財經觀察 2144 --- 7-ELEVEN：後發製人的智慧

7-ELEVEN：後發製人的智慧

作者：本刊記者 房煜 信息類別：《環球企業家》 發布時間：2009-6-18 11:38:58 
在競爭灼熱、趨近飽和的上海市場中姍姍來遲，統一集團卻要借此將這個城市打造成中國零售業最鮮活的試驗場
“能夠提供更適合當地消費者需求的便利店，什麽時候來都不會太晚。”身為台灣零售業教父，徐重仁不喜歡打無準備之仗
2002年冬天，改編自台灣網絡作家痞子蔡同名小說的電影《7-ELEVEN之戀》在台灣金馬國際影展上首映。這部頗具台灣文藝片特征的影片集結了如下明星：黃品源、吳克群、柯奐如，以及7-ELEVEN便利店出售的禦飯團。

對統一集團旗下統一超商股份有限公司（以下簡稱統一）而言，該影片具有標誌性意義。明星們所演繹的，不是一段哀怨的南國戀情，而是這一全球最大連鎖便利店在台灣強勢的品牌感召力，後者甚至已影響到年輕人的生活方式。

但電影引發的驕傲卻難以抵擋統一超商公司內心的焦灼。數年前它所卷入的那場鏖戰在2002年硝煙塵上——7-ELEVEN最大股東日本伊藤洋華堂社長在這年來到上海，對這個中國最具消費活力的城市表達了空前熱望。這意味著，統一超商和香港牛奶集團、泰國正大集團及伊藤洋華堂之間的爭奪將會劍拔弩張。

誰有資格在上海兜售禦飯團？在2009年春天以前，答案都隱藏在《7-ELEVEN之戀》那種不明朗的氛圍之中：緩慢的、若即若離的情節，結局任人猜想。 以至於在統一超商如願投資1億人民幣成立統一超商(上海)便利有限公司，在上海徐家匯商業圈騰飛廣場、浦東、盧灣區同時開出4家7-ELEVEN門店後，參與者都難以體驗遲來的快慰，反而百感交集。

“我們沒法用應該有的錢來投資應該有的事業，這個慢半拍，相當的重要⋯⋯時間是關鍵性的，但現在還不晚。” 統一企業集團總裁兼統一超商（上海）便利有限公司董事長林蒼生告訴《環球企業家》。

而從今年5月正式運營以來，輿論也未對這一終見分曉的商戰予以適當鼓勵。顯然，上好的市場準入時機已被不斷錯過。《7-ELEVEN之戀》首映之際，上海的便利店約為3千家，現在這個數字翻了一倍，多數難以盈利。這意味著，到2010年，上海每1700人就擁有一家便利店，在便利店最為發達的日本，平均3700多人擁有一家，而在統一所熟悉的台灣，這個比例是2800人。也就是說，十年光陰，統一爭來的不過是全世界最為擁擠與慘烈的細分市場。

事實上，上海市場的誘人程度和其灼熱程度成正比，這令謹慎的7-ELEVEN公司遲遲不能確定上海經營權的歸屬。2005年，野村證券等研究機構曾出具專題報告，研究日本零售企業在上海適應性不足的問題。在今年上海7-ELEVEN開業前夕，日方代表仍強調“進入上海市場，困難很多。”

另一方麵，盈利模式的艱難也使7-ELEVEN對上海經營者的選擇極為斟酌。盡管伊藤洋華堂在獲取7-ELEVEN約70%的股份後，將基於美國社區文化的便利店模式改造成時尚、舒適的生活方式品牌，但其盈利卻極大依賴規模效應及後台資源整合能力。

時至今日，遍布24個國家和地區的3萬6千個7-ELEVEN，全天候運營帶來的3200萬筆交易可產生8.8億元人民幣營業額。但在中國大陸，美國7-ELEVEN授權柒一拾壹（中國）商業有限公司來分割不同地域的經營權，規模效應難以充分兌現：香港牛奶公司控製華南512家7-ELEVEN；而伊藤洋華堂從2005年起低調在北京經營75家7-ELEVEN，但直至2008年底，方實現盈利。自1991年從7-ELEVEN總部獲得台灣地區7-ELEVEN特許經營權以來，統一超商也曾在7年虧損中煎熬。據悉，正是虧損壓力使最具奪標優勢的伊藤洋華堂最終退出競爭。

正如《7-ELEVEN之戀》所示，統一在台灣市場的深耕成為其最後勝出的重要籌碼。“台灣的現象跟上海是比較接近的，人口比較密集。” 在接受本刊專訪時，有數十年經營台灣便利店經驗的統一超商總經理徐重仁判斷說。

