機會贏家汪力成--3

必須走的多元化

　　在汪力成心中有一個願望，那就是華立要成為一家掌握核心技術的高科技現代化企業。2001年10月，華立集團用超低價並購了飛利浦集團的CDMA移動通訊部門。

　　與國內18家獲得了CDMA手機生產牌照，但卻沒有一家擁有核心技術的企業相比，汪力成技高一籌引起業界巨大轟動，被美國財富雜誌中文版評為該年度中國十大商人之首。

　　對飛利浦CDMA核心技術部門的收購，是華立第二次多元化的驚人一躍。不僅成為目前國內唯一掌握CDMA核心技術的王者，還與國外跨國公司直麵競爭。

　　進入自己陌生的行業，難道汪力成上任後的第一次多元化失敗的教訓還沒讓他警醒？要是換了其他人，也許會對多元化戰略從此望而生畏，但坦言“喜歡挑戰困難”的汪力成幾乎是在剛剛結束產業和產權整頓的同時，便開始了第二次多元化之路：

　　2000年5月，華立控股出資500萬元與重慶市黔江區土家族苗族自治縣人民政府共同組建重慶華陽自然資源開發有限公司。推廣青蒿的人工種植，同時進行周邊青蒿的收購；

　　2000年，華立收購了武陵山製藥廠；同時又通過收購兼並的方式，收購了滬市的海南恒泰以及主要從事植物藥研發與生產的昆明製藥；

　　2001年10月，華立收購湖南吉首製藥；

　　2001年12月，華立控股與廣州健橋醫藥科技發展有限公司和自然人共同組建廣州華立健橋藥業有限公司；

　　2002年9月，汪力成再次出手，以1.7億人民幣將雲南上市公司昆明製藥收至華立集團囊中；

　　2003年7月，華立通過昆明製藥收購了雲南金泰得三七產業股份有限公司，同年8月全麵收購昆明中藥廠有限公司；　

　　2005年8月4日，汪力成又以1.33億元的代價將武漢健民收入囊中。

　　是什麽原因讓汪力成有結束多元化後又迅速走向多元化的反常表現呢？

　　一個沒有犯過錯誤的人，不能算是個成熟的人；一個沒有犯過錯誤的企業，不能算是一個真正成熟的企業。

　　汪力成之所以在經曆失敗後還“死不悔改”，原因在於他對多元化有深入的研究：“多元化本身並沒有錯，多元化隻不過是企業發展的一種手段，它來自於企業家對於新的贏利機會的衝動。就辦企業而言，這種衝動是可貴的，如果企業一旦失去了這種衝動，很可能它將喪失發展的源動力。”

　　想起第一次不成功的多元化，汪力成覺得既是教訓也是財富，“那時的擴張帶有很大的盲目性，隻是看到別人賺錢就動了心。”因此，一個優秀的企業家，一定要抵製住多元化的誘惑。因為你看到一個行業在一段時間之內利潤非常豐厚，你就會去介入這個行業，覺得自己也能做，可是自己多元化以後，一招走錯了就可能全局失敗。

　　如果說第一次多元化是盲目擴張所致的話，那到現在的多元化對汪力成而言就是有備而來。

　　“現在我們仍然在走多元化的道路，我想這裏麵原因是有多方麵的，首先我相信華立永遠會有一種多元化發展的一種原始衝動，這一點我想可能改變不了。因為華立的主業是儀表，就是電能表，而電能表這個產業，他本身不是一個大行業。目前電能表在中國全國市場也就是三四十個億人民幣，全球的市場折成人民幣的話也就100多億人民幣，所以它不是一個大行業，哪怕華立在這個行業裏麵是第一位，但是不可能市場全是你的。我們做到35%以上的市場占有率，再每提高一個百分點都已經非常累了，而且有時候你市場占有率過高，經濟效益不一定成正比增長，有時候可能是負到一定程度。作為一個企業來說，我們肯定不會滿足於十幾億、二十幾億的規模，而希望是100億、幾百億，不斷地做大。所以，從華立的主業角度來看，華立永遠是要跳出儀表來做的這種原始的衝動力一定是存在的。”

