中國官員下海二十年回顧:從半遮半掩到浪潮再起

　　如果把“官員下海”放在曆史長河中看，這種現象無疑是一個時代的拐點——上世紀八十年代以前，辭官下海在中國是很難想象的事情，但經過20多年的社會變遷，從計劃經濟體製轉軌為市場經濟體製後，原來計劃體製內的官員下海經商已經變得越來越平常。

　　從某種角度來說，官員棄政從商是社會轉型的一種必然結果。1980年代中期，官員下海還處於半遮半掩狀態，他們“下海”的方式也多是平級調到國有企業任職。1990年代初，鄧小平南巡之後，改革開放的步伐加快，整個中國社會進入了價值標準多元化的時??孀琶裼?笠嫡?蔚匚壞奶岣擼?僭畢潞３痹俅蝸破稹?p>　　及至20世紀末，政府機構改革全麵開始，公務員隊伍開始重組。1999年，中央全國地方機構改革會議決定，市縣鄉政府部門要精簡的人數不下280萬。《權變》——關注官員下海現象的一本書——作者章敬平認為，這舉措也影響到了官員下海的進程。另外，2000年出台的《個人獨資企業法》及類似法規製度，為官員下海創業提供了製度上的保障。

　　彈指二十年間，下海的官員們已由當初孤單的個例，變成了一個龐大的不能被忽視的群體。他們的出現折射著時代的變遷，而他們自身的命運也隨著商海的風浪起伏跌宕。下海之後，他們是否適應了海水的習性？遊泳的技術如何？今天的他們又在忙碌著什麽？在時代的大背景之下關注他們的命運，這就是《時代人物周報》把目光投向這一群體的主旨所在。

　　下海官員的數量日漸龐大，如浙江省委組織部公布的數據顯示，自2000年至2003年，僅浙江省就有522名各級黨政機關的官員辭職，包括一些提前退休的官員，其中2003年，溫州市政府就有兩位副市長和兩位正副秘書長辭職。

　　下海官員中相當一部分都曾是政府機關內的精英，體製內多年的積累，培養了他們廣闊的視野和出色的管理能力，這使得他們可以很快地在商界適應新的角色。但同時，官場上特有的規律，包括個別沉屙，也往往會不同程度地在他們身上得以體現，並使他們在開始遨遊的時候付出相應的代價。

　　為了便於描述，我們按照官員類型的不同分別選取了其中的三位代表：

　　學者型官員——他們有著深厚的專業知識，在某領域研究中頗有建樹，曾任溫州市副市長的吳敏一是其中的典型；

　　技術型官員——他們也有專業知識背景，隻是專業更側重於技術，半導體化學專業畢業的高紅冰是其中的代表，他曾是信息產業部信息化推進司的處長，所從事的工作也是講究技術的IT業；

　　基層行政官員——他們是從基層一步步升上來的，學曆不高，但有著豐富的工作經驗、知識積累和社會資源。原山東省墾利縣縣長門新國是其中的代表。

　　這種分類，包括選取的三位下海官員的代表性也許並不科學，但調查之後，卻使我們看到了官員下海後的三種不同人生。

　　記錄他們，雖然是管中窺豹，所見卻絕非一斑。

　　高紅冰 享受遨遊商海的快樂

　　眼前的高紅冰一身休閑打扮：白T恤、藍短褲，T恤上幽默的卡通圖案似乎昭示著主人樂觀的心態。前一天晚上，高紅冰剛從福建趕回北京，他正打算對那裏的一家公司進行重組和收購，目標公司良好的發展前景讓他有理由保持樂觀。

　　五年多的時間過去了，原來的國家部委幹部已經成功地轉型為一個商人。用高紅冰自己的話說，就是“官氣”褪盡了，現在是“在商言商”。

　　離職前，高紅冰的身份是信息產業部信息化推進司處長。更早些時候，他是原國務院信息辦主管政策法規的處長，主要負責領導的講話，有關文件和政策的擬定，以及信息化法規、戰略規劃的協調起草工作。

　　就職於國家部委，又有良好的知識和產業背景，高紅冰的仕途被一片看好。況且，搞信息產業戰略研究是他曾經最想幹的工作，但是，2000年4月，高紅冰離職了。

　　下海即遇“礁石”