不過，這場長期博弈也反向強化了統一審慎的行事風格。實際上，統一在2008年便獲得了7-ELEVEN在上海的特許經營權，但在長達一年時間內都未開店，這曾引起多方猜測。

看起來，統一已經逐步摸索出一套屬於遲到者的商業謀略。既然已注定在一個趨近飽和的戰略性市場中姍姍來遲，如何後發製人地展現出7-ELEVEN難以替代的競爭力，將是個嚴峻考驗——那麽，在這一年中，統一超商的7-ELEVEN團隊究竟有何作為？

故意遲到
“能夠提供更適合當地消費者需求的便利店，什麽時候來都不會太晚。” 徐重仁這樣解釋統一的遲到對策。顯然，這位台灣零售業教父不喜歡打無準備之仗——特別是在上海。

但在這個消費水平較高、相當國際化並極為挑剔的中國城市，要挖掘尚未被滿足的消費需求並不容易。為此，統一不得不調動自己經營台灣7-ELEVEN時所積累的成敗經驗。

事實上，將統一從7年虧損中挽救出來的並非電影中的禦飯團，而是茶葉蛋。
“7-ELEVEN早期的連年虧損讓統一的人非常著急，後來發現台灣人喜歡早上吃茶葉蛋，就開始賣茶葉蛋。”跟蹤7-ELEVEN多年的台灣《遠見》雜誌總編輯楊瑪俐對《環球企業家》說。

在當時，此舉遭到美國總部的強烈反對，美國人不明白為什麽要在整潔明亮的7-ELEVEN裏賣“黑乎乎”的茶葉蛋，統一超商卻頂住壓力，堅持己見。終於，台灣7-ELEVEN一年內賣出了一億多枚茶葉蛋，人氣和盈利借此大為改觀。這段經曆也為統一奠定了“本地化”的經營思路。“我們7-ELEVEN有自己本身的一個經營差異性。”徐重仁說。

但什麽才是最適合上海的差異性？在遲遲沒有開店的一年內，統一超商（上海）便利店有限公司營運長蘇嘉麒和他的團隊為此絞盡腦汁。

首先，他們耗時三個月，以上海每天600萬消費群體的消費行為做樣本，進行深度分析，這份消費行為研究報告使7-ELEVEN勇氣倍增。
上海市場的如下特征引起了蘇嘉麒的注意：這裏交通通訊工具的使用率、18至65歲人群擁有手機的比例均高於中國平均水平，暗示出此地消費者易於吸收外來的消費文化。根據公開數據，在2008年全國44.3億元零售業外資投資中，上海占到了一半以上。而且，與日本和台灣市場不同，上海便利店消費量的一半以上來自女性，而且，受訪者中的80%會在外解決早餐和午餐，外食比例為全國最高。如果7-ELEVEN想迅速破局，必須緊抓上述特點。

但困難在於，包括羅森、可的、好德、全家、良友、喜士多等在內的先行者早已窺伺同類商機。為了適應其國際化的特點，同樣來自台灣的全家便利店可以做到讓新口味的麵包在台灣和上海同一天上市；針對外食問題，很多便利店都會賣冷鏈便當；一些便利店推出購物滿100元就送貨上門（一定距離以內）的服務，以取悅女性消費者。

按照徐重仁的說法，統一“從來不是和對手競爭，我們是在和消費者的需求競爭。”在上海，未被滿足的消費需求所剩無幾，但統一還是找到了自己的空間。目前，四家7-ELEVEN不僅提供冷鏈便當，還成了上海唯一供應國際良品、現磨咖啡和熱食的便利店。

快餐島的奧秘 
盡管供給熱食的快餐島形式已為北京、廣州等地的7-ELEVEN所采用，但統一的舉動還是引來業界質疑。
事實上，和銷售冷餐相比，快餐島的各項成本都會攀升。要預留額外的廚房空間，租金會因此抬高，而能否在盛夏提供新鮮、幹淨的熱食，還關乎品牌信譽。

甚至，增加快餐島服務會延緩開店速度。一位知情人士透露，統一延遲開店的原因之一便是上海便利店無人采取廚房模式，有關部門一時不知該拿什麽衛生標準來“衡量”7-ELEVEN，後來不得不為其定製相關標準。此外，由於城市結構原因，上海的許多街道對於排煙管道的安裝有限製，這也令統一在選址時頗為躊躇。

差異性服務所帶來的高昂成本，迫使統一急於實現規模效應。按計劃，7-ELEVEN在上海的數量將在3年內達到165家店，5年增加到300家，並在4年內實現盈利。

壓力是不言而喻的。熱食投入如此之大，而習慣了微波爐加熱冷餐的上海消費者不在少數，7-ELEVEN的快餐島必須在瞬間就吸引這些挑剔的消費者。

北京的經驗或許可以提供不少借鑒。短短兩年內，在北京SOHO現代城周邊開出了三家7-ELEVEN，即使是位置最為偏僻的一家社區店，去7-ELEVEN購買午餐的白領消費者也常常將隊伍排出了門外。

