財經觀察 1539 --- 雅虎的真正敵人是衰退性周期

雅虎的真正敵人是衰退性周期

by 金錯刀

楊致遠終於從雅虎CEO的位置上下來了，RBC資本市場分析師Ross Sandler表示，“公司急需變革,這顯然是其中一種方式。微軟可能重新考慮交易，楊致遠是上次交易主要障礙”。Wunderlich Securities的分析師Martin Pyykkonen說，“眼下就管理雅虎而言,讓楊致遠擔任首席執行官一職是不合適的，他更適合在幕後掌控策略或者技術。(楊致遠退出)是雅虎邁向正確方向的一步。”

分析師列出了數位可能的候選人名單,其中包括美國在線(AOL)前首席執行官Jon Miller、新聞集團總裁暨首席運營官(COO)Peter Chernin、eBay前首席執行官Meg Whitman、雅虎前首席運營官Dan Rosensweig以及雅虎總裁Sue Decker。

很多人、很多公司都會說，最大的敵人是自己。比如雅虎，因為雅虎的“紫色血液”出問題了。但是，我認為這是一個錯誤，特別對互聯網公司而言，他們的最大敵人不是自己，而是周期性衰退，或者說創造性毀滅——新公司通過擊敗並取代舊公司帶動經濟發展，創新是一把雙刃劍——刺激經濟增長，同時又不斷地讓消費者失望。

1、世界頂級的投資、金融專家之一傑裏米.西格爾一直保持著對科技、網絡股的批判和敵意，就是因為，互聯網公司最大的敵人是創造性毀滅，你通過創新毀滅別人，後來者也同樣通過創新毀滅你。對雅虎而言，這個毀滅者就是Google，不幸的是，雅虎幾乎毫無還手之力。

西格爾為了證明自己沒有冤枉這些科技股，曾經花時間做了一組對比，假如你在1950年，在老牌公司埃克森美孚石油和新興的IBM之間做選擇，購買其中一家公司的股票並持有到現在。這些年，科技發展迅猛，而石油產業的市場份額則大幅縮水。很多人都會選擇IBM，很不幸，你已經成為增長率陷阱的犧牲品。1950年-2003年，投資埃克森美孚石油1000美元可以累積到126萬美元，而投向IBM的1000美元直有96.1萬美元，差了24%。

2、楊致遠雖然要離開了，但是有一個事實很難改變：那就是雅虎已經進入衰退性生命周期，不管從品牌、定位，還是技術創新上。所以，雅虎的自我拯救很難很難。IT業應對這種衰退性的生命周期，有幾種克服的方法：方法之一就是微軟的壟斷法，因為壟斷，它很難遭受創新性毀滅，或者給自己增加時間。方法之二是階段性的自我顛覆及升級，這其中比較典型的是IBM和思科。第三種方法就是並購式變革，通過一個巨大的並購，自我顛覆，並進行自我重塑，典型的例子是惠普和思科。這裏麵互聯網的例子比較少，這是因為，它的時間還比較短，現在，雅虎給我們提供了一個參考案例。

3、現在甚囂塵上的Google、Facebook是否也會遭受這種衰退性周期的打擊，答案是肯定的，他們現在就遇到了，但是，像Google，也一直與這個衰退之敵做鬥爭，它強化自己的壟斷地位，在內部實施自我變革，也做了一些並購。摩爾就預測過，“我相信Google最終會遇到困難，而且是很大的麻煩。關鍵的問題是，當問題出現之後他們會怎麽解決？”

4、沒錯，最關鍵的是，問題出現之後怎麽解決。對待雅虎的難題，矽穀按小時收費最貴的傑弗裏.摩爾應該很有發言權，他認為，IT公司麵對衰退性周期，最基本的選擇是不能按慣例行事，必須讓公司經曆一場生死存亡之旅，不成功則成仁，換句話說，意味著你要發掘新的目標客戶、新的市場需求、新的產品、新的價值鏈，甚至新的銷售渠道。

看看這些可以成為雅虎老師的變革者：
Gateway：Gateway曾經是一個低成本的個人電腦提供商，當戴爾迅速崛起後，Gateway意識到自己處於一個衰退的周期中，為了解決問題，Gateway並購了eMachines公司，專注於零售業務，從而有力地抗衡戴爾的直銷模式。

思科：自從互聯網出現以後，沒有一家公司能比思科更收到衰退性周期的考驗，思科的應對之道就是自我顛覆和並購變革，路由器和交換機曾是思科業務的中流砥柱，但是，現在，更受思科高層關注的分別是：網絡安全、無線網絡、網絡電話和SAN交換機等。

蘋果：喬布斯曾是衰退性周期的最大受害者，蘋果早期的Macintosh技術一度是市場的主導，後來被IBM個人電腦打的滿地找牙。喬布斯再次當上CEO之後，又開始了自我顛覆，他終止了個人電腦技術層麵的創新，而發力於設計，然後繼續發力於數字音樂和圖像，接下來是iPod和iTunes，以及iPhone，喬布斯總是把衰退性周期這個大敵打得滿地找牙。但是，當喬布斯離開之後呢，個人很不看好蘋果，首先它沒有形成壟斷地位。