　　特別是隨著國家“兩網”改造的完成，傳統的電工計量儀表產業在全國的容量正在逐步地縮小。麵對多變的市場，要使企業不斷發展壯大的汪力成感到要並規避單一產業的經營風險，堅定了再次走多元化發展之路。

　　確定了要走多元化，但怎麽走，如何才能避免重蹈覆轍呢？汪力成動起了腦筋。

　　“我們新涉足的項目都要有一個前提，它必須具有核心競爭力，要麽在資源壟斷上具有優勢，要麽在核心技術上具有優勢，否則的話我就不幹。”

　　在具體的操作上，華立沒有采用第一次多元化時采用的新建投資的方式，而是選擇了成本更低、效果更為顯著的收購兼並方式。

　　因此，“華立現在的多元化，並不是一個企業同時在經營很多不同的產品，而是大家共同華立的名稱而已。從管理的角度來說，華立的母公司慢慢地演變成投資和控股公司，扮演一個投資者和控股公司的功能。現在我們跟以前有一個最大的不一樣，就是我們介入的起點不一樣。現在，無論是儀表，還是現有的其他產業，我們非常注重其核心技術能力的培養和核心競爭力的培養。同時，我們進入的行業也是從高位切入的。包括我們在藥業方麵，同樣也如此。我們並不是簡單地去做藥品，而是我們找了一些非常有優勢資源又相對比較短缺的，有資源壟斷性和技術壟斷性的藥業，然後把它整合起來。”

　　最大技巧是洗幹淨

　　華立在第二次走多元化的同時，我們看到汪力成已經不再是以前的汪力成，他不再隻是管理企業，還進行了漂亮的資本運營。

　　1999年5月，華立收購重慶川儀股份有限公司。經此一役，汪力成和“華立集團”漸漸為人們所知。“重慶川儀”於1996年8月上市，但次年即開始虧損。1997年每股虧損0.11元，主營業務虧損1946萬元；1998年每股虧損0.032元，虧損491萬元。而到了1999年中期，主業進一步萎縮，主營收入同比下降40.4%，主營利潤率同比減少46.45%。

　　收購“重慶川儀”時，華立以每股3元的價格，從“重慶川儀”第一大股東中國四聯儀器儀表集團接過4432萬股國有法人股(占總股本的29.01%。轉讓完成後，華立成為第一大股東，“四聯集團”則持有17.32%退居第二。人們不禁要問，汪力成接手的是一個負債5億元的爛攤子，如何理清關係並讓它再現生機的呢？

　　汪力成首先開刀的是處理上市公司的債務。華立與“重慶川儀”進行整體資產置換，其中的一部分資產是早在1996年，汪力成主導華立集團以500萬元收購的重慶市電表廠。收購之後，汪力成展示了其企業經營的才華，使之扭虧為盈，並且成為西南地區最大的電能表生產企業。在這次置換中，重慶市電表廠和另外一家類似企業作價5228.97萬元，而預計1999年實現銷售收入8000萬元。還有一部分是杭州華立股份有限公司3614萬股股權占其總股本31.05%，淨資產值8420.62萬元，1998年年底資產負債率34%，財務狀況穩健，盈利能力強。兩項資產合計實際置換淨資產為1.37億元。

　　置換出的資產則是上市公司所屬的川儀四廠、川儀九廠、川儀二十一廠、川儀係統儀表事業部、市場部、結算中心、機關本部等7個單位。截至1998年12月31日，這7塊資產總計8.23億萬元，負債5.65億元，淨資產隻有2.58億元。但在作價的過程中，扣除了人員轉移安置費7781萬元和繼續留在公司的其他應收款4360萬元。置換出的資產則由原第一大股東“四聯集團”收購，上市公司原有的債務隨之轉由其承擔。這樣，新的“重慶川儀”所擁有的資產是嶄新的優質資產。

