第一節 顧客才是上帝
沃爾瑪成功箴言
“我們能做的事情都是我們所了解的，了解得越多，就會做得越好。向您的同事傾談吧，相互傾談，才能相互指導和學習。”
——湯姆·考林
沃爾瑪百貨商場·總裁及首席行政長官
小鎮上的大商家
1992年之前的歲月，山姆·沃爾頓一直與他的家族和那些忠於沃爾瑪、忠於自己的人們攜手奮鬥。他們采取小鎮戰略，在競爭對手的眼皮子底下，打下了一片牢固的江山。在講述沃爾瑪家族的繼承人們如何執掌山姆·沃爾頓留下的大權和基業之前，我們有必要重溫一下山姆·沃爾頓在世之時，對他的家族，對他的同事，對他的國家所做的一些事情。
折扣行業逐漸取代了雜貨行業的時候，一些位於市中心的百貨商店不得不追隨他們的顧客，在郊區的商場中開設分店。然而，由於帶停車場的新連鎖店，像麥當勞和漢堡王快餐店的興起，傳統的飯店和餐館受到了衝擊。老式的城市雜貨店，像伍爾沃思和麥克羅裏，被凱馬特和其他一些大折扣商店打得一敗塗地。石油公司幾乎在市鎮的每個角落都設立服務站，隨後，那些所謂便利商店也開始遍布大街小巷。
山姆·沃爾頓和巴德·沃爾頓就是在這個時候在堪薩斯城外的那個新興住宅區的購物中心開設了本·富蘭克林商店。山姆·沃爾頓所開辦的雜貨店在阿肯色州西北、密蘇裏州、俄克拉荷馬州和堪薩斯州的小鎮上，遠不如其他地方有那麽多商場和快餐店的霓虹燈。像麥當勞和凱馬特這樣的連鎖店都不肯進入小鎮。於是，小鎮的商業中心開始衰落。山姆·沃爾頓遇到了很多問題，其中一個便是原本忠實的顧客開始成群地轉到別處，而留下來的也變得日益精明，精通於討價還價的技能。如果顧客想購買諸如騎式割草機的大件貨物，即便隻要能便宜100美元，他們也會毫不猶豫地駕車到50英裏以外的商店去購買。不僅如此，隨著電視機和“二戰”後新型汽車的出現，趕時髦成了人們的頭等大事——隻要聽到克羅格商店的名字，或者在塔爾薩或別處新開了一家大食品雜貨店，人們為了趕時髦也會立即駕車前去。
假如看到物美價廉的東西，人們就會一次又一次不厭其煩地去光顧。這種狀況一直持續到這部分人所在的鎮上開設了超級市場為止。正是小鎮上的這種強烈的顧客需求和購物傾向及習慣，讓沃爾瑪公司得以創立，並迅速繁榮起來，最終遍布全國。
一路走來，沃爾瑪家族一直信奉一條成功原則：鄉村和小鎮的顧客與他們那些離開農場遷到大城市去的親戚們一樣，都希望買到價廉物美的商品。由於沃爾瑪商店在這些小鎮上每天都能向人們提供低廉的價格、滿意的服務和方便的購物時間，那些商品實行45%加成、品種和購物時間都有諸多限製的老式雜貨店很快就被他們擊敗了。
沃爾瑪公司的18號分店是一個很好的例子。它於1969年開張，這是一個曆史性的標誌——山姆·沃爾頓攜妻帶子退出阿肯色州的紐波特將近19年之後，又重新回來了。雖然往事依然記憶猶新，但山姆·沃爾頓心境坦然，他沒有一點報複之意。隨著生意的進展，這次的回歸也是順理成章的事情，這件事也讓沃爾瑪家族感覺良好，起碼它證明了一種實力和價值的體現。山姆·沃爾頓從27歲創業開始就知道，他會在紐波特這個小鎮上取得成功的。事實的確如此，沃爾瑪公司在紐波特開設的商店生意異常出色。值得一提的是，18號分店開設沒多久，山姆·沃爾頓原來經營過的那家老本·富蘭克林商店便倒閉了。並不是沃爾瑪公司把那個老房主的兒子弄得破產了，而是他的顧客拋棄了他。
在沃爾瑪公司成長期間，許多小商店倒閉了。有些人試圖把這一現象炒成新聞熱點，展開諸如拯救小鎮商人的討論，似乎他們應該像國家一級保護動物一樣被保護起來。在所有有關沃爾瑪公司的評論中，沒有什麽比“沃爾瑪公司是美國小鎮的敵人”這一觀點更令沃爾瑪家族感到困惑的事了。事實上，沃爾瑪公司向每個小鎮的當地居民提供了廉價商品，節省了他們數十億美元的開支，同時沃爾瑪商店還為人們創造了成千上萬個就業的機會，這一切恰恰使許多小鎮避免衰落。山姆·沃爾頓自然知道沃爾瑪公司為什麽會成為一些在商海競爭賽中苦苦掙紮的商人們的眼中釘。但是，他始終不能理解的是，為什麽這些人認為沃爾瑪家族應當為小鎮的衰落負責。他想，或許是因為這些批評者數十年前是在小鎮上長大的，然後遷到了大城市。現在，當他們返回故鄉時，發現小鎮的老廣場與他們1954年離開時相比，已經麵目全非，為此感到悲哀和惆悵。他們希望自己家鄉的時光停滯不前，依然是舊時的地方、舊時的人，以舊時的方式做生意。他們認為小鎮上的人不應該離開家鄉搬到他們現在居住的市郊地區，他們也不該把車開上高速公路到其他地方去，或者建造帶許多停車場的大型商場。這不應該是這些人懷念故鄉的方式。同樣，在大城市中長大的人對幾十年來城市的變遷也有類似的感慨。很多他們小時候印象深刻的商店、電影院和飯店都已紛紛關閉，或者轉移到了郊區。
正是因為沃爾瑪公司規模發展得十分龐大，成為小鎮上盡人皆知的大商家，才使沃爾瑪家族成為了眾矢之的。有些人試圖通過攻擊山姆·沃爾頓及其家人和合夥人來表達他們對美國小鎮的觀點，從而樹立自己的地位。這件事讓山姆·沃爾頓明白了一件事，即沃爾瑪家族第一次真切地感受到了新聞媒體的思維方式。當山姆·沃爾頓和他的公司還是個名不見經傳的無名小卒，還在為實現夢想和承諾奮鬥時，花多少錢都別想在那些報刊上為沃爾瑪買到一席之地。然而，當山姆·沃爾頓終於取得初步的成功之後，媒體仍然對這些視而不見，直到發現公司出了問題，找到了可以報道的新聞線索，才會趨之若鶩地紛至遝來。山姆·沃爾頓知道，公司越是成功，媒體就越會關注和質疑，等到沃爾瑪公司的情況處於巔峰狀態時，麻煩就會像滾雪球一樣堆積到他的麵前。因為，那時的沃爾瑪公司在零售業已經成為了一個眾矢之的。
作為一個舊時的小鎮商人，山姆·沃爾頓的心裏有一種難以磨滅的“小鎮情結”，他喜歡並懷念那些小鎮上零售業的黃金歲月。這也正是山姆·沃爾頓要求把沃爾瑪博物館設在本頓維爾廣場的原因之一。它目前位於原來的沃爾瑪廉價商店舊址，山姆·沃爾頓希望借此捕捉一些舊時廉價商店的感覺。
但是，如果沃爾瑪家族過於沉湎於自己早期的成功，沾沾自喜地認為，“我們是鎮裏最好的商人”，然後不思革新，隻顧眼前的利益，那麽其他競爭者就會在小鎮上現身，和他們搶奪顧客，而今日的沃爾瑪恐怕早就在若幹年前倒閉了。最讓山姆·沃爾頓感到惶恐的是，他不知道這個競爭者會是誰，會在哪裏出現。這也是“假想敵”給山姆·沃爾頓帶來的困擾。不過，現實中，他猜想可能會是凱馬特和塔吉特公司。這就像麥當勞公司一樣，在大城市市場飽和後，它們就會把腳伸向小鎮。實際所發生的一切是零售業演變過程中絕對必要和不可避免的，就像汽車代替馬車一樣。
小商店注定要消亡，至少數量會大大減少，因此一切是由顧客決定的，他們擁有選擇購物的權利。所以，如何招攬顧客、留住顧客，並讓大多數人成為沃爾瑪商店的忠實顧客，才是沃爾瑪公司發展的關鍵。
屬於顧客的代理商
山姆·沃爾頓比其他任何人都懂得，任何企業的存在都離不開顧客。他一直奉行的信條是：讓顧客成為所有工作和努力的中心。另外，在為沃爾瑪公司的顧客提供完美服務的過程中——他一直認為並不是很完美——他也會以在美國企業中幾乎是無可匹敵的特殊方式服務於沃爾瑪公司的員工、合夥人、社區及其他股東。
在山姆·沃爾頓的零售業生涯中，一直遵循一個指導原則：商品零售成功的秘訣是滿足顧客的要求。事實上，如果從顧客的角度考慮，商家會對自己提出許多利己的要求：商品品種繁多、質量優良、價格低廉，提供滿意保證、友善和在行的服務、方便的購物時間、免費停車場、愉快的購物環境。買東西的時候，顧客都喜歡貨比三家，如果看到一家商店比另一家更好，他們便會頻繁光顧相比之下較好的那家；反之，如果一家商店給他們帶來不便或不快，或者當店員對他們不理不睬時，他們就會產生厭煩心理，日後光顧這家店的概率會很小。沃爾瑪家族裏的很多人幾乎都是在小鎮上度過的，也正是在這些小鎮上，山姆·沃爾頓學到了這些道理。那些與他有相同經曆，即早期生活在小鎮上的人，都不會忘記小鎮生活的與眾不同之處。
