人物係列之：安德魯·格羅夫zt

安德魯·格羅夫(1936—)







格羅夫一生所信奉的格言就是“隻有偏執狂才能在這個世界上生存。”如果考慮到他早年艱辛的生活，很少有人會責備他的這種悲觀觀點。他出生於布達佩斯的安德裏斯格勞弗，格羅夫動身前往美國學習一門幾乎沒有感情空間的學科：自然科學。他最終獲得了加利福尼亞大學伯克利分校授予的化學工程博士學位。格羅夫最初是作為董事長助理在費爾奇爾德照相儀器設備公司工作，當時這家公司的主要管理人員還有羅伯特·諾艾斯和戈登·摩爾，當後兩者在1968年決定離開並創建自己的公司“英特爾”時，格羅夫繼續追隨他們並加入了英特爾公司。以後的事實證明這是一個明智之舉，他在1979年變成了英特爾公司的董事長，並於1987年成為該公司的執行總裁。 在他的任期之內，格羅夫把英特爾公司發展成了一個微芯片的巨人；他們所生產的芯片占據了世界個人電腦芯片的80％。這一輝煌的成就應當歸功於不斷的技術突破和飛躍、堅持不懈約積極進取、機動靈活的法律策略(諸如專利法等)以及冷靜的、注重分析的管理哲學。然而，有許多人指出格羅夫的管理風格是一柄雙刃劍，有利有弊，“安德魯的分析方法是他最大的強項——同時也是一個弱點。並不是人類的任何東西都可以像電子那樣進行精確分析的。”為了彌補這一缺陷，據說安德魯在公司內與其他任何員工一樣坐在一間四麵開放的辦公室裏辦公，以便消除和員工之間的任何有形的障礙。同時，他還大力提倡“建設性的質問”，這樣就在公司內部形成了一種員工敢於暢所欲方、直言不諱的良好溝通氣氛。





格羅夫對管理技巧的探詢和思索是無止境的，他在就這一主題著書立說的同時，還撰寫了大量的文章。就管理本身而言，他有過一個獨特的闡述：“你不得不承認無論人在哪裏工作，你都不是一個雇員；你是在一個有關一個雇員的商業組織內——那就是你自己。你麵臨著成千上萬的與你有著相似條件的商業組織的競爭……你能夠做的工作他們同樣也能夠完成，並且或許比你還要勝任。”



關於如何在競爭中獲勝，格羅夫的建議就是充分有效地利用在他看來是每個人都擁有的最寶貴的資源：時間。 在經理所承擔的繁重的工作職責中，相當一部分就是分配各種各樣的資源：人力資源、金錢和資本等等。但是，我們在這一時段到下一時段所分配的最重要的資源則是我們自己的時間。

在我看來，一個人怎麽樣運用他自己的時間，是他身為一個領導者和眾人榜樣的最重要的一麵。 經理必須在同一時間關注許多不同的事務，他的精力和注意力需要隨時轉移到那些能夠最大限度地增加他所在組織的產出的事務上。換句話說，他應當置身那些他的杠杆作用能夠發揮最大作用的地方。

我一天中的大量時間花費在獲取各種各樣的信息上。在按照常規途徑審閱標準的報告和備忘錄的同時，我還通過其他一些特殊手段來獲取信息。我和形形色色的人談話，我的談話對象包括了公司內部和公司外部的，其他公司的經理們，財務分析專家以及新聞界人士。例如，顧客的抱怨和不滿就是信息的一種重要來源。這同樣也包括了我們內部的顧客。我充當了一個顧問的內部培訓組織就是我們的—個內部顧客。

如果把我自己和這個群體的成員的牢騷和抱怨隔離開，那絕對是一個錯誤，因為那樣的話我將錯過了解人們對我作為一個內部“供應者”的表現和業績的評價的機會。 我不得不承認對我來說最為有用的那類信息(我猜測也是對所有的經理們最具價值的那類信息)，是來自於一瞬即逝的、通常是不經意的談話之中，其中有相當一部分是通過電話進行的。這些信息通常能夠比任何書麵的信息都更迅捷地達到經理那裏。而一般來說，信息越及時，它的價值就越高。 這樣一來，我們為什麽還需要書麵的報告呢?它們顯然無法提供及時的信息。它們所起的作用就是構成一個數據檔案，這種數據檔案就像一個安全網，囊括了所有你可能遺漏的信息，並在組織遇到特殊問題時可提供參考作用。除此之外，書麵報告還有另外一個徹底不同的功能。在構思和撰寫書麵報告的過程中，作者的思維必須比進行口頭表達時更為嚴謹，語言必須比口頭表達的語言更為精確。這就迫使作者在界定和處理難點問題時強製自己的思維和行動遵守一定的規範，從而相應地鍛煉和提高這方麵的能力，而這正是書麵報告的價值所在。

