管理者必備的領導力三要素

    無序的管理，即使你忙得焦頭爛額，也不一定有好結果。隻有設立清晰的目標，增強與員工之間的溝通，彼此間建立信任，才會取得事半功倍的效果。而這幾要素，現在成了有效管理的基石。

    西西弗斯是古希臘神話中冒犯了上帝的一個國王。他受到的懲罰是在地獄裏把一塊巨石推上一個陡峭的斜坡，看著它滾回山腳下，然後不斷重複這個過程。

    古希臘神話對地獄的描述很像現代員工們的生活狀態：整天忙於那些毫無意義且看不到盡頭的工作任務。太多的公司就像在一個真空裏運營，不僅雇員，甚至他們的上司也不知道什麽是有價值的。工作迷失了方向，員工們隻是按慣性前行，很快就不知道自己身在何處了。

　　設定清晰的管理目標

    雖然領導者不能經常改變組織的任務，但他們可以通過設定清晰的組織或團隊目標來改變員工對工作的態度。通過明確任務目標並努力實現理想的結果，有效的領導者會讓工作充滿意義和目標清晰。任務仍是原來的任務，但它在員工心目中的重要地位卻大幅提高。

    以醫療行業為例。與其他行業不同，醫療行業的有利之處在於，具有基本令人滿意的固有目標：許多人選擇該行業工作是為了幫助別人生活得更好，此外很少考慮其他什麽更為高尚的目標。即便如此，那些能讓員工和患者達到最大滿意度的醫療組織，也會努力培養一種強烈的使命感和目標意識。

    在一個擁有60多家醫院的醫療組織中，領導者定期進行調查，詢問員工“使命和核心價值觀是否使你的工作變得更有意義”。該組織將目標和價值觀融入整個組織的招聘程序、員工評估和戰略計劃之中。組織的日常工作完全圍繞其使命和價值觀進行，因此該組織在此問題上的全國滿意度百分比出現了重大飛躍：從2002年的35%上升到2004年的61%.

    無論所賣何物，也無論所在何處，所有行業中的優秀管理者都會給他們的員工灌輸一種清晰的目標意識。他們不僅要從服務顧客、誠實做事、做產業中的佼佼者等諸多方麵闡釋組織的使命，而且要講清楚如何將所有重要的使命，落實到團隊和每個人日常工作的具體目標中去。

    但奇怪的是，許多領導者在製訂出公司價值觀後，就將其束之高閣，並未在實際工作中真正落實。一位領導者曾經告訴我：“我們已經印製了工資卡，每人都有一個。每個會議室中都張貼了印有公司價值觀的海報。”但還會出現員工行為與組織確立的價值觀不一致的情形，領導者對此頗感疑惑。我們發現，雖然設立目標是個基本的管理技能，但實際上能真正做到這一點的領導者非常少。

    優秀的管理者會將員工的目標和公司的目標緊密相連。而這種聯結就是領導力——一旦發生，成效非凡。事實上，一個清晰明確的目標具有相當驚人的威力，以至於成了許多傳奇故事的中心。幾乎所有的文化都曾創造過關於探險之旅的神話故事：身處險境、令人絕望，但最後成功到達。而英雄們之所以不惜代價，甘冒風險，就在於他們心中存有崇高的目標。

　　與員工坦誠溝通

    在20世紀90年代初期，我曾讀過位於落基山脈的某能源公司的一本員工雜誌。其中一篇文章談到：公司新上任的CEO透露，他讚成與員工溝通時貫徹“必須知情”政策；但同時他又認為，告訴員工們任何與他們具體工作無關的信息會分散其注意力，同時也是浪費時間。

    我當時猜想，他在這個職位上最多能做一年的時間，但實際上他做得更短。到他離開時，整個能源公司的經營混亂不堪。

    更有趣的是，管理谘詢公司最近在336個組織中所做的一項員工調查顯示，隻有1/3的員工知道或理解他們老板的經營戰略。乍聽起來，似乎沒有什麽大不了的，但是許多人並不知道，不讓員工知情是導致被調查員工不滿的最大因素。

    高層領導的工作不是獨占全部或大部分經營戰略，他的工作是與員工溝通公司目標並激勵他們去完成。對基層管理者同樣應該如此。必須對員工的能力給予一定信任，這對許多人來說是一個基本要求。

    通用電器的前CEO傑克。韋爾奇對此給出了很好的解釋：“我認為任何一家公司都應該想方設法讓每位員工的大腦都運作起來，如果你不時刻考慮如何讓每位員工更有價值，你將沒有機會取勝。什麽叫可替代資源？什麽叫被浪費的大腦？什麽叫無關人員？什麽叫憤怒或厭煩的勞動力？說這些是沒有任何意義的。”

    善於與員工們坦誠溝通的領導者基本可以不利用權力和威脅就能使企業有條不紊地運作。正如德懷特·艾森豪威爾所說的，“你不能靠敲打人的頭來領導——那是侵犯不是領導。”

    當然，領導者也可以在其他層麵上進行溝通，比如借助榜樣、姿態、決策、重視和讚賞的事物、予以獎懲的事物及自身行動等。但是有一件事他們不能做，那就是呆在辦公室裏發號施令。沒有坦誠的溝通，管理者便無從管理好員工。循序漸進地進行坦誠的溝通，會為你以及你的員工或你的公司開啟成功之門。

    以DHL這一世界上最大的快遞公司為例。幾年前，公司意識到它需要采取一些特別舉措來鞏固它在美國的地位並擴大美國市場的份額，當時它的市場占有率僅排第三。於是公司確定了“傳奇顧客服務”核心戰略，並隨後導入了“由我負責”的廣告推廣活動。在實施成功戰略和成功營銷活動的同時，DHL認識到隻有員工們真正樹立起特殊顧客服務的品牌意識，這些戰略才會獲得真正的成功，因此公司讓所有員工都參與其中。

    “隻要我們得到的是公司的同一指示，那麽每個部門、每個區域在設定自己的目標上就都有發言權，”DHL人力資源部全球執行副總裁斯科特。諾斯卡特說，“應該讓所有人參與其中，應該確保每個司機、管理者及員工理解這一目標，這對戰略績效和最終成功至關重要。”

    如今，DHL的知名度得到巨大提升，在美國的運營收入也大幅增長。無論是對DHL的未來發展，對DHL的管理者還是世上其他任何企業而言，坦誠溝通都是邁向成功、成為行業領袖的關鍵所在。