紐波特是一個相當繁榮的小鎮，其零售業的競爭也相當激烈，但它仍然相當具有代表性。它是一個棉花集散地，許多到鎮上購物的人實際上就居住在鎮外的農場裏。多數男人整天在田裏幹活，婦女則多半操持家務。那個時候婦女找工作非常難——戰爭時期除外。當她們把家務料理得井井有條並感到精力依然綽綽有餘時，就開始考慮外出工作。紐波特隻有幾個小百貨商店，包括彭尼商店和山姆·沃爾頓曾經開辦的那家伊格爾商店。也有幾個不錯的雜貨商店，比如山姆·沃爾頓和約翰·鄧納姆的斯特林商店。另外還有藥店、五金商店、汽車及輪胎商店，以及幾家小型的家用食品雜貨店。在許多小鎮中，人們往往找不到一家商品品種齊全的商店，它們都帶有一種專業經營的特點。比如，有的商店可能專賣豬肉或新鮮蔬菜，或者提供立等可取的小包裝加工服務。那時候，小鎮上的人們還不太習慣類似於沃爾瑪商店今天這樣琳琅滿目的商品，以及周到的服務。在經濟大蕭條時期，很少有人有足夠的錢或閑情去經常逛商店；而第二次世界大戰期間，所有的東西，包括肉、黃油、輪胎、鞋子、汽油、糖都實行配給製。在山姆·沃爾頓開始創業的時候，短缺狀況已經有所改善，經濟正逐步活躍起來。人們開始逐漸告別曾經習慣了的經濟大蕭條時期，迎接繁榮時期的到來。
類似於紐波特這樣的集市型的鎮子中，星期六是慣例購物的日子。那天，紐波特以及本鎮的人們會全家人開車到鎮上，花上幾個小時或更長的時間逛逛所有商店，尋找自己所需要的物品。這個時候，就是各個商店展示其智慧、手段、創新能力的時候了，隻有這樣才能使商店裏的某種東西吸引住他們。因此，店主的個性、商品的時新、價格等等都可能是吸引顧客的關鍵因素。而沃爾瑪公司就是在這樣的競爭環境中發展壯大起來的。
1950年，沃爾瑪家族來到本頓維爾這個非常小的城鎮，他們幾乎看不到一點兒競爭氣氛。幾個零售商店散布於廣場周圍，每家都經營著自己的特殊商品，彼此相安無事。如果顧客在商店內找不到想要的東西，他們就會開車去更遠的地方購買，可能是羅傑斯，也可能是斯普林代爾，跑到費耶特維爾也說不定。當沃爾瑪家族將早期在紐波特積累的經營理念實用於此的時候，小鎮上的傳統的思維方式開始改變，氣氛也開始活躍起來了。
但是剛開始的時候，沃爾瑪商店似乎並沒有受到歡迎，反而麵臨了一大堆的麻煩。
當沃爾瑪公司的商店還沒有開到一些鎮子上之前，那些小型的商店就自行關閉了。原本，這與沃爾瑪公司並沒有什麽太大關係，隻是因為他們聽說沃爾瑪這樣的厲害角色即將到來，所以害怕與之競爭，所以不戰自退了。山姆·沃爾頓並沒有對此表示同情，他認為這些自動關門的人缺乏商人應有的韌性和勇敢，另外也或許是他們根本就沒有真正地經營好自己的生意。而從逃跑這件事來分析，其中的一些人從一開始就是不得已才投身於零售業的。
與那些小型商店相比，沃爾瑪商店或許過於龐大，但這又不是山姆·沃爾頓及其公司的問題。但是，就是因為相比之下“更大”的原因，沃爾瑪公司背上了惡名。許多新聞媒體對此進行追蹤報道，稱沃爾瑪公司與小鎮的利益發生衝突，遭到社區的排斥。這樣的說法讓山姆·沃爾頓十分不滿，他認為沃爾瑪公司幾乎在每一個社區的商店都受到了歡迎，而且這也是沃爾瑪公司所作的經濟貢獻，為什麽到了媒體的報道中一切都成了罪惡呢？
此外，另一個讓他感到敏感的就是媒體關於小鎮的一些觀點。小鎮零售商的遭遇與20世紀50年代初超級市場剛出現時所發生的事沒什麽兩樣。零售業的中心是服務於顧客。作為一個沒有任何競爭對手的商人來說，或許他可以索取高價，晚開門，早打烊，並且每周休息兩天。這樣的商人做生意可以墨守成規，結果依然會一切正常。但是，當出現競爭時，就不能指望顧客由於老關係的緣故仍然忠實於他。這就好比那些丟盔棄甲、落荒而逃的商店業主一樣，他們不習慣競爭，甚至害怕競爭，而這一切並不是沃爾瑪的錯。山姆·沃爾頓認為，要想成功地與沃爾瑪公司或其他大零售商相抗衡，辦法其實有許多。這些方法的背後有一個很基本的原則：必須把注意力放在顧客的需求上，然後去滿足它。
對於一些小鎮上的商人，山姆·沃爾頓真的無話可說，在他和其他競爭者給小鎮帶來一些新鮮的東西前，他們中的許多人對顧客關心得並不夠。而且，他們隻是被動地接受現實並退讓了，卻沒有對沃爾瑪的到來采取任何有力的對策。
針對一些不負責任的媒體，山姆·沃爾頓也曾給出過一些答複。他認為，小零售商除非原本就已經營得很出色，否則一旦折價商兵臨城下，他們就不得不重新考慮其商品、廣告和促銷計劃。實際上，他們所作的明智選擇應該是避免與沃爾瑪正麵交鋒，力求在他們擅長的領域做得更好。山姆·沃爾頓說，這樣的競爭需要不斷地思考，例如在牙膏等商品的定價上與沃爾瑪商店競爭就是一種不明智的選擇，因為顧客到小商店並不隻是為了省幾美分。他覺得獨立經營的小型商店的最佳策略，就是親自到櫃台前接待每位顧客，或者親自操作收銀機，讓他們知道店主對他們有多感激。
許多人並不知道，小小的個人接觸對於獨立經營的小零售商十分重要，山姆·沃爾頓卻牢牢地掌握了這一秘訣。沃爾瑪商店也是從一家小商店變成一家大公司的，他所經曆的競爭風浪絕對不是一兩句話能夠說完的，這其中使用了很多方法才最終在一些小鎮上站穩腳跟。這其中就包括給商店重新定位的策略。
山姆·沃爾頓聽唐·索德奎斯談起過一件相關的事情，他在任本·富蘭克林商店總經理的時候，看到與沃爾瑪和凱馬特兩家公司競爭取勝無望，便迅速地把許多旗下的雜貨店改建成工藝品商店。他們提供比任何一家沃爾瑪商店都豐富得多的工藝品種類，舉辦有關陶器工藝和插花藝術的課程，這些是沃爾瑪公司從未想到的，而效果極佳。唐利用這樣的手段在小鎮上站穩了腳跟。除了唐·索德奎斯的本·富蘭克林商店之外，許多商店都經營得非常成功。
無論如何，要想在競爭中占有有利地位，必須時刻創新，勇於變革，開發出自己的獨特之處，然後進行大量投資。事實證明，並非所有的小鎮上的人都痛恨沃爾瑪商店，有些人也學會了如何應付——或者可以說，是學會了如何利用沃爾瑪商店。
當沃爾瑪公司在科羅拉多州惠特裏奇開辦分店不久之後，一位女士跑來對唐·索德奎斯（前任沃爾瑪公司副董事長及業務主管）說，“我想對你們的到來表示由衷的感謝。這真是再好不過了，我在這家商場裏開了一家油漆店。貴商店開張的那一天也是我的油漆店開張以來生意最好的一天。你們把所有人都吸引到商場中來了。這個周六對我來說真是大喜臨門。有個顧客到我們商店來尋找某種油漆，並且說他知道我們有貨，因為他曾到沃爾瑪商店去找過，油漆部經理告訴他我們有貨，並帶他到我們這兒來。這對我來說真是太棒了。”
的確，唐派人把顧客送到油漆店，他認為這隻是分內之事，因為關心顧客是沃爾瑪公司每一個員工的職責。沃爾瑪公司花費了很多精力在各個商店的管理層和員工中灌輸一種對社區的參與感，使他們成為更好的公民。同時，沃爾瑪公司在商店的所及之處都設立了社區獎學金並製定了慈善捐助計劃，不斷地努力改進回報社區的方法。山姆·沃爾頓不願因為得到一點利益就被人們誤以為得意忘形了，從而忘記自己是為小鎮提供服務的商人，那樣的話，很可能會破壞沃爾瑪與顧客的特殊情誼。
因此，當沃爾瑪公司選擇的開店地址遭到當地居民反對，他們會盡量與反對者協商，看看能否在合理的限度內滿足他們的要求。這樣的情況下，沃爾瑪公司通常會偶爾地更改擬議的地點，或者做些合理的讓步。隨著公司的發展，沃爾瑪公司對這類事件的態度也發生了很大的改變，如果某些社區由於種種原因反對他們在當地開店，沃爾瑪公司就會選擇那些雖然不太感興趣，但卻不會引起爭執的地方。山姆·沃爾頓在開會的時候就曾說過這件事，他希望公司的人盡量不要惹這類麻煩，因為沒必要為此損失更多的顧客，美國有太多更好的鎮子在等待沃爾瑪公司的到來。對於那些不歡迎沃爾瑪的人們，山姆·沃爾頓會告訴他們還有200多個鎮子正在懇求他到他們那裏開店，從而向這些人傳達一個信息：不必過分緊張，沃爾瑪商店隻到那些受歡迎的地方去。
山姆·沃爾頓經常說：“檢驗我們是否正確的最簡單辦法，是在那些已經開店多年的鎮子上進行民意測驗，看看當地居民是否希望我們留下。我相信，如果沃爾瑪商店真的在這些鎮子上消失，當地的顧客一定會受不了的。因為，我們始終是屬於他們的代理商，可以提供物美價廉的貨物。”
