日本製造在中國全麵衰敗之謎！

沒有持續型的全局戰略；遭遇文化融合困境；本土化緩慢；忽視品牌管理——這是大部分日本企業在中國市場潰敗的原因

　2005年，日本手機接二連三撤出中國，現在基本已經退出了中國市場。2006年，日本廠商的DC問題不斷，尼康電池危機、索尼CCD質量事件、產品召回公告，使得企業聲譽一落千丈，而到了2006年底，NEC筆記本電腦已全麵退出中國市場，這意味著日係電器在中國市場的又一潰敗的開始。

而在上個世紀七八十年代，在中國絕大多數消費者印象中，日本製造甚至成了“質量上乘”的代名詞。是什麽導致日企日漸衰微，步入沼澤？

沒有持續型的全局戰略

直到上個世紀八十年代，由於日本在全球市場上的主要競爭優勢來自國內具備世界一流水平的製造能力，他們不需要也幾乎沒有考慮過海外擴張。到了1995年-1999年，當時的日本就像現在的中國，出口額遠大於進口額，外匯儲備不斷積累，日元卻沒有升值，因此在國際社會的壓力下，日本簽署了《廣場協議》(Plaza agreement)。

《廣場協議》導致日元升值，迫使日本企業到國外進行生產加工，這就是日本對中國作為生產基地感興趣的原因。所以日本對中國的興趣，最初隻是想讓中國成為自己的海外生產基地，以避免國內由於日元升值造成的高成本的影響。因此，日本企業沒有努力在中國建立品牌，這其實是他們失敗的開始，他們沒有意識到中國市場的巨大潛力。

直到1992年鄧小平南巡講話以後，日本企業才改變了過去的觀念，才意識到中國市場的潛力。但是，很快就發生了亞洲金融危機，他們的觀點隨之又變了，認為中國市場並沒有之前想的那樣誘人，中國市場會成為包袱等等，所以對中國又失去了興趣。

2001年，在日本掀起中國威脅論，認為中國崛起會引發日本的危機，這種言論對日本產生了巨大影響，並且在日本迅速擴散。中國威脅論遍布日本，他們覺得需要進入中國了。2002年，隨著中國加入WTO，他們開始正式進入中國。可以看出，日本對中國市場的理解斷斷續續，在中國的戰略也沒有持續性可言。上世紀九十年代早期，他們低估了中國市場，後來當他們意識到中國市場的潛力時，又開始過多擔心風險問題，因此，他們的戰略隻是在不斷變更之中。

比如在中國的手機市場，當時有很多日本企業，但是現在，連一個日本企業都沒有了，他們一開始就不願意投入大筆資金，當然不能存活。因為對市場的不確定，他們花費在廣告宣傳上的費用遠低於諾基亞和摩托羅拉，他們隻進行小筆投資，抱著掙了錢再進行投資的想法。因此日企在中國的戰略是權宜之計的，他們在中國投資最多，但隻想規避風險。

在理解中國市場方麵，西方跨國企業（包括美國和歐洲的企業）與日本企業實行不同的戰略。西方企業比日本企業進入中國市場要早很多，他們是中國市場的首批進入者。更為關鍵的是，西方跨國企業一直以來就不僅僅把中國作為一個全球生產基地，而是全球戰略的一部分，他們比日韓企業更早意識到中國市場的潛力。

與日本企業和西方跨國企業相比，韓國企業是最晚進入中國的。1992年中韓建交，但在1997年亞洲金融危機之前，隻有少數幾家韓國企業來到中國。正因為是後來者，韓國企業一開始就認識到中國市場的巨大潛力。但由於有很多對手在中國都已立足，韓國企業必須迅速、積極、大規模地進入中國市場才有可能勝算，所以他們在九十年代後期開始對中國進行巨額投資。速度快捷是韓國企業中國成功的要素之一。

自1992年中韓建交以來，韓國對中國投資經曆了兩次高峰期。第一次高峰期是盲目擴大投資期：都以石油、鞋帽、雜貨等低附加值輕工業及中小企業為主，並選擇在地理、文化上與韓國較為相近的渤海沿海地區和東北地區建立生產點。第二次高峰期是危機過後全麵擴大對華投資期：韓國大企業對電子、IT、汽車、化學等尖端領域的投資大量增加。同時，投資地區從渤海沿海及東北地區逐漸南下到長江三角洲等地，變得更加多樣化。

