被認可的滿足感，不是財富能夠給予的。”
喬布斯曾說，“人活著是要追求極致並分享給同類的，這樣人類才能共同進步，學會欣賞更美的東西。”當馬化騰看到這句話，相信也是相當有共鳴，認為這是喬幫主說出了自己的心聲。
您或許會問，為何總用喬布斯來和馬化騰類比。答案是，在我看來，馬化騰將通過他的騰訊，成為對中國人以及很多行業起到變革性影響的人，正如喬布斯改變了世界。其他的不講，在微信出來之前，我從不認為傳統媒體被真正革了命，而就幫助內容創業者建立自己的平台而言，除了騰訊，還有誰？如果您覺得此比喻過了，權當是一個自媒體人對平台提供者的感恩吧。
馬化騰分享的《產品設計與用戶體驗》，有興趣的朋友可到網上下載
有人說，馬化騰把產品這樣死死抓在自己手裏，豈不是影響下屬的創新積極性。答案剛好相反，正因為最大的老板親自抓，大家才更有激情，也更有壓力。對此，很少自我表揚的他也都是不謙虛：“身體力行，感染和帶動了很多人。”
為了做好產品，馬化騰采取一係列措施，甚至還把所有產品的用戶體驗人員組織起來，成立了用戶體驗與研究部。如今其規模已超百人之眾，把活兒細致到用戶卸載一款產品的過程，都能做出幾十頁具體而翔實的書麵報告。
包括為什麽那麽低調，不出來站台為公司品牌贏得加分，馬化騰的回答也是：騰訊直接麵對最終消費者，品牌必須建立在產品和服務上。有一次，還加了句比較得瑟的補充說明，大意是，扯那些沒意義，有本事用產品說話。
關於騰訊如何做產品，市麵上有非常多的報道，這裏不再贅述，有心的同學可以到網上去查。尤其是馬化騰本人的一個講話。
小步快跑，積累力量，形成核爆
持續18年穩中求進的小步快跑，而不是一上來就幹個大的，一口氣就吃個胖子，這是今天的亞洲之王從平凡走向偉大的成功之道。
和今天一開口就幾年幾十上百億美金的偉大創業者不同，馬化騰和夥伴們一開始想的隻是：“下個月的工資和房租怎麽解決，一年內的收入來自哪裏。”
有個現在的年輕人可能已經不清楚的背景是，騰訊推出QICQ時，市場上至少有10多家公司在做差不多一樣的事情，OICQ大致上是最窮、最弱的那一個，以至於嚴峻時刻連服務器托管費都付不起。
另一個背景是，相當長一段時間內，馬化騰他們都在通過做外包項目來養活QICQ。即便拿到初期風險資本，掙錢也依然是他們天天操心的事，完全不像今天的很多創業者做生意卻不知柴米油鹽貴。
對生存的渴望，讓騰訊始終在自力更生。拿到投資的半年內，公司就推出了無線增值應用業務，拿到這個被認為是“暴利”的贏利武器之後，馬化騰又繼續居安思危，推出會員製、QQ秀、QQ商場……
因為一開始就千方百計地尋思並掌握了贏利能力，20001年，騰訊成為了中國第一家實現盈利的互聯網公司。到2002年，騰訊的年利潤已進步到過億的水平，此後便一直過著肚裏有肉，從容而滋潤的日子。完全不同於今天的很多互聯網公司，投資人一斷奶，就可能從估值百億跌到無法生存。
即使手中有糧，馬化騰也始終以“穩中求進，循序漸進”控製著發展節奏。他不喜歡一上來就打什麽大仗，尤其不喜歡不知錢從哪來就大肆燒錢的做法。如對某一領域有興趣，他會心有宏偉目標，但行動先從容易做、有把握，見效快的開始，強調以戰養戰，以時間換空間，步步為營，擇機合圍。
“這個業務做起來，需要其他業務養，它成熟後再養別的業務。”遇到激進的擴張提議，馬化騰總是強調：“我們的希望是穩，長期健康的成長，不一定衝得太高，慢慢走。”
18年，2萬億，似乎與“慢慢走”這三個字很不和諧，但騰訊的很多產品和業務，真就是慢慢走，走上來的，其規模也是靠長期健康成長出來的。