例外的事情也有發生，有時沃爾瑪公司不得不關閉一家商店，因為它無法盈利，同時遭到居民的強烈反對。這是取得成功必須付出的另一部分代價。在沃爾瑪公司以“顧客第一”為宗旨的經營過程中，與其發生矛盾的不僅是小鎮的零售商。從表麵上看，服務顧客的觀點簡單明了，也言之成理，但從一開始實行，沃爾瑪家族的做法就引起了很大的震動，不斷遭到來自人們所說的“製度”方麵的幹擾。在早期，百貨商店就向供應商施加壓力，阻止他們把貨賣給像沃爾瑪這樣的折價商，因為他們對沃爾瑪公司向顧客提供比他們低得多的價格的做法非常不滿。在某些州，百貨商店用所謂“公平交易”法來阻撓折價商進入當地市場。而一些製造商的代表同時為幾個不同的製造商服務，以賺取傭金。山姆·沃爾頓之前從不反對給中間商傭金，隻要他們的服務確實提高了整個采購效率。但是，從他自己開著拖車到田納西州尋找短褲和襯衫等貨源的時候開始，他便不願意付傭金給巴特勒兄弟（山姆·沃爾頓原來經營特許經營店的供應商）公司。道理很簡單，沃爾瑪是屬於顧客的代理商，因此必須盡可能成為最有效率的供應商。有時候，這個目標可以通過直接從製造商處進貨達到。但有時直接購買行不通。在這種情況下，他們就需要中間商來與小製造商打交道，以便提高效率。沃爾瑪公司似乎一直擁有這種直接購買或通過代理商的決策權利，然而，它也取決於何種方式能最好地服務於顧客。另一個爭執的焦點是，一些人認為他們有權分一杯羹，不管他們所作的貢獻是多麽的微不足道，也不管他們所做的事情對顧客是否有意義。這個問題與關於小鎮零售商的爭論一樣。
如果美國商業要繁榮，要富有競爭力，像沃爾瑪公司這樣的小鎮零售商就必須適應某些既定的觀點：商業環境正在變化，幸存者必須適應這種變化中的環境。商業是一種競爭性活動，隻有顧客滿意，工作的安全性才有保障。誰也沒有義務為別人的生存負責。要理解沃爾瑪公司關於中間商的觀點以及與供應商的關係，就必須回溯到它剛剛進入折價行業時開始。
在折價行業的早期，多數折價商的貨源完全來自中間商、批發商或分銷商，他們對折價商說：“給我總量的15%，我們就能讓你的貨架琳琅滿目。”換句話說，批發商對於所提供的每項商品的價格要提取15%的傭金。那些不擇手段，隻要有錢賺就行的推銷商進入了這個行當，他們根本不必像零售商那樣考慮許多。他們收下批發商的貨物，提價15%，然後以大大低於百貨商店的價格賣出貨物。那個時候，沒人願意開著卡車，特意行駛60或70英裏來沃爾瑪公司的小鎮上的商店送貨。分銷商和批發商完全不把沃爾瑪公司放在眼裏。正因為如此，沃爾瑪公司才被迫建立自己的分銷係統，並慢慢習慣於在價格上壓倒所有人。
有一段時間，沃爾瑪的商店擁有優質的商品，而他們獲得商品的成本卻是最低的。因為那時他們完全可以不去依靠任何分銷商了，同時也習慣了自己的事情自己做，不願意再付錢給那些中間商。因此，沃爾瑪公司才取得了良好的收益。
當你走進沃爾瑪商店的時候，或許會遇到這樣的場景，總部的部門經理和他的助理正在巡視這一家商店。他們往往會問：“如果你是顧客，你怎麽才能買到那件物品呢？”或者是“如果你是顧客，你還打算買哪些與之相關的東西呢？又怎麽才能找到呢？”這樣的提問是一種卓有成效的方法。在許多情況下商人們把做生意搞得過於複雜——製作電子報告、資金周轉報告及其他任何種類的報告，甚至用計算機程序設計商品的擺設。但是如果從顧客的角度考慮，商店就應該把商品陳列和花色品種的搭配放在首位。這並不是件容易的事。要從顧客的角度考慮，沃爾瑪公司知道必須想到許多細節問題。從另一方麵看，這又十分簡單。如果顧客是老板，你所做的一切就是讓他們滿意。自從沃爾瑪公司創立以來，所有人所做的每件事都圍繞著一個核心觀念，即顧客是老板。
一條大船上的兩家公司
在沃爾瑪公司，每個采購員都被告知在采購時必須保持強硬的態度。但是他們開始不願意強硬，認為那樣做的話會招來憎惡。山姆·沃爾頓專門對此召開了一個會議，他對所有的采購員說：“強硬和令人憎惡本身有很大區別。另外，這是你們的工作。當你們去采購的時候，並不是在為沃爾瑪公司談判，而是在為我們的顧客談判。而顧客應當獲得你所能得到的最好、最低廉的價格。不要為供應商感到抱歉，或者感覺害羞，他們很清楚自己的貨品應當賣什麽價。而我們必須得到他所提供的最低價，這同樣不是在為公司省錢，而是在為顧客省錢。你們所做的，就是為顧客節約每一個美分。”
為顧客節約每一個美分，這是沃爾瑪公司的一貫做法。負責采購的部門總是對供應商說，“別把回扣算在裏麵，因為我們不需要你們做廣告或送貨。我們的卡車會直接到你們倉庫裝貨。希望你能誠實地告訴我們最優惠是多少？”
如果他們說是一美元，采購的人便會說，“好吧，我會考慮一下，不過我還要去你們的競爭者那裏看看，如果他肯開價90美分，那麽這筆生意就歸他了。我想，你還需要再考慮一下，一美元是否真是你的最優惠價。”
如果他們不肯讓步，沃爾瑪公司也決不妥協。山姆·沃爾頓一直秉承公平、坦率、誠實的原則達成最好的交易，因為他一直認為自己是在代替無數期望得到最惠價格的顧客做生意。如果少砍掉一美分，就等於是在浪費顧客的錢財。
在討價還價特別激烈的過程中，交易的雙方往往絲毫不讓步，沒有人願意妥協，因為大家都要為自己的利益著想。而沃爾瑪公司則必須為顧客著想。沃爾瑪公司第一任采購員克勞德·哈裏斯的記憶中，曾經有過幾次激烈的討價還價。他曾經威脅普羅克特—甘布爾公司將不再買他們的產品，而他們說，“沒有我們的產品你肯定不行。”勞德說，“瞧著吧，我會把你們的產品放在旁邊櫃台上，而把價格便宜一點兒的科爾蓋特公司的產品放在顯眼的位置，你就等著瞧吧。”他們很惱火，就去找山姆·沃爾頓說理去了。山姆·沃爾頓則始終站在公司的立場說，“不管克勞德是怎麽說的，事實的確如此。”
通過這件眾所周知的事例，很多類似的合作夥伴學會了尊重沃爾瑪公司。同時，他們也知道不能像對待其他人那樣恐嚇沃爾瑪的人，當采購員說要代表顧客的利益時，內心是十分嚴肅的。實際上，沃爾瑪公司當時非常需要普羅克特—甘布爾公司的產品，而沒有沃爾瑪公司，對方的生意也不會多糟糕。雖然兩家公司多次因為討價還價的事情爭論不休，卻並未真正地影響到他們的合作關係，如今，沃爾瑪公司仍與普羅克特—甘布爾公司保持著良好的關係。沃爾瑪公司已經成為其最大的顧客。1987年，沃爾瑪公司把供應商與零售商間的一種根本的敵對關係轉變成雙方均能獲利的合夥關係，他們認為這或許將成為未來的一股潮流。在當時，盡管沃爾瑪公司的規模已經很大了，但普羅克特—甘布爾公司的管理人員從來不到沃爾瑪公司來談訂貨問題。沃爾瑪公司隻能委托采購員與他們的銷售員直接較量，然後雙方接受討價還價的結果。
後來的某一天，山姆·沃爾頓在本頓維爾的密友和長期的網球搭檔——喬治·比林斯利，打電話邀請他一起乘獨木舟遊斯普林河。並在電話裏提到一件重要的事情，他會帶來一位名叫盧·普裏切特的老朋友，此人當時是普羅克特—甘布爾公司的副總經理，剛好借此機會與山姆·沃爾頓會會麵，談談與兩家公司有關的事情。山姆·沃爾頓應邀前往，結果這次泛舟旅行成為他與喬治同遊中最具成效的一次。
在遊河途中，山姆·沃爾頓與盧·普裏切特一致認為整個供應商和零售商的關係很值得探討。雙方都把焦點放在了終端客戶身上，但雙方又都各行其是。雙方信息互不溝通，沒有共同計劃，沒有係統協調。兩大巨人各走各的路，對這種過時體製導致的額外成本負擔視而不見。事實上，當時的溝通，最多也隻不過是通過相互偷偷從門縫裏塞紙條的方式來進行的。結果，兩個人把兩個公司的各10名最高層管理人員召集到本頓維爾，大家在兩天中推心置腹地進行了溝通和交流。不出3個月，雙方共同成立了一支由普羅克特—甘布爾和沃爾瑪兩公司的人員組成的隊伍，從而建立了一種全新的供應商—零售商關係，他們以合夥方式來開展業務，其中最重要的成果之一是，兩家公司都開始用計算機來分享信息。普羅克特—甘布爾公司可以監視沃爾瑪公司的銷售和存貨數據，然後利用該信息高效率地製定自己的生產和運輸計劃。沃爾瑪公司則用信息技術來共同管理業務，而不僅僅是審核業務，由此開辟了新的天地。