　　值得注意的是，1998年年末，“重慶川儀”的負債及股東權益合計8.58億元，其中股東權益合計3.47億元。通過對其資產和負債進行清產核查，以清理不良資產等方式調減資產4665.6萬元，此後又經資產評估，淨資產降為2.58億元，賬麵縮水25.66%。

　　而汪力成放進上市公司的資產，實際價值僅是1998年年底原賬麵淨資產的39.35%。以如此低的代價將原來近5億負債、資產質量很差的資產完全剝離出去，手法不可謂不高。

　　但這還不是汪力成財技的全部，他還麵臨著一個更棘手的問題，就是人員安置。很多重組之所以成本過高甚至功虧一簣，都是在這個環節上出了問題。而在這次重組中，“重慶川儀”在資產置換前，以根據1998年年底在冊職工共計3497名，按每人22251元的標準支付給“四聯集團”7781萬元，作為對安置人員的補償，而這部分資金用“重慶川儀”的公積金衝抵，不需華立再費財力。至此，一個資產全部置換、債務全部剝離和人員全部更換的“殼”，就成了汪力成的囊中之物。

　　如果說“重慶川儀”的重組隻是汪力成初試鋒芒，那麽對恒泰芒果股份有限公司的重組可以說是一次大手筆，也正是這次經典收購，使汪力成贏得了“洗殼高手”的稱號。

　　“ST恒泰”是一家海南公司，主營芒果等熱帶經濟作物鮮果、果漿、飲料，但從1997年上市起，主業經營就每況愈下。自1999年起出現巨額虧損以後，更是官司不斷，至2002年被華立收購時，共有14件訴訟案纏身，主要是上市公司不能償還欠款所致，負債也高達5.8億元，而且當時其經營已基本停滯，甚至部分生產設備也打算給債主拍賣還款。而當時，海南省經濟形勢較為蕭條，很難對上市公司做出什麽有力的扶持。

　　2000年9月5日，“ST恒泰”第一大股東“恒泰集團”將其質押給中國農業銀行海南省分行的占總股本28.28%的3300萬股法人股轉讓給華立，轉讓價為每股1.10元，華立取代前者成為第一大股東。麵對“ST恒泰”龐大的負債、糾纏不清的官司、嚴重惡化的財務狀況和經營狀況，汪力成又是如何施展他的財技的呢？

　　汪力成選擇的是從最難處著手，先剝離債務以從債務糾紛中脫身，再置換出已沒有贏利能力的資產。但是，資產重組以債務重組成功為前提，“ST恒泰”的5.8億元負債分屬多家債權人，一部分債權人一直不能表示諒解。重組過程如拉鋸戰般進行了18個月。汪力成後來說：“ST恒泰的重組比重慶川儀要難得多，這是我們當初沒有想到的。幾次想退出，又怕華立的信譽受影響，最後隻有硬著頭皮幹下去。”而隨著時間的推移，“ST恒泰”退市的壓力，迫使債權債務雙方達成共識。

　　為剝離債務，汪力成組建了楊淩（海南）高科技熱帶農業有限公司的企業來承擔5.8億元債務中的4.1億元。剩餘1.7億元的債務繼續由“ST恒泰”承擔，並按約定在3年內逐步償還。債務期間新發生的總計約694萬元利息，也由“楊淩高科”承接。這樣一來，相當於汪力成設立一間公司頂替“ST恒泰”背下了4.1億元債務，終於解決了最棘手的債務問題。

　　汪力成的第二步是資產出售，把“殼”盡量澄清、洗淨。2001年6月27日，“ST恒泰”將除昌江芒果園、銀通辦公樓和對恒泰集團應收款合計1.58億元之外的閑置農業資產，以5.1億元的價格出售給“楊淩高科”。這意味著“ST恒泰”賣出了5.1億元的債務，不僅可以清償其所欠“楊淩高科”的債務，還有1億元的現金節餘，並且殼內還有價值1.58億元的應收賬款、芒果園和辦公樓等資產，基本已是一個淨殼。