　　窗外，陰雨綿綿。窗內的高紅冰談到當年的離職，表現得很平靜：“從那時到現在，我從事的每一件事都在證明當時的決定是正確的。”

　　人之所以會偏離既定軌道，一方麵是由於正在變化著的大環境，另一方麵還需要外力的拉動作用。高紅冰的轉變即是一個例證。

　　在1998年的政府機構改革中，原國務院信息辦撤銷，高紅冰調任信息產業部信息化推進司。工作平台的降低讓喜歡搞宏觀研究的高紅冰覺得沒有了用武之地，“可操作的空間小了，興奮點也少了”。而當時整個互聯網行業正形勢看好，新浪、搜狐、網易等門戶網站紛紛成立，平時熟悉的人一下子成了風雲人物，“能力都差不多，我就不行嗎？”

　　為了不錯過在互聯網上的創業機會，高紅冰決心下海，向部裏提出了離職的想法，但直到兩年後，他才如願以償。

　　當年，繼ISP(互聯網接入服務提供商)、ICP(互聯網內容服務提供商)火熱之後，IDC(互聯網數據中心)業務在中國迅速興起。高紅冰瞅準IDC，在互聯網業界專業投資人的幫助下，創辦了北京互聯通網絡科技公司。

　　在租來的機房裏，高紅冰投入數百萬美元購置了路由器、網管係統等必須設備，準備大幹一場。而此時的大洋彼岸，納斯達克股市上網絡股已經開始下跌，但這並沒有引起國內足夠的重視。

　　2000年年底，互聯網泡沫破滅，整個業界進入低潮期。互聯通的主要客戶互聯網公司網站紛紛關門，高紅冰不得不麵對下海以來遭遇的第一塊大礁石。

　　他隨即把目標轉向了傳統企業，幫企業做托管服務、接入服務的同時，迅速開發和啟動企業的網絡方案服務。

　　當市場惡化，整個互聯網業界都在尋求轉型時，熟知相關政策的高紅冰選擇了針對企業提供專業服務而不是公共服務，而當時多數人一度認為，所有的企業通信服務在政策上都過於敏感。

　　就這樣，互聯通的業務悄悄實現了從IDC向企業網絡方案服務的戰略轉型。也正是這個選擇，使互聯通得以在殘酷的競爭中生存下來。直到現在，其60%的收入還是來自企業的網絡方案服務。

　　用商業方式解決問題

　　2000年離職的時候，高紅冰每個月的薪水不到千元。現在他已不需要再去考慮錢的問題，買東西也不會像原來那樣花許多時間去比較同類產品的價格，“更多是為了節省時間”。

　　離職從商後，高紅冰有業務找別人合作，隻要認識他的都會幫忙。至於不認識的，他有自己的解決辦法。

　　當年為了實現公司在東莞的業務落地，並與當地公司建立戰略合作關係，高紅冰前後找了三次。第一次去，對方見都不見；第二次，高紅冰在對方辦公室從下午3點等到晚上8點，客戶終於願意跟他談了；第三次去的時候就敲定了合作項目。

　　“要用商業合作的方式而不是政府行政的方式，要用誠意和決心去打動對方，要設想說服對方明白同你合作可以成功獲利。”高紅冰倒豎的劍眉下目光堅定。

　　1988年大學畢業前，高紅冰曾經就“如何規劃自己的人生”請教過學校曆史係一位專門研究偉人特質的教授，兩人討論的核心話題就是“人生如何進行最有效的創造”。當年那位曆史係教授的一番指點，改變了高紅冰的一生。

　　“做企業要有強烈的主動性，要敢於出頭。圍繞企業的戰略目標，要不斷地解決麵臨的各類問題，關鍵是要找到一個好的商業模式，並不斷推動這個企業向前發展，在發展中確定成本模型，固化盈利模式。”高紅冰說，這不像在政府工作，考慮的主要是協調好各方關係。

　　一個有“野心”的人

　　現在，高紅冰已經把互聯通交給了原來的一位運營總裁負責，自己則退下來隻做一名董事，因為他已經把互聯通“做成了”——“互聯通去年的收入是1100萬美元，並保持超過30%的年增長。”高紅冰對互聯通的未來很有信心。這個在家人眼中“很野”、“很不安分”的人，下一個目標是再做一家更優秀的公司。