隨著普羅克特—甘布爾公司和沃爾瑪公司建立合夥關係，其他許多公司也開始把供應商視為重要的合夥人。這種合夥關係也成為沃爾瑪公司與其他許多供應商關係的榜樣。以今日的情況而言，不隻注重產品的質量和價格，而且由於沃爾瑪的規模龐大，唯一辦法是和供應商坐下來，一起商量成本和利潤，並且共同計劃所有事情，才有可能生存、進步。為此，山姆·沃爾頓必須讓製造商得知公司整整一年，或半年，甚至兩年的需求。隻要他們對自己坦誠相待，繼續生產顧客希望的產品，並盡量降低其成本，長此以往雙方便可以繼續合作。在這樣的合作過程中，兩家公司都是贏家，而更重要的是，顧客也是贏家。整個過程效率的提高能使製造商減少其成本，從而使沃爾瑪商店的商品降低價格。有一件事是山姆·沃爾頓不願做的，就是讓他與其他大公司間的複雜的策略性問題，或者與小鎮零售商和中間商的爭端問題，這會影響到沃爾瑪公司從顧客角度考慮的觀念。而這一觀念，正是沃爾瑪所奉行的顧客第一策略的核心。
規則和法則
山姆·沃爾頓和球友喬治在一起打球有10年的時間了，他們喜歡在正午時間打網球，地點通常是在山姆·沃爾頓家裏的球場上。之所以會選擇午餐時間打網球，主要是因為山姆·沃爾頓不希望任何員工為了打球而離開工作崗位。在球場上，他會成為一名出色的運動員——悉心研究對手的情況，分析自己和對方的長處和弱點。他從小到大都喜歡這項運動，從不輕易給對手得分的機會，也從不認輸。對山姆·沃爾頓來說，網球規則、商業規則，乃至人生的規則都是相同的，他遵循這些規則。他雖然爭強好勝，但是個好網球手，輸贏都不失風度，公正且有風度。如果輸了，他會爽快地說：“我今天輸了，你打得太棒了。”
那些花費很多時間和山姆·沃爾頓談論沃爾瑪公司的成功之道的人，都會注意到一個現象，他總是說，“這是整個事情的關鍵”，或者“那是我們真正的秘訣”。他和其他人一樣，知道成功並沒有秘訣。有許多不同的因素會使企業得以順利運轉，如果把這些稱之為“關鍵”或“秘訣”的東西講一講，恐怕花費幾天時間也說不完。在將近50年的歲月中，山姆·沃爾頓始終能把握所有這些關鍵與秘訣，這才是他真正的秘密。
當沃爾瑪公司創辦近47年之後，零售業發生了很多變革，包括山姆·沃爾頓自己的一些理論。在此過程中，沃爾瑪家族也采納了一些新的規則，特別是在公司合夥製概念上。但在整個曆程中，他們所依賴的大多數價值觀念、規則和技巧都一直沒有改變。其中一些隻是簡單的常識、古老的格言，看似不值一提。很多人很多次地要求山姆·沃爾頓總結一下關於沃爾瑪公司成功的規則。但是，他一直沒有思考這個問題。
當山姆·沃爾頓列出這些重要規則的時候，他發現清單上沒有“勤奮工作”這項。也沒有列入“樹立團隊精神的思想”這一項。他認為，勤奮工作是一個走入社會的人必備的基本素質；而不論任何人想要建立一個多大規模的企業，具備這一點都是毋庸置疑的，他絕對需要創造一個人們一起協同工作的團隊並且賦予其真正的“團結”精神。或許，團隊精神和勤奮工作都是一些泛用的概念，但是這並不是讓整件事成功的手段，而是一種做好事情的目的。山姆·沃爾頓認為，人們總是應該去追求目標，總應該把目標定得高一些。沃爾瑪公司員工的前方總是有目標的，例如在星期六的晨會上，沃爾瑪員工有時會將目標實現的進展情況寫在牌子上。
最後，山姆·沃爾頓將一些規則總結給後人，但是他並不希望那些想要從這些思維操練中獲得一些重要的東西的人們，將這些規則當做經營中的十大戒律。他始終認為，這隻是一些適用於沃爾瑪公司和他自己的規則。同時，他也強調一點，要以敢於衝破別人的規則為自豪，他相信真正有自信和魄力去做一番大事業的人都要敢於挑戰某些既定的規則。如此一來，到了最後，與那些唯唯諾諾者相比，你才能更多地傾聽一些異己者的意見。也可以說，山姆·沃爾頓留給人們最重要的一條成功秘訣便是：打破一切規則。
下麵就是山姆·沃爾頓經營企業的10條規則。
規則1：敬業。山姆·沃爾頓之所以成功，就在於他比任何人都更加相信這一點，而他也正是通過工作中的絕對熱情克服了身上的每一個缺點。或許人們並非生來就有這種敬業的熱情，但是一定可以通過後天學會。如果人們熱愛自己的工作，就會盡自己所能力求完美，而不久之後，敬業者周圍的每一個人也會從他那裏感染這種熱情。
規則2：與所有同事分享你的利潤，把他們視為合夥人。這麽做的好處就是，這些被你視為合夥人的人，為了回報你，也將把你當做一位合夥人，最終你們將創造出超乎想象的業績。如果你願意，仍然可以保持對公司的控製權，但應當以合夥製的精神來扮演一個公仆式的領導角色。鼓勵你的同事們持有公司的股份，將股權打折賣給他們，承諾退休後給予股票。這也是沃爾瑪公司曾做過的最好的事情。
規則3：激勵你的合夥人。僅僅金錢和所有權是不夠的。每天經常想一些新的、較有趣的辦法來激勵合夥人。設置高目標，鼓勵競爭，並且進行評分。獎勵要豐厚，如果招式已變得乏味，可以進行相互得益的交流以推陳出新；讓經理們互相調換工作以保持挑戰性。讓每個人都去猜測決策者下一步的計策會是什麽。不能讓別人一猜就著。
規則4：交流溝通。合夥人之間需要更多地進行交流，彼此知道越多，理解就越深，對事物也就越關心。一旦他們開始關心，什麽困難也不能阻攔他們。如果一個人不信任自己的同事，不讓他們知道事情的進程，他們會知道這個人沒有真正把他們看作合夥人。情報就是力量，如果你把這份力量給予你的同事，所得到的益處將遠遠超出消息泄露給競爭對手所帶來的風險。
規則5：感激你的同事為公司所做的每一件事。支票或股票可以收買某種忠誠。但所有的人都喜歡聽到一些感激的話，或是為了報答這種感激之情所做的工作和努力。沃爾瑪家族同樣喜歡經常聽到這種感謝，特別是當他們做了某項引以為豪的工作時。任何東西也不能替代幾句精心措辭、適時而真誠的感激言辭。它們不花一分錢，但卻珍貴無比。
規則6：成功要大肆慶祝，失敗則不必耿耿於懷，不要對自己過於嚴肅，盡量放鬆，這樣周圍的人也會放鬆，充滿樂趣，經常地顯示激情。當一切不幸失敗時，穿上一套戲裝，唱一首傻嗬嗬的歌曲，其他人也會跟著失意的人一起演唱。不要在華爾街上跳草裙舞，這已經有人幹過了（山姆·沃爾頓）。任何一個公司都要設計出自己的新噱頭。所有這一切將比人們想象到的更重要、更有趣，而且它會迷惑對手。或許，他們會說：“我們何必過於認真對待某個公司的那些蹩腳樂師呢？”
規則7：傾聽公司中每一位員工的意見，並要想方設法廣開言路。第一線的員工——真正與客戶進行交流的人們才是唯一知道實際情況的。作為公司的管理者要盡量了解他們所知道的事情。這實際上也是全麵質量管理的內涵。為了在組織中下放責權，激發建設性意見，管理者必須傾聽同事試圖匯報的一切。
規則8：要做得比顧客所期望的更好。如果決策者的確這樣做了，顧客將成為公司的回頭客。給予他們所需要的，並在此基礎上再增加一點什麽。讓客戶知道你感激他們。妥善處理過失，要誠心道歉，不要找借口。山姆·沃爾頓就曾在第一家沃爾瑪商店標牌上寫過四個最重要的字“保證滿意”。這標牌一直豎立在那裏，是它們造就了沃爾瑪企業的今天。
規則9：比對手更好地控製費用。早在沃爾瑪公司成為全國最大的零售商之前，將近25年的時間裏，在折價行業中，沃爾瑪公司的開支費用與銷售額之比就一直位列最低。如果是高效營運，任何一家公司可以犯很多不同的錯誤而依然能恢複元氣。但如果運作效率低下，那麽它可能顯赫一時，最終卻會敗北。
規則10：逆流而上，另辟蹊徑，藐視傳統的觀念。如果每個人都在走老路，而另外一些人選擇一條不同的路，那他們就有絕好的機會。但這些人要做好準備，因為有些人會來動搖他們，告訴他們路走錯了。在山姆·沃爾頓的一生中，他聽得最多的莫過於這樣一句話：“在一個不超過5萬人口的城鎮，一家折扣商店是難以長久維持的。”而結果呢？
山姆·沃爾頓認為，以上這些都是十分平常的規則，有些人或許會認同他的觀點。但是它最艱難的地方，也是真正的挑戰之處就在於：那些想要獲得成功的商人，必須不斷地想出辦法來執行這些規則，不能墨守成規，因為周圍的事物總在變化——若要成功，沃爾瑪家族不得不走在這些變化的前麵。
沃爾瑪的“三字訣”