騰訊剛成立時，馬化騰就想做門戶，但算盤一打，錢不夠，放棄了。然而這個目標始終在他心裏，而且他還經常盤算著，什麽時候可以幹得起？包括創立門戶的策略既定後，也同樣是先易後難，從娛樂八卦開始慢慢走，走到今天，騰訊網已是中國瀏覽量最大的中文門戶網站。
騰訊現在很厲害的遊戲業務，也是從容易的代理開始，交了學費學了乖才自己開發繼而做大。自己開發時，同樣是先從難度低、勝算大的棋牌遊戲入手，然後慢慢走，穩步走，最終10多年咬緊目標不放鬆，走到了今天的全球最大。
經營上穩中求進，循序漸進的騰訊，在產品運營上同樣如此。讓騰訊備受爭議的“抄襲”與“模仿”，換種說法則是馬化騰求穩的象征。能力和條件有限時，他喜歡從學生做起，利用現有資源，站在巨人肩上，獲得更有確定性的成績。
馬化騰曾以7個維度分享自己的產品乃至管理創新經驗。包括：需求度、速度、靈活度、冗餘度、開放協作度、創新度、進化度。貫穿7個維度的中心思想也是穩中求進，循序漸進，再加上快步推進。
一個產品什麽時候推出去，怎麽推？通常是兩條路可以走：一是速度第一完美第二，即便產品不咋地，也大幹快上，拚命狂奔；一是完美第一速度第二，總是希望盡善盡美之後再出去。
馬化騰認為，沒有真正完美的產品，隻有更接近完美的產品，走出一條不同於這兩者的新路，也就是他經常強調的“小步快跑，快速迭代”：不要等到完美再開幹，但也不要一上來就幹那麽大，而是要及時開幹，及時改善，讓產品和市場齊步向前進。重點是：允許不完美，但要快速向完美逼近。
所謂的速度、靈活度、冗餘度、開放協作度、創新度、進化度都是為了快速向完美逼近。馬化騰說，互聯網的變化非常快，必須主動去變化，甚至預測和引領變化，因而必須在開放協作中靈活快速地采取創新行動，推動自我進化。
這種持續迭代自我進化的例子，在騰訊是普遍的存在。QQ當屬其中的典型，不少人都以為QQ好像已是過去式，但事實上，騰訊的QQ活躍帳號比微信還要大很多。華商韜略非常震驚的一個體驗是，在我們入駐的超過25個媒體平台中，手機QQ的QQ看點已是比今日頭條、網易等客戶端更具爆發力的內容傳播和分發平台。我們發布的多篇文章，都在被QQ看點推薦後的兩、三個小時，實現了閱讀1000000 的突破，這在其他平台極少有過。
在團隊管理上，馬化騰也是穩中求進，小步快跑。現任騰訊總裁的劉熾平便是個這樣的例子。劉熾平因協助騰訊上市與馬化騰相熟，他先是被馬化騰挖來做了首席戰略投資官的職位，在曆經一年的曆練與考察之後，才被任命為公司總裁。對比其他一些大公司常常空降陌生的大總裁，這樣的操作顯然更具穩定性和確定性。
馬化騰早一直堅信，網絡價值的總和會隨著網絡用戶數以平方的速度增長，在網絡經濟中，成功是自我增強的，遵循的是回報遞增原理。隻要方向是正確的，而且一直持續進步，哪怕是每天進步一小點的積累，乘上這個回報遞增，都會最終形成強大的爆發效應。騰訊今日的輝煌，可謂是這一理論的最好印證。你我眼中突然出現的亞洲之王，正是18年持續進步的積累，乘上平方速度增長的回報遞增，在被資本市場點燃之後核爆出的巨大力量。
因為騰訊是一步步打上來的經曆，馬化騰對創業者的建議是：“不能指望說要做10億或多少億，如果我們當初這樣想早就死了。事情都是一點點細致做出來的。一定把目標放到最低，過完這關再說。創業中，大多數人都跟你一樣麵臨各種小坎，很多人都會分心、貪婪，然後落後。他們貪，等你埋頭過完自己的坎，你就跑到他們前麵去了。不用怕別人多厲害，做好自己、和自己比就行了。”
