海外抄底，中國比印度到底差在哪？

海外抄底，中國比印度到底差在哪？


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近日，中國企業騰中重工出手收購悍馬商標使用權，令世人矚目，各界褒貶不一。其實，通用原來的目標是印度塔塔集團，豈料塔塔不肯接手。理由是，隻收購商標使用權將使塔塔失去主導權；悍馬品牌不僅和高油耗、大噪音密切聯係，還一直以美國愛國車為促銷賣點，並購後很難消化。

同為金磚四國成員的中國和印度，近年來頻頻在國際並購市場上重拳出擊。曆數各項重要收購，印度企業的表現遠優於中國。究竟是什麽原因，讓兩個基本在同一起跑線上的國家，企業的海外並購表現竟出現如此巨大差異？

　　一、同為抄底，表現迥異

　　中國企業救了別人，坑了自己

　　近幾年隨著中國企業財力的增長，以及許多國家陷入經濟蕭條，外出抄底並購者越來越多，並購案一個比一個大，但成功者卻寥寥，如TCL並購湯姆森、阿爾卡特，最終前者救了別人，坑了自己，後者則近乎同歸於盡；聯想收購IBM電腦品牌使用權，結果付出大量成本後效果不佳，事倍功半。

被炒得沸沸揚揚的一係列海外資源企業控股案，相當一部分，不是在付出巨大代價後撞上政策牆或工會牆，就是花了買珍珠的錢，卻收獲了一簸籮稻穀。
　　
　　印度企業常能化腐朽為神奇

　　據印度工商業聯合會統計，2000年起印度公司共收購了300家海外企業，總價值高達數百億美元。在被並購的企業中，不乏科魯斯鋼鐵、卜內門化工等名門，路虎、捷豹汽車，泰特萊茶葉這樣的知名品牌，和大宇卡車、內陸鋼鐵這樣的龐然大物。

米塔爾集團號稱並購聖手，靠不斷的蛇吞象，在幾十年內由一家小軋鋼廠發展為世界第一鋼鐵企業；號稱全麵開花的塔塔集團，近3-5年內涉及多個完全不同領域的重大收購項目多達30個，失敗率為0。

　　一、並購前：功課是否做到了家

　　TCL：兩眼一抹黑，胡亂抄底

　 　中國的一些企業自身缺乏海外調研能力，也不注重在這方麵投入人員、資金，或依賴國外中介，或迷信蜻蜓點水式的商務考察團，更一些企業甚至連中介評估 都不舍得掏錢，如TCL在收購阿爾卡特手機業務時就節約了這麽一次，結果追悔莫及。倘分析得當，取舍得宜，優勢互補，則可以花小錢、辦大事，如果兩眼 一抹黑胡亂抄底，一不留神便會自己給自己背上個大包袱。
　　
　　塔塔集團：出手前，先做三道題

　　被稱作並購分析高手的塔 塔集團執行董事戈帕拉?克裏希南在談及如何預防失敗的並購時表示，並購前的預判和政策、情報分析相當重要，評判的標準主要為3條：是否對所在國有利； 是否與本公司發展目標相符；能否帶來新的東西。按照塔塔集團的評估標準，這3個答案中隻要有1條為疑問或否定，並購計劃就必須取消，因為 失敗的風險太大。
　　
　　騰中重工：連病灶一並收購

　　盡管通用汽車屢獻殷勤，試圖兜售悍馬品牌給塔塔，卻在做足功課後被拒絕。悍馬之所以有今天，是產品不合時宜、生產成本過高所致，騰中花費巨款買下品牌使用權，卻要連病灶一並繼承。塔塔之棄，騰中之取，勝負暫難評價，但在前期功課方麵，差距是明顯的。

印度電視製造商Videocon原是TCL並購湯姆森的競爭對手，Videocon經過分析認為，湯姆森的技術專利大部分將要過時，大量債務尾大不掉，無全 盤收購價值，僅用2.92億美元收購其顯像管分部，一方麵補齊自己短板，另一方麵也挖了TCL的牆角--未得到湯姆森最具盈利價值的顯像管分部，TCL付 出了更加艱辛的消化代價
　　
　　米塔爾集團：破爛也不是亂撿的

　　號稱撿破爛能手的米塔爾集團，其下手的對象經常是別人不屑一顧的垃圾企業，但該公司收購的要訣是，首先看目標有沒有本公司不具備的資源，其次看目標的短處是否能以本公司的長處進行彌補，最後衡量做到這一切的成本是否超出自己可接受範圍。

該公司並購墨西哥Sicartsa，是看中這間巨虧公司擁有墨西哥政府巨資打下的良好基礎設施，隻需加大投入，改善管理便能迅速見效；並購美國內陸鋼鐵公 司，是看中該公司和美國車企的合作關係，以及生產特種鋼材的技術、生產能力和銷售渠道。可以說，百戰百勝的背後，是艱苦繁重的預研和準備。
　　
　　三、並購中：進退如何拿捏

　　中國企業：掏出真金白銀讓別人玩

　　TCL在眼花繚亂的換股中迷失方向，聯想對IBM品牌的支配權也被繁複的合同條款緊緊束縛在極其有限的範圍，目前傳出的騰中收購，買來的同樣僅是商標使用權，如果打個形象的比方，騰中和悍馬的聯姻，恰似新郎花了巨額彩禮，卻僅僅迎娶了一張美人相片。

雖然中資企業強調抄底，但一來往往弄不清什麽是底，二來並購中常常過於著急，結果往往付出比時價大得多。一些資源類企業為減少並購難度，爭取國外政 府開綠燈，甚至在吸股的同時公開承諾隻持股，不進董事會，不參與決策，這種表態無異於掏出真金白銀讓別人玩，最終是福是禍，自己卻無法把握。花錢買下 的是權益，是發言權、支配權、發展主導權，如果將這些權力拱手相讓，並購就成了花錢買罪受。
　　
　　印度企業：堅持支配權

　 　不論是塔塔或米塔爾，在海外並購中絕不做花錢卻不能說了算的買賣。如米塔爾收購阿洛塞，幾次提案、幾次退出，症結均在持股比例上；塔塔和悍馬聯 姻 失敗，一個重要因素正是塔塔不肯接受通用單純轉讓商標使用權的不平等條約，騰中接受的恰是這個條約；米塔爾甚至提出100%鐵法則-- 非100%控股不收購。

當然，印度企業也並非不知變通，如米塔爾在進入中國資本市場時，鑒於中方對外國資本的限製，就適當降低 了對持股比例的要求，但仍堅持自主管理，並不斷嚐試挑戰上限；對於那些比中國更脆弱的市場，它們則不會如此客氣：同樣有外資持股不得超過49%限 製的阿爾及利亞，最終便在市場的誘惑和資本的壓力下，在安納巴為印度資本破例了一回。
　　
　　四、雙贏還是雙輸

　　聯想：為捧土產，將IBM招牌雪藏

　　中國一些企業不善於分析所並購品牌的價值所在，盲目決策，結果令品牌掉價；還有些企業，如聯想，為捧紅土產品牌而將買來的IBM招牌雪藏，無異於資源浪費。

騰中此次對悍馬品牌使用權的收買之所以受許多人質疑，也同樣是定位不明--倘如騰中所言意在開拓北美市場，那麽原封不動保留下的原班人馬、原樣方 式，已在這幾年的市場實踐中被證明完全失敗，繼續依樣畫葫蘆，又能有幾分勝算？倘意在中國市場，如此大排量汽車勢必撞上排量稅窗口，騰中對此又有%B。