在很久以前，關於山姆·沃爾頓流傳著一個不為人知的故事。故事的背景發生在著名的美國“淘金熱”時期。當時，“淘金熱”是由於西進運動的發展引發的人口遷移為開端的。在人口第三次大規模的浪潮來臨之際，美國移民薩特在加利福尼亞的薩克拉門托附近發現了金礦，並有冒險商人、操縱者、土地投機家布蘭那使金礦發現的消息擴大到全世界。
就在此期間，山姆·沃爾頓和另外一個青年不約而同來到這個西部城市做著相同的生意。由於都是單槍匹馬在外謀生，他們不僅在生意上需要相互幫忙，就連生活上也需要相互照顧，久而久之兩人成了要好的朋友。他們白天走街串巷叫賣，晚上一起住旅館。山姆·沃爾頓喜歡讀書，每當人們忙了一天晚上倒頭便睡的時候，他則是躺在床上不停地翻書。而那個青年則喜歡研究地圖，既看本國地圖，也看世界地圖，還時不時在地圖上做各種標記。
兩年後，山姆·沃爾頓和那個青年都有了點積蓄，他們決定回家鄉創業。但回鄉不久，那個青年覺得家鄉還沒開發，不如外麵的機遇多，更沒什麽錢可賺。他聽說東部的錢好賺，於是決定去那裏發展。臨走之際，他邀請山姆·沃爾頓同去。山姆·沃爾頓考慮再三，最後還是拒絕了。因為，他決定就在這個土生土長的小鎮上開始他的創業生涯。他聽過這樣一句話，叫做：小生意靠守，大生意靠跑。他沒有錢做大生意，隻能先做小生意，況且，小鎮上人口密集，做小本零售生意肯定賺錢。
於是，他守在他的居住區開始做起了日用百貨零售小生意。果然如他所料，他的生意很賺錢，到他的雜貨店買各種日用品的顧客絡繹不絕。很快，他就擴大了店麵。10年後，他建立了功能齊全的超級市場，專門經營日用品，他理所當然地成為這家超市的總經理。
當時，沃爾瑪公司已經初具規模，與其他同行相比算是比較“大”了。這時他想：當年創業時，做的是小本生意，靠的是“守”，現在有了一定實力，到了該“跑”的時候了。於是，他鼓勵他的員工和部門主管都積極行動起來，去各地拓展市場。山姆·沃爾頓說，“坐著不動，是永遠賺不了大錢的。要想賺大錢，就要動起來。”
從此，山姆·沃爾頓的超市“跑”向全美國，每個超市在當地紮下根後，再采用“守”的方法經營起來，並進而成為行業的“領頭羊”。由於各地連鎖超市的形成，他自然成了董事會首席執行官，也就是沃爾瑪零售帝國的創造者。
與此同時，當年一起淘金的那個朋友也賺了些錢，隻不過，他還是喜歡四處奔跑尋找商機。10多年來，他在國內外開了許多小公司，做著跨行業的生意。為了照顧他的生意，他每天不是在飛機上，就是在去飛機場的路上。但即使這樣，又一個10年後，他還是麵臨破產的邊緣。為了獲得周轉資金，他向山姆·沃爾頓求助，山姆·沃爾頓答應了他，決定借給他一筆資金。
到了約定見麵的那天，他早早地來到山姆·沃爾頓的辦公室，卻發現山姆·沃爾頓正在商店外麵爬上爬下、滿頭大汗地修理汽車。原來，一個客戶來這兒買了許多東西，汽車卻拋錨了。山姆·沃爾頓恰好在這家商店巡查，他對修理很在行，於是操起工具替那位顧客修起車來。
半個小時之後，汽車修好了。山姆·沃爾頓這才和朋友一起向他的辦公室走去。朋友不可思議地問他：“你身為董事長，怎麽還幹修車這樣的活？”他卻輕鬆地回答道：“做生意不僅要‘守’、要‘跑’，還要‘穩’，要把客戶穩住，讓他們下次願意再來這兒買東西。我敢保證，剛才那個顧客過不了幾天還會來的。”
朋友又問：“老兄，我一直很不理解，我成天奔波在各地，和你一樣勤奮。可現在，你擁有超過百億美元的財富，而我卻徒有虛名。咱們一同創業，為什麽差距這麽大？”
山姆·沃爾頓想了想，說：“當年剛開始做生意的時候，我讀過這樣一本書，說的是保險推銷員費利的故事。按說，推銷員應該每天衝鋒在外，跑的地方越多越好。可是，費利卻不這樣做。他給自己定的業務範圍是距自家20公裏以內，在這個範圍內，專心致誌把業務做精做好。結果證明，相比那些從這個城市推銷到另外一個城市、不停奔跑的推銷員，費利賣出去的保險是最多的。後來，由於他的業績做得最好，就成了保險公司經理。”
山姆·沃爾頓停了停，又接著說：“費利的故事給了我很大啟發：財富在哪兒？財富就在身邊。這就是我不出去盲目亂跑的原因。我想，在生意還未做大之前，先守住一方領域再說，我隻要一心一意幹好我的沃爾瑪，就能發財。”
是的，沃爾瑪公司正是依靠“守”、“跑”、“穩”這樣的三字訣抓住了財富的源泉。
沃爾瑪的顧客原則
山姆·沃爾頓的小店最早是在小鎮建立起來的，而小鎮上的居民則是山姆·沃爾頓迎來的第一批顧客。當他在紐波特開設第一家小店時，鎮上還有其他的商店，包括幾家百貨商店和雜貨店，以及藥店、五金商店、輪胎商店等。從這個角度看，山姆·沃爾頓麵臨著競爭。但是，這裏並沒有一個功能齊全、品種多樣、服務周到的商店，因而山姆·沃爾頓就有了很多機會。
在1992年以前，鎮上居民的生活還不是很富有，他們並沒有足夠的錢經常逛商店，隻能定時買一些日常生活用品。第二次世界大戰期間，所有的東西（如肉、黃油、輪胎、鞋子、汽油和糖）都實行按需分配的製度。而山姆·沃爾頓創業初期，短缺狀況已經發生了很大變化，經濟正逐步活躍起來。
在紐波特，平時人們都在工作，沒有多餘的時間來購物。人們往往選擇周六來購物，往往是一家人開車來到小鎮，逛逛商店，購買自己的生活必需品。從那個時候起，山姆就開始重視滿足顧客的需求，這也是他很小時候就已經意識到的。因為山姆從很小的時候起就開始向顧客推銷貨物。那時的他先是為家裏送牛奶，後來又推銷雜誌和報紙等。在工作中他已憑直覺初步懂得了滿足顧客需求的重要性。而在小鎮長達10餘年的經營零售小店的經驗，更使他懂得了顧客是零售業中最為重要的因素，因此要想辦法讓顧客滿意。同時，山姆·沃爾頓也考慮當地小鎮的特點，選擇適合小鎮發展的經營方式。
山姆·沃爾頓曾多次說過，卓越的顧客服務是沃爾瑪區別所有其他公司的特色所在。他說：“向顧客提供他們所需要的東西，並再多一點服務，讓他們知道你重視他們。在錯誤中吸取教訓，不要找任何借口，而應向顧客道歉，無論做什麽，都應禮讓三分。我曾經在第一塊沃爾瑪招牌上寫下了最重要的四個字——保證滿意。”
山姆·沃爾頓曾經給自己的員工講過這樣一個故事：
一位旅客對服務員說：“這是我第一次來這個城市，明天想去某某地方辦事，可以麻煩你給我買一張地圖嗎？
服務員說：“當然可以了。請你稍等一下，我馬上拿給你。”
過了一會兒，服務員拿來一張地圖，微笑著說：“我們這個城市的交通線路比較複雜，我給您說說比較方便的行走路線，好嗎？”
這位旅客聽了之後當然高興了。於是，服務員將地圖攤放在桌子上，先用鉛筆標出酒店所在的位置，再標出客人想去的地方，然後告訴他，哪幾路公交車可以到達，並且建議他走一條比較遠的路，因為近路紅燈多，塞車多，遠路比較通暢，反而較少紅燈。
第二天，這位旅客按照服務員所指點的路線坐車，果然非常順利。辦完事情後，他特意從另一條近路返回。果然一路紅燈不斷，多花了將近一個小時。
從這個故事中山姆·沃爾頓和他的員工得出了一個結論：做事要超過別人的期望值。這是一條很重要的經商和服務經驗。
1950年本頓維爾鎮周圍隻有幾家零售店，他們各自經營自己的商品。如果居民買不到自己所需要的商品，就會開車到別的大城市去購買。這種店有什麽就賣什麽，顧客也是見什麽就買什麽的固定模式在本頓維爾鎮維持了很長時間。直到山姆·沃爾頓來到這裏，才改變了這種模式。山姆·沃爾頓主張采取了很多靈活的經營方法。比如，他把大批貨物搬到人行道上，或者幹脆擺在街中心，很快就吸引了大批的人群。在過聖誕節時，或是在彩車旅行時，這些街道總是人來人往，經過的人都會駐足觀看，或者隨便買一點東西。就是這樣，山姆·沃爾頓想出各種方法，一點一點地將自己的小店擴大。而且，他的顧客也越來越多。
山姆·沃爾頓曾經說過：“我們重視每一分錢的價值，因為我們的服務宗旨之一就是幫助每一位進店購物的顧客省錢。每當我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任。”為此，他要求每位采購人員在采購貨品時態度要堅決。他告誡說：“你們不是在為商店討價還價，而是在為顧客討價還價，我們應該為顧客爭取最好的價錢。”