因為2萬億的光環在，馬化騰今天這樣講，可能比較缺乏說服力。但有一點卻是可以肯定，不斷積累力量，最後形成核爆，是眾多成大事者共同的路徑。
假定你目前的規模是一百萬，現在起每年成長30%，等你成長到一千萬以後，如果還能保持這種成長，再往下幾年，你每年成長出來的都會相當於最初多少年的總成績。這個道理是淺顯易懂的，遺憾的是，很多人，隻想著馬上大成功，不願用時間去成長。所以，一路空想著大目標，一路看著他人不斷長，直到自己真的幹票大的也再追不上。
除了到風口上飛，還有一條路可以做強做大，那就是確定一個長遠可期的目標，用時間和力量去聚沙成塔，為未來賦予可爆發的力量。要走這條路，不必要憂慮做不了風口上的豬，而要操心如何成為可以持續進步的人，操心現在可以為未來積累多少能夠用於爆發的力量，而這個力量來自你的根基，來自你的樓要起得高，地基是否深而牢。
更重要的是，慢慢你會看到，風總是會停的，靠風起飛的，無論是豬，還是人，都會往下掉的。而一步步往上走的人，走得慢，卻走得穩。如果沒有條件5年做成一個像樣的公司，那就用一生去追求一個隻會進步不會垮掉而且像那麽回事的公司，如果能做到，其實也是一個不太差的成績。
所以，年輕人，不必心太急！有目標，抓緊幹，別著急，就像馬化騰說的，自己跟自己比。很多事，心穩了，事才穩；心要穩，就不能心太急。
始終責權利清晰，團隊與管理並進
騰訊是馬化騰與張誌東等同學、同事合夥創立的。不少合夥創業者都會出現兩個問題：一是大家股份差不多，沒有真正的老大，走著走著就扯皮內耗，散夥了事；再是一股獨大，說好的團隊作戰最後還是變成了一個人的孤獨戰爭。
騰訊從創立開始，就更好地防止了這些問題。公司創立資金幾乎都是馬化騰出的，但他讓其他幾個人的股份加起來達到52.5%，也讓自己保持了單一最大的47.5%，進而在調動大家積極性與確保自我領導地位間找到了好平衡。
馬化騰還從一開始就把責權與分工做得清晰。大家技術、業務、行政各有側重，既獨立負責又緊密配合，同時還提出任何決議都要兩個創始股東同意，算是一起步就走了集體決策與領導的道路。
馬化騰說，公司高速成長的兩個重要前提是合適的組織架構和人才，他把任正非當作最尊敬的企業家，也不斷學習任正非管理華為的經驗，持續對騰訊進行著組織與人才優化。比較大的動作包括：2006年，以業務部門負責製推動組織再造，將創始團隊的權利逐步下放給職業經理人；2012年，從業務部門製升級到事業群，形成直至今管用的格局。
領導幹部必須培養副手作為潛在接班人是騰訊給管理者的硬指標，也是馬化騰在產品和用戶之外最較真的事。“你一定要培養，否則我認為你有問題”，如果不培養，他的回答是：“那我就幫你配了，你不答應也得答應。”同時，騰訊也積極從外麵引入高級人才，確保團隊始終領著事業發展而不是反過來。
馬化騰強調團隊成員應有互補性，並能擁抱變化。他在人才選拔中重視人品，要求對方必須正直。“不拉幫結派，不搞公司政治，坦誠、簡單、實事求是，不會顧麵子問題而堅持己見。”
這些年走下來，騰訊的團隊建設成就、團隊的互補能力以及綜合競爭力可謂有目共睹，這也是公司能在PC與移動互聯時代持續領跑的關鍵所在。
內部培養方麵，除了張小龍這樣開創公司劃時代的人物，騰訊還有很多極其成功的例子。現年42歲的任宇昕便是一個厲害的“陌生人”，任先生2000年告別華為加入騰訊時，隻想做一名技術極客，曾三次提出辭去管理職務，要去核心技術部門做個程序員，但張誌東看好其領導潛力，一心將其往管理者方向培養。4年前，38歲的任宇昕成為騰訊首席運營官，統領著騰訊業務的大半個江山。
