娃哈哈事件所折射出來的企業家精神

娃哈哈與達能之間的恩愛離合，從1996年達能與娃哈哈開始資本合作，再到2008年達能終於有意退出，中間曆時長達十幾年。這場可謂跨世紀的糾紛，引起的關注是空前的。中間的事情的發展也足可以用一波三折，柳暗花明來形容。這場原本兩個企業之間正常的資本運作和市場行為在媒體炒作和雙方各執一詞相互攻擊下，最後演變成了一場鬧劇。如何收尾除了對雙方當事人以外，已經變得不是那麽重要，我們應該更加關注的是這場風波所引發出來的企業家精神。

1987年當娃哈哈的前身杭州市上城區校辦企業經銷部成立時，誰也沒有想到有一天這家普通的校辦企業會脫穎而出，成為行業的佼佼者。經過幾年的辛苦經營，1992年時經銷部已經是頗具規模，難以再繼續寄人籬下了。也就是在這一年，宗慶後成立了杭州娃哈哈美食城股份有些公司。當時的宗慶後是躊躇滿誌，壯誌淩雲。此後的時間裏，宗慶後的企業家精神更是發揮的酣暢淋漓。娃哈哈攻城略地，所向披靡很快就在全國範圍內打響了自己的品牌。娃哈哈那個俏皮孩子的卡通形象直接還深深刻在那一代人的腦海裏。這是宗慶後頗有遠見的大力發展自有品牌戰略的結果，也是娃哈哈最終能夠進入達能視野的重要原因。1996年，宗慶後經過深思熟慮引入了達能。最初的設想可能也正如宗慶後在日後反複強調的那樣，是希望以市場換技術。這種思想在當時確實是非常具有代表性，在當時甚至可以說是上至官方，下至企業都奉之為真理的指導思想。也是在在這種大的背景下，中國放開了汽車行業的大門，成就了大眾在中國的輝煌。從今天的角度來看，這種指導思想是有其負麵的一麵，但在當時卻也符合社會發展的實際需求。因為當時剛剛起步的中國，除了缺技術，更加缺資金。中國的銀行體係從製度設計上就不是為民營企業服務的。民營企業的發展和壯大基本隻能靠自己的原始積累和民間地下融資。引入達能為娃哈哈這個迅速發展的民營企業帶來寶貴的資金，迅速擴大了娃哈哈的市場份額。娃哈哈和達能的合資是有其曆史原因和必然性的，也是有其積極的一麵。

對於引入達能的作用，宗慶後應該是有著深刻的認識和判斷的，這就不能理解為什麽合資公司中會有香港百富勤，這種製度上的設計保證了娃哈哈49％的股權是控股的第一大股東。但是宗慶後忘記了他的對手是達能，請神容易，送神難！很快達能就采取了行動。憑借亞洲金融風暴的機會，達能將百富勤的股權盡悉收入囊中，一舉躍升到51％的控股地位。此時的達能在中國的戰略布局也已經基本成型，從北發的蒙牛，到中部的光明，再到南部的梅林正廣和，娃哈哈早已不再隻是一個可有可無的資本合作夥伴，達能是要將其融入自己的戰略布局中去，對於擁有了控股權的達能來講，這是一件順理成章的事情。如果說做大做強和國際化布局是中國企業的夢想和口號的話，那麽做強做深就是大型跨國企業一直努力的方向。這也是企業在不同的發展階段作出的必然選擇。而在達能這個完美構想中，最重要的一環就是娃哈哈品牌的控製權，對於一家快消品公司來講，這也是整個合資公司的根本價值所在。而對於強勢的宗慶後來講，失去控股權本身就是一件難以忍受的事情，更不要講麵臨下一步失去娃哈哈品牌所帶來的嚴重後果。控製著娃哈哈這個品牌，宗慶後及其一整套人馬就有了和達能分庭抗禮的資本。就算和達能徹底決裂，隻要有娃哈哈這個品牌，一個新的企業完全可以在一夜之間重新建立起來，留個達能的隻會是一個空殼。而失去了娃哈哈，宗慶後對於早就對其的強勢產生不滿的達能就失去了價值，從而象並入雅虎的周鴻徫一樣黯然離開其一手創辦的3721。這就不難理解為什麽當達能為了徹底控製娃哈哈品牌而采取強行並購時會引發宗慶後的強烈反彈，並引發了一場曠日持久的法律訴訟。雙方誰是誰非自有公道，我不必在此潑墨詳述，這也不是此文的宗旨所在。但是宗慶後所扛起的民族產業大旗，卻將一場純粹的商業糾紛和個人利益上升到了民族產業的高度，從而激發了草根們的義憤和支持。在網絡留言裏，達能成了一個布局十年的陰謀家，而宗慶後卻成了捍衛民族產業利益的英雄。而問題的關鍵是商業競爭本身就是赤裸裸的利益分割，為什麽到最後布局十年的不是捍衛民族利益的娃哈哈呢？一個連自己都保護不好的企業，還奢談什麽捍衛民族產業。