沃爾瑪一般是直接從工廠以最低的進貨價采購商品。一旦交易達成，總部便會通知廠商把貨品直接發送到沃爾瑪發貨中心。沃爾瑪在美國擁有16個發貨中心，都設在離網點不到一天的路程。它所擁有的6000多輛貨車，平均每天要發貨19箱。1987年，公司建立起全美國最大的私人衛星通信係統，以便節省總部和分支機構的溝通費用，加快決策傳達以及信息反饋的速度，提高整個公司的運作效率。總部的高速計算機與16個發貨中心以及1000多家商店相連接。通過商店收銀台激光掃描售出的每一件貨物，都會自動記入計算機。
沃爾瑪也采用了倉儲式經營，因而在商品銷售成本上更充分體現出規模效益。例如山姆倉儲俱樂部店內裝修簡潔，盡量利用所有的貨架空間儲存、陳設商品。價格不標在每件商品上，而是統一標在貨架上，隻要通過掃描商品的條形碼，收銀機便會準確地收取價款。商品多以大包裝出售，以減少單獨包裝的成本。
除了以上幾點外，沃爾瑪為了減少經營開支，選擇了壓縮廣告費用的策略。美國一般大型百貨公司每年在電視或報紙上要做50至100次廣告，而沃爾瑪隻有12次。麵對廣告泛濫的美國市場，沃爾瑪大膽地采用了這種廣告策略，並可以長久立足於不敗之地，從中我們可以得到一點啟示：對於商家來說，一味地追加廣告投入，營業額並非一定成正比例增加。有時適當地縮減廣告費用，經營成本相應降低之後，績效也會有明顯的提升。
沃爾瑪對小鎮居民的考慮可謂是細致入微，即便是選擇開店地址，也會盡力考慮居民的要求。如果與居民發生了矛盾，公司總是耐心協商，傾聽意見，盡量做到兩全其美。如果這樣不能成功，隻有公司作出合理讓步，重新選址。這個傳統美德貫徹於公司發展的始終。他們總是避免與公司所在地的居民發生衝突，因為這些居民就是他們的顧客。
山姆·沃爾頓說，檢驗沃爾瑪是否受顧客喜歡的辦法，就是在設有沃爾瑪零售店的小鎮上進行民意抽查，看看鎮上的居民是否希望沃爾瑪留下。沃爾瑪曾經試圖關閉過一家無法盈利的商店，結果遭到當地居民的強烈反對。這說明了沃爾瑪是多麽的被當地居民喜愛。
正是因為沃爾瑪尊重顧客，把顧客利益看的比什麽都重要，它才從小鎮起步，逐漸壯大。可以說，小鎮裏的居民是沃爾瑪始終如一的顧客，他們支持了沃爾瑪的發展。也是他們塑造了沃爾瑪的今天，山姆·沃爾頓也正是清楚地看到了這一點，才有了今天的成就。
“我們能做的事情都是我們所了解的，了解得越多，就會做得越好。向您的同事傾談吧，相互傾談，才能相互指導和學習。”
——湯姆·考林
沃爾瑪百貨商場·總裁及首席行政長官
小鎮上的大商家
1992年之前的歲月，山姆·沃爾頓一直與他的家族和那些忠於沃爾瑪、忠於自己的人們攜手奮鬥。他們采取小鎮戰略，在競爭對手的眼皮子底下，打下了一片牢固的江山。在講述沃爾瑪家族的繼承人們如何執掌山姆·沃爾頓留下的大權和基業之前，我們有必要重溫一下山姆·沃爾頓在世之時，對他的家族，對他的同事，對他的國家所做的一些事情。
折扣行業逐漸取代了雜貨行業的時候，一些位於市中心的百貨商店不得不追隨他們的顧客，在郊區的商場中開設分店。然而，由於帶停車場的新連鎖店，像麥當勞和漢堡王快餐店的興起，傳統的飯店和餐館受到了衝擊。老式的城市雜貨店，像伍爾沃思和麥克羅裏，被凱馬特和其他一些大折扣商店打得一敗塗地。石油公司幾乎在市鎮的每個角落都設立服務站，隨後，那些所謂便利商店也開始遍布大街小巷。
山姆·沃爾頓和巴德·沃爾頓就是在這個時候在堪薩斯城外的那個新興住宅區的購物中心開設了本·富蘭克林商店。山姆·沃爾頓所開辦的雜貨店在阿肯色州西北、密蘇裏州、俄克拉荷馬州和堪薩斯州的小鎮上，遠不如其他地方有那麽多商場和快餐店的霓虹燈。像麥當勞和凱馬特這樣的連鎖店都不肯進入小鎮。於是，小鎮的商業中心開始衰落。山姆·沃爾頓遇到了很多問題，其中一個便是原本忠實的顧客開始成群地轉到別處，而留下來的也變得日益精明，精通於討價還價的技能。如果顧客想購買諸如騎式割草機的大件貨物，即便隻要能便宜100美元，他們也會毫不猶豫地駕車到50英裏以外的商店去購買。不僅如此，隨著電視機和“二戰”後新型汽車的出現，趕時髦成了人們的頭等大事——隻要聽到克羅格商店的名字，或者在塔爾薩或別處新開了一家大食品雜貨店，人們為了趕時髦也會立即駕車前去。
假如看到物美價廉的東西，人們就會一次又一次不厭其煩地去光顧。這種狀況一直持續到這部分人所在的鎮上開設了超級市場為止。正是小鎮上的這種強烈的顧客需求和購物傾向及習慣，讓沃爾瑪公司得以創立，並迅速繁榮起來，最終遍布全國。
一路走來，沃爾瑪家族一直信奉一條成功原則：鄉村和小鎮的顧客與他們那些離開農場遷到大城市去的親戚們一樣，都希望買到價廉物美的商品。由於沃爾瑪商店在這些小鎮上每天都能向人們提供低廉的價格、滿意的服務和方便的購物時間，那些商品實行45%加成、品種和購物時間都有諸多限製的老式雜貨店很快就被他們擊敗了。
沃爾瑪公司的18號分店是一個很好的例子。它於1969年開張，這是一個曆史性的標誌——山姆·沃爾頓攜妻帶子退出阿肯色州的紐波特將近19年之後，又重新回來了。雖然往事依然記憶猶新，但山姆·沃爾頓心境坦然，他沒有一點報複之意。隨著生意的進展，這次的回歸也是順理成章的事情，這件事也讓沃爾瑪家族感覺良好，起碼它證明了一種實力和價值的體現。山姆·沃爾頓從27歲創業開始就知道，他會在紐波特這個小鎮上取得成功的。事實的確如此，沃爾瑪公司在紐波特開設的商店生意異常出色。值得一提的是，18號分店開設沒多久，山姆·沃爾頓原來經營過的那家老本·富蘭克林商店便倒閉了。並不是沃爾瑪公司把那個老房主的兒子弄得破產了，而是他的顧客拋棄了他。
在沃爾瑪公司成長期間，許多小商店倒閉了。有些人試圖把這一現象炒成新聞熱點，展開諸如拯救小鎮商人的討論，似乎他們應該像國家一級保護動物一樣被保護起來。在所有有關沃爾瑪公司的評論中，沒有什麽比“沃爾瑪公司是美國小鎮的敵人”這一觀點更令沃爾瑪家族感到困惑的事了。事實上，沃爾瑪公司向每個小鎮的當地居民提供了廉價商品，節省了他們數十億美元的開支，同時沃爾瑪商店還為人們創造了成千上萬個就業的機會，這一切恰恰使許多小鎮避免衰落。山姆·沃爾頓自然知道沃爾瑪公司為什麽會成為一些在商海競爭賽中苦苦掙紮的商人們的眼中釘。但是，他始終不能理解的是，為什麽這些人認為沃爾瑪家族應當為小鎮的衰落負責。他想，或許是因為這些批評者數十年前是在小鎮上長大的，然後遷到了大城市。現在，當他們返回故鄉時，發現小鎮的老廣場與他們1954年離開時相比，已經麵目全非，為此感到悲哀和惆悵。他們希望自己家鄉的時光停滯不前，依然是舊時的地方、舊時的人，以舊時的方式做生意。他們認為小鎮上的人不應該離開家鄉搬到他們現在居住的市郊地區，他們也不該把車開上高速公路到其他地方去，或者建造帶許多停車場的大型商場。這不應該是這些人懷念故鄉的方式。同樣，在大城市中長大的人對幾十年來城市的變遷也有類似的感慨。很多他們小時候印象深刻的商店、電影院和飯店都已紛紛關閉，或者轉移到了郊區。
正是因為沃爾瑪公司規模發展得十分龐大，成為小鎮上盡人皆知的大商家，才使沃爾瑪家族成為了眾矢之的。有些人試圖通過攻擊山姆·沃爾頓及其家人和合夥人來表達他們對美國小鎮的觀點，從而樹立自己的地位。這件事讓山姆·沃爾頓明白了一件事，即沃爾瑪家族第一次真切地感受到了新聞媒體的思維方式。當山姆·沃爾頓和他的公司還是個名不見經傳的無名小卒，還在為實現夢想和承諾奮鬥時，花多少錢都別想在那些報刊上為沃爾瑪買到一席之地。然而，當山姆·沃爾頓終於取得初步的成功之後，媒體仍然對這些視而不見，直到發現公司出了問題，找到了可以報道的新聞線索，才會趨之若鶩地紛至遝來。山姆·沃爾頓知道，公司越是成功，媒體就越會關注和質疑，等到沃爾瑪公司的情況處於巔峰狀態時，麻煩就會像滾雪球一樣堆積到他的麵前。因為，那時的沃爾瑪公司在零售業已經成為了一個眾矢之的。
作為一個舊時的小鎮商人，山姆·沃爾頓的心裏有一種難以磨滅的“小鎮情結”，他喜歡並懷念那些小鎮上零售業的黃金歲月。這也正是山姆·沃爾頓要求把沃爾瑪博物館設在本頓維爾廣場的原因之一。它目前位於原來的沃爾瑪廉價商店舊址，山姆·沃爾頓希望借此捕捉一些舊時廉價商店的感覺。
