有感日本企業之年功序列製度

「年功序列」是日本企業的典型的企業文化之一。
日本公司的年功序列式的薪酬製度、就好像一條長長的登山電梯。
一個大學畢業後剛進公司的普通職員、就好像跨上了這條電梯第一級台階的人。
抬頭往上看、上麵人頭黑圧圧的一大片、剛開始大家都比你高。
不管前麵的人長得沒你帥、身材沒你好。但人家就是比你高。
令人非常的不爽、會譲人有一種馬上就想退下來、情願去別的地方大大箭歩的爬樓梯的衝動。

但隨著時間的推移、你會發現自己也在慢慢地往上移動、也就是説基本工資也慢慢的隨時間増長而増長。
回頭看看、又會發現身後比自己低的乘電梯的人越來越多。
於是、隨著電梯的上行、你的満足感和自豪感也會慢慢増加。
當然、當初想去別的地方爬樓梯的衝動也就慢慢淡白下來了。

當然、上麵所説的隻是在電梯上的人的感覚。
又或者譲我們站在公司的立場來看看這班站在電梯上的人的話、其実隻要電梯上的人數一定的話、
就算下麵的人年収300萬、上麵的人年収1000萬。対於公司來説総體的費用都是一定的。
日本企業稱之為固定費用。
直到到達電梯頂終點的人離開電梯（稱之為退休離職）、
於是下一級的人會自動昇上來到達其原有位置（薪酬水準）、
其身後的人也隨之遞昇、由下而上週而復始、連綿不斷。
而固定費用也一直不変。

這様一個機製、優點是在日本的高度成長期及成熟期、有利於企業的安定的人員確保及新老交替。
有利於企業內的獨自的技術育成。年數越長職員対企業的帰屬感就越強。
可有効地防止企業間的人員流動及技術流失（防止競爭対手挖人挖技術）。
缺點就是以勤続年數為基準的薪酬製度、使公司內職員的能力和薪酬不能成正比、
公司內的不公平感難以消解。
容易造成人浮於事的大企業病。
阻礙公司內部革新和有損公司員工的労働積極性（特別是年齢層比較低的新鮮血液）。

當然作為企業方麵、最近也意識到上述問題的厳重性。
問題是幾十年所形成下來的製度、也不是説改就一下子能改過來的。
不同的公司有其各自不同的改革方法。很難説得上哪個不好哪個最好。

在這個大不景気的時代、各公司以各種方法去減少其固定費用。
當然其手段也都各種各様。試著簡単地帰納成下麵的幾種。

手法１：
　　最簡単最直接的方法當然減少乘電梯的人數、即裁員。
無疑、這種方法対於固定費用的削減是立竿見影的。
但最大的弊端是削弱企業的生産力、仍然無法改変公司內的不公平感。
以及有可能使公司內的部分固有技術流出外部。

手法２：
　単純調整電梯的梯頂的高度。保持同様的人員數、但其固定費用能得到削減。
這種方法対乘電梯的人來説就意味著：減薪。
帳麵上可以看到明顕的固定費用削減効果。
但最大的缺點是仍然無法改変公司內的不公平感。
廣範囲地厳重打撃員工的動労積極性。

手法３：
　修正電梯的傾斜度、拉長電梯的距離。
以達到減少電梯的人員密度。我想不用解釈大家也都知道、這隻是一時性的飲鳩止渇的愚不可及的手法。
在此也不想多作解釈。
問題的是採用這種方法的企業確実存在。

其実我個人最希望能看到的是下麵的
手法４：
　　在手法１的基礎上、加上電梯內的人的位置調整。
可惜我們公司的経営層的大爺們的思考、現階段隻是停留在手法１的範囲之上。
因為他們站在電梯的上層、想譲他們調整位置、難啊。。。

以上、純屬個人見解。有感而發。希望能拋磚引玉。
本人見聞有限。歓迎大家補充。
 
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