1992年韓國對華海外投資僅為總海外投資的11.6%，而2004年已增長到了38.4%，2005年更是到了41%，中國一躍而成韓國最大海外投資地區。在正式投資中國之前，韓國主要海外投資市場為美國，但2002年中國超過了美國，且兩者間的差距也越來越大，韓國對美國的海外投資比重由1992年的28.5%下降到了2005年的19.4%。

鑒於以上這些，很容易得出三類企業的特性。歐洲企業可以被稱為拓荒者（explorer），他們一開始就認識到了中國市場的潛力，他們緩慢有序、深入地滲透進來，因此非常具有競爭力。日企則是盤剝者（exploiter），他們隻想快速、短期獲利，隻是利用中國的資源用作全球生產。韓企可以被稱為夢想家（dreamer），他們來晚了，但是一進入就認為中國是韓國的未來，這裏有廉價的資源和廣闊的市場，在這裏肯定能獲得成功。他們過去是在做夢，現在也是，所以大多數企業遭遇了失敗。

文化融合困境

由於日本與中國有文化上的相似點，所以日本企業總認為自己了解中國，但事實並非如此。更為致命的是，多數日本企業在中國隻追求短期效益，回報對他們來說就十分重要。與此同時，因為曆史的原因，日本企業想融入中國社會必須承擔更多責任，必須做額外的努力才能被中國人所接受。如果日本企業犯了與西方公司或韓國企業同樣的錯誤，問題會嚴重得多。

但是很不幸，日本企業總是犯相似的錯誤。與把中國經營看作獨立於全球運營之外的策略一脈相承的是，日本企業在處理政府關係和公共關係上比西方跨國公司要差得多。2000年，東芝筆記本電腦由於存在缺陷遭到美國消費者集體訴訟之後，東芝（美國）做出了向美消費者提供購買東芝產品的優惠券以作為補償的決定，共賠償約15億美元，平均每個消費者445美元。但同樣的事情發生在中國，當年的東芝（中國）則拒絕為中國消費者提供現金補償。就是自從這次事件之後，東芝喪失了在中國市場的頭把交椅。

其實這樣的現象並非個例。包括富士通、索尼都發生過質量問題且處理過程中存在著明顯的傲慢與偏見。

2005年10月，浙江省工商局對全省的數碼相機進行了一次質量專項抽檢，結果顯示，索尼公司的6款數碼相機主要性能指標達不到檢測標準，被國家照相機質量檢驗中心判定為不合格產品。但索尼的第一反應，是對這次抽查的檢測標準提出了質疑。後在沸沸揚揚的爭論聲中，一直抓住標準問題不放態度強硬的索尼公司第二次發表公開聲明，首次承認了浙江省工商局的抽查結果，並對公眾道歉，同時宣布暫停銷售6款有問題的數碼相機。

然而，對於不少已經購買了索尼有問題數碼相機的消費者來說，僅僅道歉他們是不會滿意的。但由於中國還沒有數碼相機產品召回的相關法律製度，所以無法強製要求生產廠家召回不合格產品。

而在這方麵，西方企業表現要好得多。他們知道要保持長期的盈利水平，就要融入當地社會、貢獻社會，西方公司在中國社會責任等方麵的表現比日企更為成熟。

韓國企業在最初，也是短期盈利導向的。不過現在很多大公司，比如三星，已經開始注重長期的發展戰略。韓國三星總部計劃在中國建立第二個三星，這在三星的整個全球經營戰略中非常重要。而要做到這點，努力融入中國社會是必須的。三星的中國口號是“做中國人喜愛的企業。”

本土化進程緩慢

傳統上，西方公司的亞洲總部一般設在日本、香港或者新加坡。但現在的趨勢是越來越多的西方公司開始把亞洲區域運營中心移入中國，比如沃爾瑪。與此相類似的是，越來越多的日本企業開始在中國設立總部。在九十年代末期，人們普遍認為中國還不是一個統一的市場，而在過去幾年中，隨著中國物流、交通等方麵的改善和提高，日韓企業感到需要針對中國這個廣闊的市場設立一個統一的係統機構，以一種一體化的形式管理品牌和公共關係等。

在本地化方麵，日企比西方企業要落後得多。首先體現在關鍵決策上，依靠日本人內部作溝通，自己做決策。但這樣做的後果是決策緩慢。比如要在中國做廣告，從申報到總部的審批，一般至少要一兩個月。以推新機來看，如果中國市場青睞折疊的某款機型，而要申報做這樣的機型要等到兩三個月，那時市場早已變了樣。又比如，手機市場產品的生命周期很短，設計更新快速，而日本企業的更新速度僅為韓國和西方企業的三分之一。