但是，如果沃爾瑪家族過於沉湎於自己早期的成功，沾沾自喜地認為，“我們是鎮裏最好的商人”，然後不思革新，隻顧眼前的利益，那麽其他競爭者就會在小鎮上現身，和他們搶奪顧客，而今日的沃爾瑪恐怕早就在若幹年前倒閉了。最讓山姆·沃爾頓感到惶恐的是，他不知道這個競爭者會是誰，會在哪裏出現。這也是“假想敵”給山姆·沃爾頓帶來的困擾。不過，現實中，他猜想可能會是凱馬特和塔吉特公司。這就像麥當勞公司一樣，在大城市市場飽和後，它們就會把腳伸向小鎮。實際所發生的一切是零售業演變過程中絕對必要和不可避免的，就像汽車代替馬車一樣。
小商店注定要消亡，至少數量會大大減少，因此一切是由顧客決定的，他們擁有選擇購物的權利。所以，如何招攬顧客、留住顧客，並讓大多數人成為沃爾瑪商店的忠實顧客，才是沃爾瑪公司發展的關鍵。
屬於顧客的代理商
山姆·沃爾頓比其他任何人都懂得，任何企業的存在都離不開顧客。他一直奉行的信條是：讓顧客成為所有工作和努力的中心。另外，在為沃爾瑪公司的顧客提供完美服務的過程中——他一直認為並不是很完美——他也會以在美國企業中幾乎是無可匹敵的特殊方式服務於沃爾瑪公司的員工、合夥人、社區及其他股東。
在山姆·沃爾頓的零售業生涯中，一直遵循一個指導原則：商品零售成功的秘訣是滿足顧客的要求。事實上，如果從顧客的角度考慮，商家會對自己提出許多利己的要求：商品品種繁多、質量優良、價格低廉，提供滿意保證、友善和在行的服務、方便的購物時間、免費停車場、愉快的購物環境。買東西的時候，顧客都喜歡貨比三家，如果看到一家商店比另一家更好，他們便會頻繁光顧相比之下較好的那家；反之，如果一家商店給他們帶來不便或不快，或者當店員對他們不理不睬時，他們就會產生厭煩心理，日後光顧這家店的概率會很小。沃爾瑪家族裏的很多人幾乎都是在小鎮上度過的，也正是在這些小鎮上，山姆·沃爾頓學到了這些道理。那些與他有相同經曆，即早期生活在小鎮上的人，都不會忘記小鎮生活的與眾不同之處。
紐波特是一個相當繁榮的小鎮，其零售業的競爭也相當激烈，但它仍然相當具有代表性。它是一個棉花集散地，許多到鎮上購物的人實際上就居住在鎮外的農場裏。多數男人整天在田裏幹活，婦女則多半操持家務。那個時候婦女找工作非常難——戰爭時期除外。當她們把家務料理得井井有條並感到精力依然綽綽有餘時，就開始考慮外出工作。紐波特隻有幾個小百貨商店，包括彭尼商店和山姆·沃爾頓曾經開辦的那家伊格爾商店。也有幾個不錯的雜貨商店，比如山姆·沃爾頓和約翰·鄧納姆的斯特林商店。另外還有藥店、五金商店、汽車及輪胎商店，以及幾家小型的家用食品雜貨店。在許多小鎮中，人們往往找不到一家商品品種齊全的商店，它們都帶有一種專業經營的特點。比如，有的商店可能專賣豬肉或新鮮蔬菜，或者提供立等可取的小包裝加工服務。那時候，小鎮上的人們還不太習慣類似於沃爾瑪商店今天這樣琳琅滿目的商品，以及周到的服務。在經濟大蕭條時期，很少有人有足夠的錢或閑情去經常逛商店；而第二次世界大戰期間，所有的東西，包括肉、黃油、輪胎、鞋子、汽油、糖都實行配給製。在山姆·沃爾頓開始創業的時候，短缺狀況已經有所改善，經濟正逐步活躍起來。人們開始逐漸告別曾經習慣了的經濟大蕭條時期，迎接繁榮時期的到來。
類似於紐波特這樣的集市型的鎮子中，星期六是慣例購物的日子。那天，紐波特以及本鎮的人們會全家人開車到鎮上，花上幾個小時或更長的時間逛逛所有商店，尋找自己所需要的物品。這個時候，就是各個商店展示其智慧、手段、創新能力的時候了，隻有這樣才能使商店裏的某種東西吸引住他們。因此，店主的個性、商品的時新、價格等等都可能是吸引顧客的關鍵因素。而沃爾瑪公司就是在這樣的競爭環境中發展壯大起來的。
1950年，沃爾瑪家族來到本頓維爾這個非常小的城鎮，他們幾乎看不到一點兒競爭氣氛。幾個零售商店散布於廣場周圍，每家都經營著自己的特殊商品，彼此相安無事。如果顧客在商店內找不到想要的東西，他們就會開車去更遠的地方購買，可能是羅傑斯，也可能是斯普林代爾，跑到費耶特維爾也說不定。當沃爾瑪家族將早期在紐波特積累的經營理念實用於此的時候，小鎮上的傳統的思維方式開始改變，氣氛也開始活躍起來了。
但是剛開始的時候，沃爾瑪商店似乎並沒有受到歡迎，反而麵臨了一大堆的麻煩。
當沃爾瑪公司的商店還沒有開到一些鎮子上之前，那些小型的商店就自行關閉了。原本，這與沃爾瑪公司並沒有什麽太大關係，隻是因為他們聽說沃爾瑪這樣的厲害角色即將到來，所以害怕與之競爭，所以不戰自退了。山姆·沃爾頓並沒有對此表示同情，他認為這些自動關門的人缺乏商人應有的韌性和勇敢，另外也或許是他們根本就沒有真正地經營好自己的生意。而從逃跑這件事來分析，其中的一些人從一開始就是不得已才投身於零售業的。
與那些小型商店相比，沃爾瑪商店或許過於龐大，但這又不是山姆·沃爾頓及其公司的問題。但是，就是因為相比之下“更大”的原因，沃爾瑪公司背上了惡名。許多新聞媒體對此進行追蹤報道，稱沃爾瑪公司與小鎮的利益發生衝突，遭到社區的排斥。這樣的說法讓山姆·沃爾頓十分不滿，他認為沃爾瑪公司幾乎在每一個社區的商店都受到了歡迎，而且這也是沃爾瑪公司所作的經濟貢獻，為什麽到了媒體的報道中一切都成了罪惡呢？
此外，另一個讓他感到敏感的就是媒體關於小鎮的一些觀點。小鎮零售商的遭遇與20世紀50年代初超級市場剛出現時所發生的事沒什麽兩樣。零售業的中心是服務於顧客。作為一個沒有任何競爭對手的商人來說，或許他可以索取高價，晚開門，早打烊，並且每周休息兩天。這樣的商人做生意可以墨守成規，結果依然會一切正常。但是，當出現競爭時，就不能指望顧客由於老關係的緣故仍然忠實於他。這就好比那些丟盔棄甲、落荒而逃的商店業主一樣，他們不習慣競爭，甚至害怕競爭，而這一切並不是沃爾瑪的錯。山姆·沃爾頓認為，要想成功地與沃爾瑪公司或其他大零售商相抗衡，辦法其實有許多。這些方法的背後有一個很基本的原則：必須把注意力放在顧客的需求上，然後去滿足它。
對於一些小鎮上的商人，山姆·沃爾頓真的無話可說，在他和其他競爭者給小鎮帶來一些新鮮的東西前，他們中的許多人對顧客關心得並不夠。而且，他們隻是被動地接受現實並退讓了，卻沒有對沃爾瑪的到來采取任何有力的對策。
針對一些不負責任的媒體，山姆·沃爾頓也曾給出過一些答複。他認為，小零售商除非原本就已經營得很出色，否則一旦折價商兵臨城下，他們就不得不重新考慮其商品、廣告和促銷計劃。實際上，他們所作的明智選擇應該是避免與沃爾瑪正麵交鋒，力求在他們擅長的領域做得更好。山姆·沃爾頓說，這樣的競爭需要不斷地思考，例如在牙膏等商品的定價上與沃爾瑪商店競爭就是一種不明智的選擇，因為顧客到小商店並不隻是為了省幾美分。他覺得獨立經營的小型商店的最佳策略，就是親自到櫃台前接待每位顧客，或者親自操作收銀機，讓他們知道店主對他們有多感激。
許多人並不知道，小小的個人接觸對於獨立經營的小零售商十分重要，山姆·沃爾頓卻牢牢地掌握了這一秘訣。沃爾瑪商店也是從一家小商店變成一家大公司的，他所經曆的競爭風浪絕對不是一兩句話能夠說完的，這其中使用了很多方法才最終在一些小鎮上站穩腳跟。這其中就包括給商店重新定位的策略。
山姆·沃爾頓聽唐·索德奎斯談起過一件相關的事情，他在任本·富蘭克林商店總經理的時候，看到與沃爾瑪和凱馬特兩家公司競爭取勝無望，便迅速地把許多旗下的雜貨店改建成工藝品商店。他們提供比任何一家沃爾瑪商店都豐富得多的工藝品種類，舉辦有關陶器工藝和插花藝術的課程，這些是沃爾瑪公司從未想到的，而效果極佳。唐利用這樣的手段在小鎮上站穩了腳跟。除了唐·索德奎斯的本·富蘭克林商店之外，許多商店都經營得非常成功。
無論如何，要想在競爭中占有有利地位，必須時刻創新，勇於變革，開發出自己的獨特之處，然後進行大量投資。事實證明，並非所有的小鎮上的人都痛恨沃爾瑪商店，有些人也學會了如何應付——或者可以說，是學會了如何利用沃爾瑪商店。
