機會贏家汪力成--2

　　現在看來，那時候的儀表行業裏最大的企業思路還很僵化，汪力成就在觀念上的更新打了個時間差，等別的公司省悟過來時，華立電能表已經走在了前麵。到了上世紀90年代初，整個儀表廠就慢慢地走出了困境，工廠員工也情緒高漲。

　　1991年6月，儀表廠利用“華立”的名字成立了“杭州華立電氣集團公司”，真正做起了“華立”品牌。

　　盲目多元化之痛

　　在汪力成的辦公室裏刻著一段佛諺：“大其心客天下之物，虛其心納天下之善，平其心論天下之事，空其心應天下之變。”　這句佛諺的第一層含義，就是深深的危機感。汪力成似乎天生就有很強的危機感，但讓他刻骨銘心的還是當了廠長成功打了翻身仗之後。

　　由於當年不在一棵樹上吊死，有著竹器雨具廠生產電能表、儀表廠成功生產冰箱定時器的經驗，再加上1991年後華立處於高速發展時期，以及鄧小平南巡後“東方不亮西方亮”“不能把雞蛋放在一個籃子裏”的火熱盛行等多方麵的原因，風頭正勁的華立集團自然也按捺不住投資衝動，開始了趕時髦想走多元化的道路。在接下來的幾年裏，資產還不足兩個億的華立一口氣投資了汽車配件、家電、餐飲、食品、衛星電視等12個行業，設立了獨資合資企業多達23家。

　　“那時，看上去很繁榮。特別是我們管理層最忙的是什麽呢？是剪彩！今天這個項目開工剪彩，明天那個動工剪彩。人家說什麽賺錢，我們就去搞什麽，12個行業我自己都搞不清楚。”然而就在一片大好形勢下，華立遭遇了一次最大的危機。

　　“到了1995年下半年，當時我們第一個感覺就資金流非常的緊張，所有的企業一天到晚就盯著向我們總部要錢。我當時就感覺有點不太對，好像這樣子要下去的話，總有一天我們沒錢，資金流就斷流了。所以我們當時就下了個決心，與其說拖在那裏還不如主動調整。”麵對華立集團的主業再也無法支撐如此廣泛的投資現狀，汪力成經過一番痛苦的反思後決定壯士斷腕。

　　在1996年1月的年度大會上，汪力成檢討道：“我們與其傷十指，不如斷一指。我們必須緊縮戰線，從一些危險性比較大的行業中退出投資。”

　　但怎麽個退出法呢？“我們當時就提出了關停並轉，就整個調整計劃，我們當時計劃是5年時間，從1996年開始到2000年這5年，我們作為調整年。但砍掉哪些呢？我們當時有一條結論：凡是能夠做到行業裏麵前3位的，全部保留，凡是做不到的，全部砍掉。”

　　談起當時的情況，汪力成現在還心有餘悸：“我真覺得心跳加速，滿耳朵聽到的是要錢的聲音，滿眼望去是虧損的報告。銀行要追債，內部員工對我也有壓力。政府對我有壓力，社會輿論有壓力。我們的調整計劃任何一個環節一旦出現問題，華立也可能不存在了，好多公司都是這樣的原因倒下的。因為那輪‘洗牌’實際上洗的就是誰能夠首先理性地來做出判斷，主動地調整自己來適應新的市場形態，誰最後能走出來。我們中國以前有很多知名的公司，甚至紅極一時的公司，最後都無聲無息了，大部分都是在這裏摔了跟頭。在1996、1997年這兩年是我們一個非常大力度的調整期，非常困難，日子很難過。有人說華立不行了，要倒閉了。我那個時候也真正體驗到世態炎涼的感覺。”

　　麵對各種壓力和挑戰，汪力成一下子將原來華立在12個行業的23家企業收縮為3個優勢產業??電表、電力自動化和房產的4家公司，集中精力擴大並發展好華立的優勢產業??電能表。汪力成還積極實施了兩個90％戰略，即集中90％的人、財、物發展製造業，在製造業中又集中90％的人、財、物發展電子儀表以及電子材料。

　　就這樣，華立緊緊圍繞著以電能表為核心業務，加大對電能表工裝改造和技術開發的力度，向市場推出了技術含量高、性能穩定、符合用戶個性化需求的電能表產品。

　　與此同時，為了提高主業的市場覆蓋率，汪力成又製定了“銷地產”的戰略，瞄準西南市場。1996年，汪力成運用資本運作手段，兼並了重慶最大的電度表廠??重慶電度表廠。

　　現在回過頭來看，正是汪力成的急刹車和一係列措施挽救了華立。兩年後的1998年，隨著中國農村電網和城市電網“兩網”改造的開展，電表的銷售量大增，汪力成緊緊抓住這個機會，使華立一舉拿下了電表品牌知名度和市場占有率兩項第一，成為電表行業無可爭議的霸主，平穩度過這次危機。