在引進職業經理人方麵，騰訊也有很多成功案例。其中，最著名的就是從高盛亞洲挖來的劉熾平。劉先生已穩坐騰訊總裁10年之久，對騰訊最近10年的發展可謂居功至偉。馬雲有蔡崇信，馬化騰有劉熾平，李彥宏身邊卻缺少這樣一位這樣的人，也是我認為的百度沒有把牌打更漂亮的原因之一。
如今騰訊的首席戰略官也是從外麵挖來的，而且是位老外——2011年從高盛紐約分公司（Goldman Sachs）董事總經理跳過來的James Mitchell。最近幾年來，騰訊不但進一步明確和鞏固了自己的大平台開放戰略，同時也不斷海外投資，James Mitchell想必是亦有貢獻的。
James Mitchell
不斷培養新人的馬化騰，對一起創業的老革命也是相當優待。到今天，張誌東、陳一丹、曾李青都已離開騰訊的管理層，但都被騰訊以終身榮譽顧問恭敬地“供奉”著，反觀其他一些創始人走到形同陌路的情景，也是格局大不一樣。
對資本，馬化騰也始終掌握主動，這也對騰訊的穩健發展功不可沒。從一開始，他就堅持投資者不能控股，企業運營必須騰訊團隊全麵負責，而且要求對方能在錢之外提供其他支援。
騰訊上市時，13家承銷商，6家建議在香港上市，4家建議在納斯達克上市，另外3家建議雙線走。對香港更有感覺和感情的馬化騰最終決定在香港上。有人反對，理由是香港的平均市盈率比美國低，但他看到另一麵：“如果我是香港的龍頭股呢？”
幾年以前，他的話就基本應驗了。
低調、務實、平等、共創、共享
馬化騰堅信：一家公司成功的關鍵是團隊的合作，團隊合作有賴於好的文化，而文化的核心由上層建築決定。他和管理層始終推崇相互尊重、人人平等，低調務實，一起創造，共同分享的精神，這也是騰訊的文化。
馬化騰把平等與尊重從自己做起，在公司內部，大家都對他直呼其名；他會給基層員工寫郵件、按電梯；基層員工也可以對他提出批評，當然，更巴不得給他寫郵件，為他按電梯。
騰訊的創業精神是共創共享，而且兩手都夠硬，在優秀的公司都會有的常規動作之外，搞出一套騰訊的特色和絕技。
共創方麵，內部PK是騰訊的一個絕招。做微信時，同時成立了幾個團隊，用不同方法往上打；決定進入電影產業時，也是一下子成立了兩家公司——企鵝影業、騰訊影業。現在，這種內部PK已廣泛應用到各種產品及業務乃至管理環節，甚至可以總結說，在騰訊，打敗外人要從打敗自己人開始。
騰訊一直以開放的態度麵對內外輿論。在內部，公司言論自由，建議和意見都能得到及時的回複和交流。對外，除了對一篇“狗日的騰訊”動怒之外，騰訊很少有什麽要追究不良輿論的聲音，包括微信公眾平台上，時有自媒體端騰訊的碗，罵騰訊很操蛋，但也沒見騰訊怎麽著。
到今天，騰訊的成績還算可以，但依然很少對外吹牛皮，更少去指點江山，說這個不對、那個不行。這也和馬化騰的文化有關。他追求的是：埋頭苦幹，用事實說話，成功來自不斷打敗昨天的自己。
心直口快的馬雲曾經公開說微信是一把好牌，但是打爛了，批評騰訊的收購，老百性都看得懂，這就錯了。但麵對“怎麽看阿裏的市值？”、“怎麽評價馬雲？”無論你怎麽下套，無論什麽時間，馬化騰均以“今天不評論同行”為由繞開了。如果非要說點什麽，那也是，“其實我們私交非常好”。
2011年4月25日，馬化騰向全體員工發了一封內部郵件，可謂是騰訊共享精神的象征。大意是，CPI、房價上漲讓大家亞曆山大了，所以公司決定：給大家比較大幅度地上調工資和住房公積金繳交比例，同時，還要拿出一筆錢來設立並實施“騰訊安居基金”，給大家提供免息住房貸款。錢也不多，先拿它10個億，表達一下小馬哥疼你們的意思。