　　在將殼洗淨之後，後麵置入資產也就迎刃而解。在同一天，“ST恒泰”對浙江華立電力科技開發股份有限公司進行吸收合並，整體資產評估確定的淨資產值6271萬元，上市公司在吸收合並協議正式生效後10日內支付77.36%的收購款，其餘22.64%收購款一年內付清。至此，“ST恒泰”對外背負1.7億元的債務，為置入資產支付6271萬元，這個數字與其1.58億元的保留資產和1億元的現金節餘，大致相當。

　　“楊淩高科”雖然看似扮演著一個冤大頭的角色，但其承擔4.1億元的債務，對應的是獲得“ST恒泰”置出的資產。而按照慣例，這部分資產最終通常會處理給原大股東，實際上最後掏錢還債的可能還是“恒泰集團”。

　　之後不久，“ST恒泰”更名為“浙江華立科技股份有限公司”，並遷址杭州高新技術產業開發區，徹底與原來的主業以及人事脫離了關係。汪力成支付了不到4000萬元的收購價款，就獲得了一個幹幹淨的殼。

　　這兩樣收購讓汪力成聲名遠揚，縱觀汪力成的兩次成功“洗殼”，他的成功得益於很好地抓住了時機和靈活圓滑地處理好各方麵的關係。

　　從時機上講，“洗殼”時都是美女落難時，汪力成這個“英雄”抓住機會增加談判的砝碼。

　　從具體操作上講，汪力成一方麵設計了一個精妙的債務剝離以及資產置換方案，原債務全部由原第一大股東在退出時帶走，自己然後以全新的優質資產注入幹淨的殼內，最後還徹底脫離原來的屬地，另一方麵著眼於並購之後雙方實現優勢互補的誘人的將來，並使原上市公司所涉及到的利益各方達成均衡點。

　　上述兩次並購完成之後，汪力成還成功並購了昆明製藥和在美國納斯達克上市的太平洋係統公司。縱觀汪力成的“洗殼”經曆，我們不得不佩服他處理複雜的資本動作難題的過人思路，他當年的這些“洗殼”手法如今在很多公司的資產重組中運用。

　　汪力成關鍵點金術

　　1.從學習中發現並抓住商機。

汪力成的成功很大程度在於他發現並抓住了很多很好的機會，似乎別人想要的機會他都抓住了。汪力成哪來這種能力呢？汪力成說：“企業家不一定要求是專家，而更應是一名‘雜家’。而作為一名‘雜家’，他必須廣泛地獲取信息，把自己所學、所懂的連貫起來，為你所用，用於規劃設計未來。說到底，就是快速的信息處理能力，而這種信息處理能力的培養是直接來源於你的學習能力的。”汪力成業餘生活中最大的愛好就是學習，除了工作以外，他不打撲克，也不打麻將，惟一的愛好就是學習。從最初連財務報表都看不懂到資本市場的遊忍有餘，全都歸功於學習。

    汪力成說，他養成了一個很好的學習習慣：每天再晚也要看完一大疊報紙後才睡覺。不但看新聞，還看專版；不但看經濟專著，還看金庸的武打書；不但看書、看報，還看電視、聽廣播……這樣，才能立體地、全方位地去接受和獲取信息。也正是如此，汪力成才從朱?基總理的一個講話中“嗅”出1998年“兩網”改造的商機，也正是如此，汪力成才從民工潮的新聞報道中研究出西部的商機，從而大舉西進……

　　2.時刻具有危機感。

    汪力成有著強烈的危機感，特別是第一次多元化失敗後他的危機感更加強烈。他說：“我深深地感到，企業做得越大，風險也就越大；你知道的東西越多，就越覺得自己無知。這麽多年來，這種危機感從來沒有在我身上消失過。我們必須明白企業永遠處於危機之中，這是我們頭上懸著的一把劍。”做企業，猶如逆水行舟，不進則退。如果在順境中，忘乎所以，那離失敗就不遠了。正是這種強烈的危機感，使得汪力成對外界的信息異常警覺，從而使華立在保持高速發展的同時，始終對外部環境和形勢的變化保持著超乎尋常的快速反應。

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