作為國際飲料業的巨頭，達能入股娃哈哈就是為了將其整合到其全球產業布局中去，從而為其全球利益最大化服務。這是司馬昭之心，路人皆知的事情。所謂以市場換技術的說法隻是一廂情願的自作多情，是在國家政策層麵的支持下以犧牲消費者短期利益來謀求企業競爭優勢的下下之策。說其是下下之策不僅僅是因為其隻能依附於國家宏觀經濟政策，如限製外資準入等等，而且這種策略犧牲了當時消費者的利益，如更好的產品和服務等等。這種策略在經濟全球化和貿易便利化的時代裏是隻能是曇花一現，當國家政策主動或被迫作出調整後，企業相對外資的短暫市場先發優勢就會迅速土崩瓦解。宗慶後的失敗就在於天真的以為這種過渡的股權安排和娃哈哈當前的市場優勢可以為企業帶來長治久安和獨一無二的談判價碼，而忘記了實際上這種下下之策為企業爭取到的隻是寶貴的時間。達能象所有進入中國的外資企業一樣，很高興的利用了“市場換技術”的機會，也像所有外資企業一樣沒有將真正的核心技術植入合資企業，他們沒有傻到為自己在中國培養一個潛在的競爭對手的地步。可悲的是，許多政府官員，經濟學家，甚至是民族企業家直到今天還在相信這個美麗的童話。國有銀行上市還不忘了將股份廉價地半賣半送給比自己實力強大的競爭對手，然後幻想著他會提攜自己一把，將來好和他同台競技。真是傻人說夢話！廉價的股權隻是用以資助國外強大競爭對手的暴利和換來代表外資利益的董事，從此中國企業無秘密和戰略可言。這種缺乏長遠目光和風險評估的企業家精神不是中國發展民族產業所需要的！曆史上，從來沒有一個國家，一個民族，或者一個企業是靠著納貢和被人提攜而成功的。天行健，君子當自強不息！隻有靠自己的努力和才幹才能夠成為讓人尊重的強者！這既是叢林法則，也是亙古不變的真理。

企業家精神(Entrepreneurship)是指人們競相成為企業家的一種行動精神，就是著手工作，尋求機會，通過創新和開辦企業實現個人目標並滿足社會需求，能評估及接受開創新事業風險的精神。米勒（1983）把企業家精神定義為冒險、預見性和劇烈的產品創新活動，這些活動有助於推動組織成長和利潤率的增長。在一個以工商經濟為主題的社會裏，企業是當之無愧的社會主體，企業家精神正是啟動企業這台機器的引擎。娃哈哈和達能的合資是一種創新，但是雙方所各自代表的企業家精神卻沒有成為推動企業發展的引擎，反而成了拖累企業發展的沉重負擔。企業家精神中極其重要的一點就是能夠評估並接受開拓創新事業所帶來的風險。宗慶後做到了前者，卻難以接受後者。這不能不說是他作為一個企業家的失敗！這種失敗這也導致了他個人聲譽的嚴重受損，對於一個辛辛苦苦將一個負債十四萬的校辦企業一手辦成資產幾十個億的優秀企業家來講不能不說是一個悲哀。

如果1979年是中國改革開發的元年，那麽中國的市場經濟道路至今已經走了有快三十年的曆程。對於一個人來講，三十而立。而對於一個國家和一個企業來講，三十年又意味著什麽？在經曆了近三十年的改革開放後，中國的國家財富和企業財富，不論是從量上，還是從結構組成上，都有了質的飛躍。在中國由當前的製造大國到製作強國的曆史轉變過程中，企業家精神顯得尤為重要。做出一時的業績並不難，難得是如何能夠接受開拓新事業的風險，尊重商業精神和遊戲規則。如果每個中國企業家都能做到這一點，那麽就離中國企業家雄立世界舞台，中國企業基業常青的那一天不遠了。這也才是企業家精神的靈魂所在。