騰訊從創立開始就有發開工紅包的傳統，至今還在堅持。每年春節後開工的第一天，馬化騰會在辦公室親自發紅包，有員工會從淩晨就開始排隊，規模常常幾千人，場麵蔚為壯觀。這個文化，不但讓騰訊在吉祥中展開新年新氣象，甚至還催生了史上最經典的創意：2014年，微信選在春節推出“微信紅包”計劃，一夜之間席卷大江南北，為其打贏金融支付的關鍵一仗。
人很溫和，沒見過他與誰紅過臉，也沒見過他跟誰拍過桌子，被惹毛了，他也是跟自己憋勁，生氣但不發脾氣。是身邊人對馬化騰的印象。
據說，有次公司文藝晚會上，調皮的女主持人求馬化騰抱抱。馬化騰抱了，但也臉紅得厲害。而在人們的印象裏，隨和的他，也一直不是那種隨便的人。這讓他的輕聲細語，也常常被聽成是重話。所以，他幹脆比較少講話。
從封閉到開放，從大樹到森林
曾經，騰訊被稱為是“全民公敵”，因為它貪得無厭，什麽產品都要做，什麽錢都要掙，而且擁有幾億用戶的強大“壟斷力”。
這還引發一場載入史冊的戰爭——奇虎360對陣QQ的“3Q大戰”。這場戰爭，兩家公司打了整整四年，最後還鬧上法庭。
馬化騰的厲害在於，他雖然贏了官司，但卻麵對現實，尊重事實，並最終自我超越和革新，帶領騰訊走向一個嶄新的裏程碑。
事實上，在“3Q大戰”伊始，馬化騰就已對騰訊的封閉以及什麽產品都自己做有了警惕和檢討。2010年底，他發表《關於互聯網未來的8條論綱》，宣布騰訊進入為期半年的戰略轉型期，在公司成立12周年的當天，他發出內部郵件：“要在文化中更多地植入對公眾、對行業、對未來的敬畏。”
從那時起，騰訊從封閉走向開放，也成為中國互聯網的一件大事。當時，馬化騰就以非常前瞻的觀念提出：互聯網將把人從組織的束縛中解救出來，並以阿裏“讓天下沒有難做的生意”為喻，提出要騰訊要實現一個目標：讓天下沒有被埋沒的才能。
最近兩年，馬化騰更以騰訊自己隻有“半條命”，另外“半條命”要交給別人來推動大開放與大調整，持續將騰訊的資源和平台與全社會共享。
這“半條命”，既讓騰訊在道義乃至社會責任上站到嶄新高度，也為騰訊贏得天空海闊的發展空間：它舍掉了半條命，卻換來無數創業創新者豁出整條命，跟著它一起往上打並且把成果與它共享。比如微信公眾平台儼然已是最大的媒體，這背後，它成就著多少人，多少人又在成就著它？若這還不是天下最美好的生意，恐怕也是找不出更美好的生意了。
從2010年轉向開放到今天，馬化騰的“半條命”已爆發出了極大的想象力和創造力，甚至正是靠著這“半條命”，換來無數創業者把整條命跟騰訊綁在一起往上衝的巨大想象力和爆發力，市場才如此看好騰訊，並一手將它送上了亞洲股王的寶座。
而馬化騰的目標還更高遠，在給合作夥伴的最新一封信中，他不但明確表態“我們隻做連接”，更提出要從“騰訊的開放平台”成為“大家的新生態”，相信“這個新生態會越來越像一座森林。”
不斷打敗昨天的自己
即使到今天，馬化騰依然保持高度的危機感。騰訊的市值超過1000億美金時，他就曾公開說，“心裏相當不安。”今天想必是更加誠惶誠恐了。
這裏麵，有他從外麵看到的危險，那麽多千億美金的公司不幾年就連百億美金都不值了。也有他對騰訊的居安思危，他多次說過：“微信如果不是騰訊做出來，不是自己打自己，是在另外一個公司的話，我們可能根本就擋不住。”
而且，他有過看走眼的案例。Facebook剛上市時，他買過一些股票，“熬啊熬啊，到最後還往下掉，都快跌穿當時拿的那個價錢了。後來終於上來一點，熬不住了，25塊就賣掉了。”到現在，Facebook的股價120多塊，市值比騰訊還要大。還有，騰訊曾經投資一個公司，但一看對方的用戶都是未成年人，也是興趣缺缺，最終錯過了曆史性的契機。