和快餐店相比，7-ELEVEN毫無就餐環境可言，為何門庭若市？有顧客表示，論口味，7-ELEVEN的午餐未必更好吃，但確實方便，更重要的是便宜——一葷一素的午餐通常不會超過10元（米飯贈送），而周邊快餐店幾乎沒有哪一家的價格能夠低於15元。

正是依靠薄利多銷的模式，北京7-ELEVEN的銷量和人氣均得到提升。“快餐盒飯有時能占我們一天的流水一半以上。”SOHO現代城7-ELEVEN的一位店員說。

在對上海市場的調研中，有個關鍵的細節啟發了蘇嘉麒的類似思路：上海消費者重視品牌，對價格敏感，換句話說，非常在意商品的性價比。

通常說來，價格並不是便利店的優勢，一瓶在沃爾瑪超市裏隻要21元的潘婷200毫升洗發水，在7-ELEVEN店裏可能超過26元。但惟有在快餐島的服務上，7-ELEVEN卻罕見地擁有了價格優勢。在上海，這一優勢被放大，12款快餐島菜品單價分為8元、6元、4元，低於北京的售價，且菜品口味少辣、微甜，力求體現上海本邦菜風格，連早點時間出售的豆漿也要比北京7-ELEVEN略甜一點。

然而，成本降低仍然迫在眉睫。和一般的餐廳不同，7-ELEVEN快餐的流程是經過嚴格簡化的，所有配菜均由中央廚房配好送到門店，一位主廚和一名副廚隻將半成品加工炒製一下即可。

實際上， 7-ELEVEN成本優勢的形成很大程度上有賴於統一集團強大的後台整合能力。據悉，上海7-ELEVEN的90%的商品都由自己的配送係統提供。在上海同時掌控星巴克、Cold Stone 、Afternoon Tea等9個不同品牌的統一，可最大限度實現資源共享。在台灣，後台的資源共享是7-ELEVEN製勝的關鍵所在。現在，7-ELEVEN和星巴克就在共享位於鬆江麵積為8千平米的中央倉庫。“你不要小看這4個店，我們是在用400家的力量在支持4個店。”林蒼生對本刊說。

200小時
在統一，資源共享的可能性超出了後台整合範圍，可延伸至廣告、營銷，甚至人力資源。既有的星巴克營銷中，統一可以融入7-ELEVEN的廣告信息來和消費者保持密切溝通。開店當日在7-ELEVEN消費者即送星巴克、Afternoon Tea、 Cold Stone等品牌買一送一券，據悉，這種跨行業跨品牌營銷將作為一種常態手法出現。

而在今年4月底舉行的柒一拾壹授權統一經營上海7-ELEVEN的簽約會議現場，率先進入眼簾的不是7-ELEVEN的彩條標誌，而是醒目的星巴克咖啡試飲展台，以及身著清一色星巴克綠圍裙的店員。“我們是（上海）威海路店的。”一位店員一邊呈上咖啡一邊說，“不過，今天我們代表的是統一集團，不是星巴克。”

鮮為人知的是，新開張的四家7-ELEVEN的店長中，三位是原星巴克咖啡店的店長。
麵對一個陌生市場，7-ELEVEN並無適當的人才儲備。此時，統一集團必須利用已有的資源。這種資源包括兩個層麵，一是統一集團內部，不同品牌之間的資源；二是利用7-ELEVEN聯盟的資源。在從上海星巴克調用店長這一點上，這兩方資源獲得了結合。

“這三個經過200個小時的嚴格訓練、測驗的店長，他們原本是星巴克非常優秀的店長。訓練結束後我們還讓他們到北京的店麵去做過實際的體驗。”徐重仁介紹說。

據本刊了解，為協助統一集團在上海開店，7-ELEVEN中國曾安排這三位店長到7-ELEVEN北京的東直門店進行了為期一周的實習。“他們就像普通店員一樣，從早到晚在店裏工作一天，包括上貨、搬箱，什麽都幹。”一位工作人員回憶說。

事實上，從星巴克咖啡調用店長一事，恰是統一集團極力將自身“遲到”的劣勢變為優勢的舉動之一。從常識來看，星巴克咖啡的經營之道與7-ELEVEN便利店迥然不同，從星巴克調入店長似有拆東牆補西牆之嫌。但徐重仁有自己的理由：首先，這三位店長熟悉上海，來自當地。這一點至關重要，星巴克自2000年進入上海，已在當地商業環境淫浸多年，一直強調體驗消費的星巴克訓練出的員工對當地消費文化有很深了解。其次，考慮到鬆江配送中心的共享，星巴克店長對於後台係統的熟稔將有助於提高工作效率。