另一個錯誤是日企總試圖實行日本的管理方式。根據2004年版中國日本商會以及2003年版的中國美國商會和中國法國商工會所屬會員企業名簿發現，在日本企業與美法企業之間，中國籍或華人作為企業代表占企業總數的比例存在著相當大的差距。其中，日本企業中中國籍或華人作為企業代表的有43家，僅占總數477家的9.01%；而美國和法國分別有478家和44家，分別占總數711家和167家的67.23%和26.35%。一些在中國的知名日本企業中國高級經理、行政副總裁，大多數都說不會建議職員加入日企，因為發展空間有限。

韓國跨國企業與日本相似，多數韓企人力結構仍是普通職員為中國人，中層管理人員以上為韓國人。但近年來取得一些進展。根據三星經濟研究院對553家在華韓國企業進行問卷調查的結果顯示，越來越多的中國人開始成為中高層管理人員。

與西方跨國企業的活躍的研發活動相比，日本跨國公司一開始沒有把研發活動轉移到中國，有問題就到日本解決。中國現有約1000多個跨國研發中心，其中大多數都是西方企業的。在這點上日本企業甚至遠遠落後於韓國企業，比如三星公司在中國有四個研發中心，擁有約2000名員工。

嚴格控製、整體化、速度快、簡單決策和運營連續性這些因素，曾經是日本企業強大的原因。而這些因素，恰恰需要等級製度來維持，所以日企的結構不可能像西方企業那樣扁平化，這是日韓企業在全球化過程中最大的挑戰。在過去20年中，促使他們成功的經營風格一直沒有改變過。

與日韓企業相比，西方的文化能夠容納各國的文化，因此文化中很容易吸納本土管理者，實現企業文化的迅速本土化。同時西方公司開始全球化要早得多，因此更加開放，具備更包容的多元化組織，組織結構也更扁平化。

忽視品牌管理

在九十年代後期，中國消費者有一種觀念，認為西方公司的產品在質量和服務上都要好得多。日本正是憑借產品的質量在全球市場獲得成功的。然而，隨著當地企業的成長和品質和服務的改善，中國消費者麵對價格差異，開始懷疑西方產品的價值：應該付更多的錢去買那些看起來沒有比本地產品好很多的產品嗎？這時候，誘使消費者額外付錢的是品牌的力量。

而在這方麵，西方公司擁有品牌優勢，而日本企業在中國卻沒有，所以潰敗更為明顯。在中國有影響力的國外品牌中，70-80%都是西方公司的品牌，韓國品牌可能隻有一兩個，日本兩三個。

為什麽會出現這種情況？日本企業的問題之一就是品牌管理的失敗。首先，一開始，他們隻是把中國作為一個純粹的生產基地，因此沒有強烈意識到有建立品牌的必要性。其次，日企的相對優勢體現在製造方麵，因而重視技術方麵而沒有重視樹立品牌。與西方跨國企業的活躍的研發活動相比，日本跨國公司由於高估了在中國發展的風險，很多日本企業要求經理在中國三年內回國，他們不希望經理們和當地人打成一片。

第三，日企管理品牌的能力薄弱。比如富士通運營領域廣泛，包括半導體、通信、電腦、軟件等，但是卻沒有辦法整合。該公司中國的人力資源部門是被分離出去的，讓人們感到困惑：這是同一家公司嗎？即使是像鬆下，也沒有做好品牌管理，他們曾有“National”品牌也有鬆下品牌，讓消費者感到迷惑。

雖然韓企沒有很多知名的全球品牌，但他們來到中國後，非常重視品牌建設，這是他們成功的主要原因之一。比如化妝品牌“太平洋”，經營謹慎，力圖維持良好的市場形象。根據三星經濟研究院的調查。韓國在華企業認為，今後中國經營戰略中最為重要的因素依次是強化市場營銷（15.9%），強化生產管理（12.6%），培養管理人才（12.5%）等。

當然總體來說韓國企業沒有西方公司那麽多知名的品牌，而在其他方麵，又沒有辦法與中國本地公司競爭，所以他們的市場定位非常模糊。在某種程度上，隻停留在中等水平。

西方跨國公司由於更好融入中國社會，觀點和戰略公開透明，所以中國人更容易認可他們的品牌。

現在中國市場變得更加成熟。雖然西方公司定位更好，但在過去兩三年，日韓企業認識到他們也需要做出改變。未來對於任何人都是變化莫測的，日益成長的跨國公司會變成彼此直接的威脅。隻有好的公司才能存活，但什麽是好的公司，這個定義一直在改變。