馬化騰說，一個公司大了，成功了會有自滿、安逸的情緒，會內鬥。因而，他總是和他尊敬的任正非那樣，想的都是危機，身體力行地把危機感往下傳遞：“外麵給你掌聲的時候，是最危險的時候，永遠要想到，好多大公司都那麽輕易並且不可預測地倒下了，有些屍體都還溫著。”
騰訊能在激烈競爭中屹立並持續領先，也得益於公司一直在居安思危，一直在“吃著碗裏的，想著鍋裏的，看著田裏的”，一直在不斷打敗昨天的自己。
當年剛起步時，騰訊靠無線增值服務獲得了很好的利潤，馬化騰不但沒有滿足，反倒認為這種把命運交給別人（電信運營商）的日子太危險，所以抓住機會推出了QQ商城、遊戲等一係列多元化自主業務。微信出來之前，騰訊已經是老大了，而且已經有了手機QQ，但馬化騰高度危機，不惜自己打自己，最終防止了這個核武器成為別人家的……
類似的例子還不少，在每個關鍵點上，但凡馬化騰多點滿足或自以為是，騰訊恐怕都已是另外的局麵了。而曾經不可一世，今天走到另外局麵的人，無論在傳統產業，還是互聯網可謂比比皆是。
馬化騰的這些創業故事曾廣為流傳或內部留痕，這也成為人們了解他作風與精神的關鍵。
給通訊公司做軟件外包時，為了不給客戶留下公司老板是個小毛孩的弱小印象，馬化騰曾長期隱瞞總經理的身份，把自己“低調”成一個普通的“工程師”。跟下屬一起拜訪陌生客戶時，客戶還曾拉著他下屬的手說：“馬總你好你好，歡迎歡迎！”
第一次融資時，馬化騰做了兩次腰椎手術。第二次手術後，他平躺在床上舉著筆記本電腦辦公，爭分奪秒地逆轉著騰訊要斷糧關門的命運。
第二次融資之前，一位騰訊的老員工一早去找馬化騰簽字，發現他蓬頭垢麵，憔悴萬分。問詢後得知，那一整夜，馬化騰獨自一人留在了辦公室。
在知乎關於馬化騰的討論裏，有已經離職的人，這樣描述在騰訊激情燃燒的歲月:“Pony的郵件一般在淩晨三點後到達，到淩晨7點左右停止………”
還有人這樣還原自己與馬化騰的共事經曆：
一次，Pony要我盯個案子。我詢問了技術人員，技術說：這實現不了。於是，我回複郵件告訴他：在技術上不可能實現。大約兩分鍾之後，他回複了我：你說什麽？我突然意識到自己說錯話了，隻能回信道歉：抱歉，我們去想辦法。過一陣他回了一封長信過來：第一段告誡我，在騰訊不允許說什麽技術做不到。然後，他在信中列舉了三四個部門裏的高手，列出他們的名字和GM姓名，要我直接去聯絡他們，請求他們給予技術上的支持。
在騰訊人的眼中，到今天，馬化騰的這些作風和精神並沒有什麽改變。隻不過，今天的他基本上可以心想事成了，錢不再是什麽大問題。
馬化騰一直希望自己能像那些卓越的企業家一樣，為社會公益和慈善事業做一點事。今年上半年，他實現了一個小目標：捐出1億股騰訊股票用於改善會。目前，這筆捐贈的價值已超過200億港幣。
而在剛剛落幕的第二屆騰訊“99公益日”，三天內，騰訊便募集到網友捐款3.05億元，實現677萬人次參與捐款，再加上騰訊公益基金會的1.9999億元配捐和企業的1.01億元配捐，其總善款金額超過6億元，刷新了國內互聯網的募捐紀錄。
最後還有一件事。今年4月，我們寫了一篇騰訊創業早期的故事，一位讀者曾在後台這樣留言：
從那以後，每每提起騰訊和馬化騰，我總是會想起這位讀者的故事和他的話：
“那個尖嘴企鵝永遠留在了我的人生中……我每天都在想念當年在寒冬的夜晚暢聊的陌生好友。”
最後，我們也對馬化騰和騰訊說聲謝謝：
謝謝給了我們這連接！