　　“在政府做的很優秀，不見得在商業上就能夠做得很成功，”高紅冰喝了口紅茶，“環境變了，知識經驗也就變了。”

　　長達10年的政府部門工作經驗，使高紅冰對機關內部製度和工作的運作程序了如指掌。他甚至覺得，在機關呆久了，人格也會逐漸“行政化”，做事情時，不再是從一個平民的角度去看，而是一個機構的代表。

　　在原國務院信息辦工作時，高紅冰常在本職工作之外組織一些活動或者研討會，通過這些活動不但達到了學習的目的，也收獲了一些社會資源。

　　1997年，高紅冰促成未來學家尼葛羅龐蒂訪華，並以政府的名義舉辦了“數字化信息革命報告會”。這次報告會十分成功，甚至使張朝陽得到了美國風險投資人的青睞，這對搜狐網的創辦起到了關鍵作用，而搜狐後來也成為互聯通公司的忠實客戶。

　　在信息產業部工作期間，一些企業常常請高紅冰給予指點或提供幫助，他總是不求任何回報地熱情相待。這種平和的心態和與人為善的處世方式，讓高紅冰在離職後並沒有感到強烈的反差。

　　隨著互聯通的逐漸成熟，行業的門檻也被建立起來。現在任何一個新興的企業想進入這個市場，必須同時建立一個大的跨地域的網絡、服務和營銷平台，能夠把京、滬、穗、港、台、東京等地連接起來，這並不是一件容易的事情。因為，它還會涉及到客戶的服務能力、產品的供應能力等等。

　　“在這方麵，互聯通已經占據了某種優勢。”高紅冰笑了。

　　吳敏一 兩年換了四個東家

　　吳敏一的語氣帶著江南人的溫軟，但這似乎並沒有影響到他做決策時的堅決。作為前溫州市副市長，下海兩年來，他已經先後換了四個東家，這讓他的職業經理人之路看起來一波三折。坊間曾有傳聞稱，有的公司老板因此以吳敏一為反麵標本，教訓本企業的職業經理人。

　　吳敏一本人顯然不認同別人對他的反麵評價。他認為自己做得不錯，在所經曆的四個企業中，他都做出了貢獻，最重要的是自己變得更加自信了。“我現在的價值已經遠遠大於剛剛下海的時候。”現在身為哈爾濱秋林集團總裁的吳敏一表示。

　　當初的想法過於天真了

　　下海前，吳敏一曾為自己要去的企業定下了六個標準，即企業必須超越區域、產品、品牌、利潤、風險和老板等六種限製，當時符合這些標準的溫州企業不過四五家。現在再談起自己當初定的六個標準，吳敏一坦言當時太天真了：“一個企業，永遠都會存在風險，企業越大風險越大。我當初的想法過於天真了。”

　　曾有人認為吳敏一有點張揚，甚至是自命不凡，這不僅僅是因為他對企業的“挑三揀四”。吳敏一評價自己用的詞語是“智慧、勇氣和自信”，同時他也認為自己做人、做事、做官都很成功，下一步要做的就是在商界證明自己。

　　按照自己定下的六條標準，吳敏一選擇了錢金波的紅蜻蜓集團。不過，初次下海的經曆好像並不愉快。2003年5月18日，吳敏一來到上海，擔任紅蜻蜓集團新籌建的惠利瑪零售連鎖公司總經理，幫紅蜻蜓拓展零售行業。本來是要把企業當作事業來做的吳敏一，在履新不滿3個月後就黯然離職。

　　“回過頭來看，當初下海時對企業的認識實在膚淺，自己認為對企業有經驗，身在企業後才發現，企業每一步都要考慮風險與收益的比較，而這又是由諸多因素決定的。當我覺得原有的目標實現不了時，我隻能通過改變自己來繼續實現自己的想法。”從吳敏一的解釋中不難發現，過去作為一個經常和企業打交道的政府官員，對企業的了解也是不夠的，隻有在下海後才得以慢慢窺探到一個企業的內部。