　　最早的MBO

　　隨著華立的日益壯大，汪力成隱約感覺到了“大企業病”的陰影。他開始羨慕那些一開始就產權明晰、機敏靈活、決策果敢的民營企業。

　　“到了90年代以後，我們感覺華立的路好像越來越艱難。其實我們當時分析了一個很重要的問題，就感覺這個體製有很大的問題。因為我們當時認為：如果是一個全民所有製，國有企業我感覺這個體製還好辦一點。為什麽呢？它有一個很明確的出資人。出資人是什麽？政府。而像我們華立這種所謂的大集體所有製的企業，從理論上它這個企業的資產應該屬於誰呢？屬於全體員工。那麽它的出資人是完全不明確的，它的所有人也是完全不明確的，理論上它很清晰，但是在實際的操作上它是一個非常模糊的概念。因為我認為一個企業，盡管產權不是決定性的，但產權一定是一個前提。產權如果不改革清楚，不把它弄清楚的話，那你就根本無法在這個企業裏麵建立起一整套現代企業製度的治理結構。而如果沒有一套有效的真正意義上的現代企業的治理結構，那你就根本談不上管理創新，根本談不上在整個企業裏麵實施現代企業製度。所以這就是我們當時思考的一個問題，所以從1994年開始，我們就開始進行了漫長的改製之路。”

　　可在當時的社會大環境下，如何改製呢？正在這時，汪力成再次抓住了一個良好的機會。

　　“那個時候恰好就是我們浙江省省委、省政府開始非常重視現代企業製度的建立，我們華立被列為全省　100　家現代企業製度的試點單位，所以我們就開始進入了這個行列。”

　　雖然有了這個大好機會，但問題也接二連三地來了。因為要進行現代企業製度試點，首先就要搞清楚出資人是誰。可汪力成並不知道華立的投資者是誰。華立的前身是一家手工業合作社，屬集體企業。

　　為了弄清產權關係，1994年的時候，汪力成開始清賬，清到最後發現沒有人投資。實質上的投資者是最早的手工業合作社的幾個老職工，都過世了，也沒有任何出資憑據。

　　後來浙江政府一刀切，搞不清楚源頭的企業一律三七開，企業占三成，政府占七成。汪力成不同意，找省政府各部門、國家各部門申訴，一直爭執了一年，最後的結果是，整個企業的23.75%屬於浙江省二輕局，76.25%屬於企業集體自有。

　　應當說，這一年官司打得很驚險，如果不是當時爭取到這樣一個結果，後麵的產權改革是無法進行的，也就不會有今天的華立。

　　大的產權結構清楚了，但集體企業自有的這76.25％資產又是誰的呢？

　　“我們就成立了一個職工持股協會。就是弄了一個社團法人來代表出資者。我們曾經想為了更緊密地把每一個職工的利益和集體的這塊資產能夠聯係上，我們還搞了一次人人持股的方法。實施了這個方案以後，兩年以後，我們感覺完全失敗了。為什麽呢？第一，每個人都有份，也有一點差距。但是這個差距很小，大概差也就差兩三千塊錢。那麽在這種狀況下，一開始他們很激動，他們第一次感覺到了，我除了拿工資以外，還可以分享這個企業每年的經營成果。但是這個激動、熱情馬上不用多長時間它就消退了。第二個，當時我們這種做法完全是沒有一種風險機製的。因為他入了兩千塊錢（股），即使這個企業倒閉了，兩千塊錢損失對他來說也根本沒有什麽風險。所以它在機製上麵，它完全沒有改變，所以我們的職工人人入股以後，他對企業也沒有像以前那樣有任何改變說，我更關心這個企業，他沒有。平時他什麽都沒有感覺，到了年底過年之前他來問了：今年過年錢能分多少？所以他完全把它看成是一種福利。所以我們後來這種方法肯定是不行的，所以我們就開始探索最後的一次改革，也就是說要徹底地改。但是當時這種狀況下怎麽改？那麽我們當時就做了大量的研究、討論。最後我們決定作為華立這樣的一個企業，既不能最後這個企業變成一個人或者少數人持有的私人公司，但是也絕對不能像現在那樣人人有份的重新的‘大鍋飯’。我們當時把它定性為從原來的‘大鍋飯’到最後變成‘大股飯’。”

　　經過艱辛的探索之後，1999年華立走上了骨幹員工持股之路。第一批能夠入股的128人都是企業裏麵經營、管理、技術各個崗位上的骨幹員工，占了企業員工總數的5%。這種超前的“精英持股”方式，比後來更為矚目的四通收購還早半年，在企業引起了軒然大波。麵對這一現狀，汪力成又是如何操作的呢？

　　“128　個人作為自然人，發起成立了一個注冊資本為7000萬元的浙江華立控股股份有限公司，一個完全新的股份製公司。在這個公司裏麵產權是很清楚的，你入多少，他入多少，占百分之多少，比例都非常非常清楚。然後我們設計的方案就用這個公司再來收購76.25%的集體資產和另外23.75%的國有資產。因為大家當時都沒有什麽錢，而且很多錢都是往銀行去借貸的，所以我們采取了分步收購的辦法。”

　　到2000年10月，汪力成又實施了增資擴股，自然人股東從128人增加到168人。到2000　年的　12　月底，收購徹底完成，華立成為了一家真正意義上的民營企業。華立的這一次改革，被經濟界專家譽為“華立版MBO”。

　　現在回過頭來看，華立的企業改製似乎是汪力成又碰上的一個“偶然”。華立在改製中，不僅得到了銀行的信貸支持，更重要的是，當時政策允許用個人貸款購買股權，而今天這已明令禁止了。

　　“所以這是機遇，碰上了就要把握。在中國，今天一個政策出來，說不定過幾天就沒有了。”汪力成暗自慶幸又一次把握了機會。

　　2000　年以後，產權清晰的華立進入了一個嶄新的時代。沒有包袱輕裝上陣的汪力成，有滋有味地又玩起了多元化和此前少有涉及的並購收購的資本運作遊戲。

　　必須走的多元化

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