書麵報告更多地可以被看作是自我訓練的一種媒體，而不是傳達信息的一種載體。撰寫書麵報告是非常重要的；而閱讀它則未必那麽重要。 在獲取信息的諸多途徑中，有一種經常被絕大多數經理們所忽視的非常有效的途徑。那就是視察公司內部的某個特定地方，並觀察一下那兒正在發生的一切。想象一下當某個下屬到經理的辦公室時發生的情形。當來訪者坐下來之後，必定會先有一套這個社會所特有的世俗的繁文縟節。盡管彼此交流的信息的核心要點隻需用兩分鍾就能闡明，但會談卻經常需要耗費半個小時，甚至還不止。但是，如果是經理來 到某個特定的地方找到某個人，假如他需要和這個人交流的信息在兩分鍾內就可完成，那麽他在這兩分鍾的交談後可以輕而易舉地打住，繼續去做其他的事去。 顯而易見，你所作的決策的質量取決於你對自己所在公司的基本狀況和問題的掌握。這也是為什麽在一個經理的事業生涯中信息收集具有如此重要意義的原因所在。其他的活動——傳遞信息，作出決策，以及成為你的下屬們的榜樣——同樣也是建立在你所擁有的信息的基礎上的。簡而言之，信息收集是所有其他的管理工作的基礎，這就是為什麽我選擇在這一活動上花費如此多的時間的原因。 辦公室是對事件施加微妙影響的一個重要場所，你或許經常在辦公室做這樣一些事情，諸如給你的工作夥伴打電話建議他以某種方式作出某個決定，或者是派人送去一張紙條或備忘錄告訴他你對某個特定情境的看法，或者是在口頭交談中提供某個建議或者某個判斷。在所有這些情況下，你或許都是在有意無意地推動他作出某個你所傾向的行動，但是，你並沒有發布某項指示或命令。然而，盡管如此，你的行為卻比純粹的傳遞信息能夠施加更大的影響。讓我們把這稱之為“輕推式管理”，因為通過這一方式，你可以有效地推動一個個體或一個團體朝著你所喜歡的方向前進。這是一種我們自始至終都在運用的極其重要的管理方式，有必要將它和那種導致明確清楚的指示途徑的決策方法仔細地區分開來。事實上，在我們所作出的每一個決定的背後，或許需要進行幾十次的推動。 最後，在我們的工作中還有一個我們必須考慮的微妙的問題。當我們采取行動，承擔自認為是屬於職責範圍內的工作時，我們為所在組織的其他人員充當了—個榜樣的角色——包括我們的下屬，我們的同事，甚至包括了我們的上級。關於經理怎麽樣才能成為一個優秀的領導者這一點，已經有了太多的言論和太多的著述。問題在於，沒有哪項單獨的管理活動可以說是包括了所有領導能力的，並且，也不存在任何可資借鑒的絕對典型。價值標準和行動準則並不是通過談話和備忘錄就可以輕而易舉地傳達的，惟有通過切實具體的行動，並且是為眾人一目了然的行動，才能有效地達成傳送的目的。 千萬不要認為我對領導能力的這種描述僅僅適用於大型的組織。對於一家規模很小的公司的保險代理商來說，當他連續不斷地在電話裏和私人朋友交談時，他實際上就是向他們傳輸了一套有關公司內所有為他工作的員工可被容許的行為的價值準則。而一個在午餐後微帶醉意地回到辦公室的律師同樣也是在傳達相應的信息。另一方麵，一家公司的主管，不論這是家大公司還是小公司，如果他嚴肅認真地從事了自己的工作，那他就等於是向所有的同事們灌輸了最重要的管理價值。 在——個典型的工作日，我參與了大約25項不同的活動，其中絕大部分是屬於信息收集和信息傳遞話動，但也包括了 決策活動和對員工的“輕推式管理”活動。我把2／3的時間用於各種各樣形形色色的會議。在你對我花費這麽多的時間 在會議上表示驚訝之前，請先回答這樣一個問題：哪一種活 動——信息收集、信息傳遞、決策、輕推式管理、以及作為一個榜樣——是我可以在會議之外進行的?答案是一種都不是。 當我回望自己的日程安排時，我看不出任何明顯的類型。我以一種看起來似乎是相當隨意的方式來處理問題，我一天的工作總是在我感到疲倦時結束，而不是在我完成了所有要做的事情時結束。一個經理的工作是永遠都做不完的：總是會有更多的要做的工作，更多的應該做的工作，以及更多的能夠做的工作。這就是為什麽挑選和實施最能夠發揮杠杆作用的活動是有效管理的關鍵所在的原因。