　　喜歡快速進入狀態的吳敏一感覺到目標受挫了，也許正是因此，吳敏一降低了自己的擇業標準，“改變自己”的吳敏一來到了上海東暢網絡通信服務公司。

　　“是金子到哪都發光”

　　東暢公司主要提供電信通信網絡服務及通信增值服務，企業規模較小，四五十名員工，公司的注冊資本也隻有100萬元，隻能算個“迷你”企業。依此來看，東暢並不符合吳敏一的六個標準。

　　不過，吳敏一沒有抱殘守缺：舞台有很多，隻要適合都可以。除了經濟外，吳敏一還以精通英語和電腦著稱，於是曾於2001年前往美國哈佛大學深造。對IT這個高科技產業，吳敏一充滿了暢想，而他的工作成績無疑也將這一暢想變成了美好的現實。在吳敏一加盟的短短5個月時間裏，東暢的資本規模擴張到了3000萬元。

　　吳敏一稱，這主要是靠快速的學習能力，下海隻是換了一個活動平台，是金子到哪兒都會發光的。而自從下海後，一直有四五家民營企業與他聯係，伺機把自己“搶”過去。

　　吉利集團的李書福就一直和吳敏一保持著聯係。吳敏一初下海時，李書福就曾誠邀其加盟，隻是兩人到2004年新春才達成合作，時令好像預示著合作將有一個美好的開始。

　　春節剛過，吳敏一受李書福之托，前往北京。他的任務是把李書福在北京的非汽車產業投資整合起來，組建一個大的投資公司。

　　李書福在北京的投資涉及教育、地產、金融、旅遊等各個領域，雖然範圍很廣，但是股權、管理、資金和財務等都比較分散。對於以搞管理見長的吳敏一來說，將他們進行整合不算很難，他很快進入角色。

　　幾個月之後，在吳敏一的主持下，新的投資管理公司成立了，不僅組建了精明強幹的團隊，一係列內部管理體係也得以確立。通過股權調整把子公司變成新公司的各個板塊，使母公司對子公司在充分授權的同時，可以進行嚴格監督。

　　在吉利的工作順風順水，但吳敏一好像更像一個企業大夫，喜歡去有困難的企業。因為這樣他才會有更大的操作空間，平台也就更大。

　　2004年11月初，在好友蔣賢雲的力邀下，吳敏一決定前往哈爾濱，出任秋林集團總裁。此時的秋林已經經曆了3年的虧損。如何向合作愉快的吉利辭職，媒體就此演繹出了一段故事：吳敏一專程從北京趕往台州向李書福麵遞辭呈，李書福在至少五次挽留無效後，依依不舍地說：“你假如真的要走，就算停薪留職吧，你隨時都可以回來。”

　　“我不喜歡走關係”

　　吳敏一是個不喜歡給自己留退路的人。當初辭官時他還沒有找到新的歸宿，現在經商了，他也要全力以赴。在他看來，人生沒有假設，隻要選擇了，就要努力去做。

　　通過自己的努力幫助一個企業快速發展，吳敏一這樣的想法顯然跟以前在政府工作的經曆密不可分。他曾任浙江省計劃經濟委員會經濟研究所的副所長、所長，浙江省經濟建設規劃院副院長，在溫州市副市長任上分管的也是經濟方麵工作，國企改革也是吳敏一原來的研究方向。

　　看來，秋林集團找對了人。進入秋林之後，吳敏一的主要任務是幫助秋林集團剝離不良資產進行重組，同時，對秋林大廈的招商與重整製定一係列規劃。

　　半年多的時間裏，吳敏一重新給商場進行定位，建立了新的公司管理製度和流程設置，在對團隊和人員進行優化配置的同時，注意加強企業文化的建設。當然，這些還不足以讓沉屙遍布的秋林集團馬上翻身。

　　“像秋林這樣的公司，連續虧了三年，遺留問題很多，整個經營想走向穩定，沒有一兩年時間肯定不行的……但是說到我，我肯定有信心使他煥發青春。”吳敏一這樣表明自己的信心。