更為重要的是，在強調本地化的同時，統一集團必須保證在上海的7-ELEVEN不能丟掉屬於7-ELEVEN商業文化的精髓：營造一種“親切”的氛圍，將“你的好鄰居7-ELEVEN”這種理念表現得淋漓盡致。

在北京的7-ELEVEN，自今年3月起，所有店員在結賬時都被要求要向顧客低頭微微鞠躬示意，並說“歡迎光臨”。“即使不能要求每個人都真的有這種感覺，也要先從肢體語言做起。” 一位北京7-ELEVEN員工解釋說，其目的是希望顧客覺得來7-ELEVEN 很“親切”。

除了統一的肢體語言要求，7-ELEVEN還要求員工對顧客的個性化需求進行用心之溝通。在這一點上，倡導熟客文化的星巴克店長或許會成為有利的推動者。

這同時也意味著，統一所宣稱的差異化不僅需要體現在產品上，還需要在服務態度等軟性因素上有所裨益，方能在這個趨近飽和的市場中生存。

昂首闊步
即使做了諸多未雨綢繆的努力，7-ELEVEN在上海的布局仍是極為審慎的。在上海的四家新店，分別開設在住宅區、商業區和交通轉運站。在零售行業，選址從來都是商業智慧的考量，而對統一來說，此次選址富有很強的試探意義。“我們希望了解在不同的區域哪種模式更符合我們的需求。這個結果出來之後，我們會決定未來在哪裏開店。”徐重仁說。

據悉，7-ELEVEN在上海的大舉拓展將在一年後啟動。在台灣地區，7-ELEVEN加盟店的比例高達90%，這有助於快速規模化並緩解資金壓力。但根據中國相關法令，連鎖便利店開業一年之後才能開放加盟，眼下隻能以直營或並購模式為主。

無論以哪種方式，7-ELEVEN在上海的作為對中國便利店行業來說都是不可忽視的信號。某種程度上，這種融合了便捷性、年輕化、國際化趨勢的業態是城市化進程的重要標誌。

在日本，7-ELEVEN不僅在總資本周轉率、單位麵積銷售收入、人均銷售收入等多項經營指標上居行業之首，其銷售費用率、設備費用率、庫存、工資占費用比更低於業界平均水平。而更為關鍵的是，7-ELEVEN之所以風靡全球，在於根據消費需求，不斷提供囊括電訊、票務、訂購、送貨上門、互聯網以及複印、傳真等便民服務。作為該行業的領先者，7-ELEVEN這些積累了數十年的優勢有望徹底撼動上海同質化的市場傾向，從而提升整體行業的成熟度。

如果說自2000年起，中國的便利店行業開始了市場孵化期，那麽上海則是最早進入井噴期的區域市場。7-ELEVEN給上海帶來的改變，將會在日後成為其它中國城市的樣本。

或許，這個時間經已迫在眉睫。
去年底，經營華南市場7-ELEVEN的香港牛奶公司宣布將在2009年逆勢擴張。而在2009年5月15日，7-ELEVEN便利連鎖店(北京)有限公司正式在天津設立分公司，預備在這個距京最近的海濱城市開設200家7-ELEVEN。

隨著7-ELEVEN開始在中國大肆擴張，更強勢的零售業玩家也在2009年麵向便利店業態發力。
幾乎在7-ELEVEN高調進駐上海的同時，沃爾瑪在便利店業態發達的深圳地區開出三家名為“惠選”的自有品牌便利店。
記者在深圳看到，和7-ELEVEN常規的120至150平方米的店麵麵積相比，惠選店的營業麵積標準是300平方米，且國際化商品品類更多。據了解，在零售業最為重要的選址問題上，惠選均選擇在沃爾瑪大型超市5公裏以內的社區附近，以便於後台資源的整合。未來5年內，社區戰略將是沃爾瑪在中國全新的市場重點。

其實，嚴格區分開來，惠選的模式介於折扣店和便利店之間。而和沃爾瑪更為明顯的價格優勢比起來，7-ELEVEN的核心競爭力在於提供更有效、更為精準的消費。“我相信價格不是上海消費者的唯一訴求，他們會更在意產品的品質。”蘇嘉麒說。

在林蒼生看來，眼下不確定的經濟形勢正是刺激便利店及相近業態高速發展的動力。事實上，統一的目標絕不僅僅是上海的數百家7-ELEVEN，待規模效應初步見效，統一很可能借此將品牌影響力延伸至長三角經濟圈。“需要和中國7-ELEVEN好好坐下來談，現在我們先要把店做好。”林蒼生說。