　　任溫州市副市長時的吳敏一在當地左右逢源，辭職後，政商兩界都不忌諱地為他設宴餞行就是證明。吳敏一坦言，直到現在他跟浙江的很多官員關係非常好，但“隻是朋友關係”。

　　“我從來不是一個喜歡走關係的人。”吳敏一說，做企業固然要靠政府支持，但決定因素在於企業自身的努力。

　　門新國 走了一個圈

　　門新國的聲音聽起來有些疲憊，自2001年11月因結腸癌動過手術後，他就一直在養病。每天清晨五點半起床，散散步，吃過早飯後到辦公室看看文件，熟悉一下工作。門新國現在的身份是山東省東營市經貿委調研員，享受正縣級待遇，主要協助常務副主任從事一些行政方麵的工作，而5年前，他的職務是山東省墾利縣縣長。

　　作為國內第一位被公開報道的主動辭職下海的縣長，2000年下半年，門新國一時間成為海內外媒體上的焦點。在他之後，東營市一批官員紛紛下海，媒體將其稱為“門新國現象”。

　　門新國現象曾引起社會上對於“官員下海”的廣泛爭論，時至今日，談話間，當年的主角不時在電話那端傳來看破世事的感慨：“都已經是曆史了。”

　　辭 職

　　2000年7月6日，山東省墾利縣縣長門新國遞交了辭呈。對於曆經23年的奮鬥，從供銷社營業員一步步坐到縣長位子上的門新國而言，走出這一步不知道鼓足了多大的勇氣。雖然當時的有關政策規定，三年之內他還可以重新回到體製內，繼續享受原來的級別待遇。

　　山東東營市的民營企業異軍突起，在當地經濟中的比重占到了80%以上。為了大力發展私營經濟，東營市政府於1997年下發了22號文件，鼓勵黨政幹部搞民營企業，並可以保留公職三年，工資照發。

　　當時市委的一位主要負責人曾經勸說要辭職的門新國好好想想。因為，理論上在私企幹得好可以提拔，事實上，一離開現職就等於自斷退路了。門新國當時的回答是：“我不會後悔的。”

　　在墾利縣縣長任上的工作正得心應手，為什麽要辭職？門新國的解釋是：近20年的從官生涯讓他感覺到累了，況且仕途也不怎麽明朗；另一個原因，就是民營企業黃河集團提出的20萬元年薪再加上“一比一配股”的待遇讓他心動了；再者，隨著社會的多元化，當官不再是實現自我價值的惟一途徑。

　　拉門新國加盟的是東營市的一家私營企業黃河集團。門新國此前任東營市體改委主任和貿易局局長期間，在工作上同黃河集團老總張忠泉接觸比較頻繁，甚至在門新國調任墾利縣縣長後，張忠泉還經常去看他。

　　2000年6月的一天，張忠泉專程到墾利邀請門新國出山，這時的黃河集團已經是山東省十大非公有製企業之一。麵對張忠泉的盛情邀請，門新國在想了一周後決定辭官。

　　下 海

　　到黃河集團後，門新國出任常務副總經理。但熟悉企業的他並沒有製定具體的工作計劃或目標，“當時沒想那麽多”。

　　門新國更沒想到的是，他的下海居然催生出所謂的“門新國現象”大討論。在他辭職幾天後，墾利縣政府辦公室副主任李洪義也辭職到了黃河集團，門新國的另一個老同事、東營市貿易局局長耿佃發則辦起了自己的拍賣行。

　　剛到黃河集團，門新國也感到過對工作方式的不適應，但過去的從業經驗幫助他迅速適應了新的角色。

　　從1975年到供銷社當營業員開始，門新國就已經進入了商貿流通領域。1980年，他考入山東省供銷職工大學，學習商業企業管理。畢業後任利津縣供銷社副主任，對全縣供銷係統的幾十家企業進行了大刀闊斧的改革，使企業形勢大為改觀。此後，從1990年到1998年，門新國都在企業裏工作。

　　“一直在企業，對企業比較理解，跟企業主管部門比較熟悉。”門新國認為這正是自己的優勢。黃河集團先是安排他負責黃河工貿園的規劃和建設，黃河工貿園後來成為門新國在黃河集團的主要業績之一。

　　此外，當時進行二次創業的黃河集團準備進行股份製改造。門新國到來後，改造正式開始。在他的主持下，黃河集團完成了法人治理結構和產權製度改革，從原來單一投資的家族企業轉變為多元投資的股份製企業。2000年底，改造完成。

　　回 歸

　　正當門新國在黃河集團幹得順風順水的時候，一次定期的身體檢查讓他不得不收回正在膨脹的雄心。2001年11月，門新國在體檢時被告知患有結腸癌，不久即動了手術。門新國從此淡出媒體的視線。

　　手術後的門新國被醫生警告不能太過勞累，於是他不得不離開了黃河集團常務副總的位置。離開時，年薪20萬“兌現了”。根據有關政策，門新國回到了原來工作的市經貿委任調研員，享受正縣級待遇，配有轎車一部。由於身體不好，門新國從回到市經貿委開始，就一直處於休養期。

　　談到以後的打算，門新國表現出了務實的性格，現在的主要任務是恢複身體，“不可能下海了”。而當年與門新國同時期下海的耿佃發，也在下海不久就重新回到了東營市經貿委。

　　區長下海

　　-肖亦

　　2005年1月25日，上海市虹口區區長程光向組織部門遞交了辭呈。兩天後，辭呈被批準，程光旋即加盟印尼富豪林紹良旗下的三林集團，出任其中國地區總裁，他也由此成為上海

　　市政府下海幹部中級別最高的人之一。

　　作為年僅45歲的正廳級幹部，程光下海很快引起媒體的注意，其中最引人關注的是，有輿論認為此舉打破了中央對於官員下海的政策限製。

　　無論是1993年的《國家公務員管理條例》，還是2004年9月中共中央政治局審議通過的《關於黨政領導幹部辭職從事經營活動有關問題的意見》，都著重強調了：“黨政領導幹部辭去公職後三年內，不得到原任職務管轄的地區和業務範圍內的企業、經營性事業單位和社會中介組織任職，不得從事或者代理與原工作業務直接相關的經商、辦企業活動。”

　　“三年兩不準”政策，被認為是中央杜絕幹部下海後可能出現期權腐敗的有力武器。一時間，這個原本低調處理的人事變動，在各大媒體上炒得沸沸揚揚。

　　對此，上海市政府迅速給予回應，強調三林集團在上海市虹口區並無業務，程光加盟該企業，符合有關政策。在虹口區政府的一個內部告別會上，程光坦誠自己離職是：“企業肯要，組織肯放，自己肯去。”

　　年齡優勢、高學曆、豐富的行政和企業管理經驗，讓程光成為上海25個部級儲備幹部之一。這次上海市政府對他的下海給予放行，國內媒體從積極的一麵解讀：幹部流動機製的靈活性，顯示了上海市政府務實的一麵。

　　近年來地域性官員下海現象

　　通化現象：通化是吉林省一個僅有40萬市區人口的山城。1995年至2004年，該市共有195名幹部辭職下海，其中地廳級幹部3人，縣處級幹部52人，科局級幹部140人。

　　門新國現象：2000年7月，山東東營市墾利縣縣長門新國辭職。在其影響下，東營市辭職的公務員近百人。繼門新國加盟民營企業黃河集團後，省內外超過40位官員與其聯係，希望加盟黃河集團。

　　建湖現象：2000年9月，江蘇省鹽城市阜寧縣副縣長、建湖籍的顧成榮受聘於山東一家民企。在隨後的兩年內，鹽城官場有5位縣處級官員接連辭官，而他們也都是建湖人。

　　三次官員下海浪潮

　　第一次浪潮：1980年代中期，隨著改革的開始，一批官員開始了體製內的流動，到部門下屬的企業當廠長、經理。這段時期的官員下海也被稱為“半下海”，因為下海官員一般還是有編製和級別待遇的。

　　第二次浪潮：1990年代初，以鄧小平南巡為標誌，官員下海創業已經被人們廣泛接受，甚至成為一種社會潮流。這一時期的官員下海主要是“停薪留職”，一旦下海受挫，還可以重回體製內。

　　第三次浪潮：2000年以來，官員下海再掀高潮。上世紀末開始的政府機構改革及整個社會對民營企業的態度，都影響到了官員下海的決定。這一時期的下海官員多是少壯派精英，他們辭職後基本不會重回體製內，他們的流向一般都是非公企業，選擇擔任“高級打工仔”或者自己創業。