當沃爾瑪公司在科羅拉多州惠特裏奇開辦分店不久之後，一位女士跑來對唐·索德奎斯（前任沃爾瑪公司副董事長及業務主管）說，“我想對你們的到來表示由衷的感謝。這真是再好不過了，我在這家商場裏開了一家油漆店。貴商店開張的那一天也是我的油漆店開張以來生意最好的一天。你們把所有人都吸引到商場中來了。這個周六對我來說真是大喜臨門。有個顧客到我們商店來尋找某種油漆，並且說他知道我們有貨，因為他曾到沃爾瑪商店去找過，油漆部經理告訴他我們有貨，並帶他到我們這兒來。這對我來說真是太棒了。”
的確，唐派人把顧客送到油漆店，他認為這隻是分內之事，因為關心顧客是沃爾瑪公司每一個員工的職責。沃爾瑪公司花費了很多精力在各個商店的管理層和員工中灌輸一種對社區的參與感，使他們成為更好的公民。同時，沃爾瑪公司在商店的所及之處都設立了社區獎學金並製定了慈善捐助計劃，不斷地努力改進回報社區的方法。山姆·沃爾頓不願因為得到一點利益就被人們誤以為得意忘形了，從而忘記自己是為小鎮提供服務的商人，那樣的話，很可能會破壞沃爾瑪與顧客的特殊情誼。
因此，當沃爾瑪公司選擇的開店地址遭到當地居民反對，他們會盡量與反對者協商，看看能否在合理的限度內滿足他們的要求。這樣的情況下，沃爾瑪公司通常會偶爾地更改擬議的地點，或者做些合理的讓步。隨著公司的發展，沃爾瑪公司對這類事件的態度也發生了很大的改變，如果某些社區由於種種原因反對他們在當地開店，沃爾瑪公司就會選擇那些雖然不太感興趣，但卻不會引起爭執的地方。山姆·沃爾頓在開會的時候就曾說過這件事，他希望公司的人盡量不要惹這類麻煩，因為沒必要為此損失更多的顧客，美國有太多更好的鎮子在等待沃爾瑪公司的到來。對於那些不歡迎沃爾瑪的人們，山姆·沃爾頓會告訴他們還有200多個鎮子正在懇求他到他們那裏開店，從而向這些人傳達一個信息：不必過分緊張，沃爾瑪商店隻到那些受歡迎的地方去。
山姆·沃爾頓經常說：“檢驗我們是否正確的最簡單辦法，是在那些已經開店多年的鎮子上進行民意測驗，看看當地居民是否希望我們留下。我相信，如果沃爾瑪商店真的在這些鎮子上消失，當地的顧客一定會受不了的。因為，我們始終是屬於他們的代理商，可以提供物美價廉的貨物。”
例外的事情也有發生，有時沃爾瑪公司不得不關閉一家商店，因為它無法盈利，同時遭到居民的強烈反對。這是取得成功必須付出的另一部分代價。在沃爾瑪公司以“顧客第一”為宗旨的經營過程中，與其發生矛盾的不僅是小鎮的零售商。從表麵上看，服務顧客的觀點簡單明了，也言之成理，但從一開始實行，沃爾瑪家族的做法就引起了很大的震動，不斷遭到來自人們所說的“製度”方麵的幹擾。在早期，百貨商店就向供應商施加壓力，阻止他們把貨賣給像沃爾瑪這樣的折價商，因為他們對沃爾瑪公司向顧客提供比他們低得多的價格的做法非常不滿。在某些州，百貨商店用所謂“公平交易”法來阻撓折價商進入當地市場。而一些製造商的代表同時為幾個不同的製造商服務，以賺取傭金。山姆·沃爾頓之前從不反對給中間商傭金，隻要他們的服務確實提高了整個采購效率。但是，從他自己開著拖車到田納西州尋找短褲和襯衫等貨源的時候開始，他便不願意付傭金給巴特勒兄弟（山姆·沃爾頓原來經營特許經營店的供應商）公司。道理很簡單，沃爾瑪是屬於顧客的代理商，因此必須盡可能成為最有效率的供應商。有時候，這個目標可以通過直接從製造商處進貨達到。但有時直接購買行不通。在這種情況下，他們就需要中間商來與小製造商打交道，以便提高效率。沃爾瑪公司似乎一直擁有這種直接購買或通過代理商的決策權利，然而，它也取決於何種方式能最好地服務於顧客。另一個爭執的焦點是，一些人認為他們有權分一杯羹，不管他們所作的貢獻是多麽的微不足道，也不管他們所做的事情對顧客是否有意義。這個問題與關於小鎮零售商的爭論一樣。
如果美國商業要繁榮，要富有競爭力，像沃爾瑪公司這樣的小鎮零售商就必須適應某些既定的觀點：商業環境正在變化，幸存者必須適應這種變化中的環境。商業是一種競爭性活動，隻有顧客滿意，工作的安全性才有保障。誰也沒有義務為別人的生存負責。要理解沃爾瑪公司關於中間商的觀點以及與供應商的關係，就必須回溯到它剛剛進入折價行業時開始。
在折價行業的早期，多數折價商的貨源完全來自中間商、批發商或分銷商，他們對折價商說：“給我總量的15%，我們就能讓你的貨架琳琅滿目。”換句話說，批發商對於所提供的每項商品的價格要提取15%的傭金。那些不擇手段，隻要有錢賺就行的推銷商進入了這個行當，他們根本不必像零售商那樣考慮許多。他們收下批發商的貨物，提價15%，然後以大大低於百貨商店的價格賣出貨物。那個時候，沒人願意開著卡車，特意行駛60或70英裏來沃爾瑪公司的小鎮上的商店送貨。分銷商和批發商完全不把沃爾瑪公司放在眼裏。正因為如此，沃爾瑪公司才被迫建立自己的分銷係統，並慢慢習慣於在價格上壓倒所有人。
有一段時間，沃爾瑪的商店擁有優質的商品，而他們獲得商品的成本卻是最低的。因為那時他們完全可以不去依靠任何分銷商了，同時也習慣了自己的事情自己做，不願意再付錢給那些中間商。因此，沃爾瑪公司才取得了良好的收益。
當你走進沃爾瑪商店的時候，或許會遇到這樣的場景，總部的部門經理和他的助理正在巡視這一家商店。他們往往會問：“如果你是顧客，你怎麽才能買到那件物品呢？”或者是“如果你是顧客，你還打算買哪些與之相關的東西呢？又怎麽才能找到呢？”這樣的提問是一種卓有成效的方法。在許多情況下商人們把做生意搞得過於複雜——製作電子報告、資金周轉報告及其他任何種類的報告，甚至用計算機程序設計商品的擺設。但是如果從顧客的角度考慮，商店就應該把商品陳列和花色品種的搭配放在首位。這並不是件容易的事。要從顧客的角度考慮，沃爾瑪公司知道必須想到許多細節問題。從另一方麵看，這又十分簡單。如果顧客是老板，你所做的一切就是讓他們滿意。自從沃爾瑪公司創立以來，所有人所做的每件事都圍繞著一個核心觀念，即顧客是老板。
一條大船上的兩家公司
在沃爾瑪公司，每個采購員都被告知在采購時必須保持強硬的態度。但是他們開始不願意強硬，認為那樣做的話會招來憎惡。山姆·沃爾頓專門對此召開了一個會議，他對所有的采購員說：“強硬和令人憎惡本身有很大區別。另外，這是你們的工作。當你們去采購的時候，並不是在為沃爾瑪公司談判，而是在為我們的顧客談判。而顧客應當獲得你所能得到的最好、最低廉的價格。不要為供應商感到抱歉，或者感覺害羞，他們很清楚自己的貨品應當賣什麽價。而我們必須得到他所提供的最低價，這同樣不是在為公司省錢，而是在為顧客省錢。你們所做的，就是為顧客節約每一個美分。”
為顧客節約每一個美分，這是沃爾瑪公司的一貫做法。負責采購的部門總是對供應商說，“別把回扣算在裏麵，因為我們不需要你們做廣告或送貨。我們的卡車會直接到你們倉庫裝貨。希望你能誠實地告訴我們最優惠是多少？”
如果他們說是一美元，采購的人便會說，“好吧，我會考慮一下，不過我還要去你們的競爭者那裏看看，如果他肯開價90美分，那麽這筆生意就歸他了。我想，你還需要再考慮一下，一美元是否真是你的最優惠價。”
如果他們不肯讓步，沃爾瑪公司也決不妥協。山姆·沃爾頓一直秉承公平、坦率、誠實的原則達成最好的交易，因為他一直認為自己是在代替無數期望得到最惠價格的顧客做生意。如果少砍掉一美分，就等於是在浪費顧客的錢財。
在討價還價特別激烈的過程中，交易的雙方往往絲毫不讓步，沒有人願意妥協，因為大家都要為自己的利益著想。而沃爾瑪公司則必須為顧客著想。沃爾瑪公司第一任采購員克勞德·哈裏斯的記憶中，曾經有過幾次激烈的討價還價。他曾經威脅普羅克特—甘布爾公司將不再買他們的產品，而他們說，“沒有我們的產品你肯定不行。”勞德說，“瞧著吧，我會把你們的產品放在旁邊櫃台上，而把價格便宜一點兒的科爾蓋特公司的產品放在顯眼的位置，你就等著瞧吧。”他們很惱火，就去找山姆·沃爾頓說理去了。山姆·沃爾頓則始終站在公司的立場說，“不管克勞德是怎麽說的，事實的確如此。”
通過這件眾所周知的事例，很多類似的合作夥伴學會了尊重沃爾瑪公司。同時，他們也知道不能像對待其他人那樣恐嚇沃爾瑪的人，當采購員說要代表顧客的利益時，內心是十分嚴肅的。實際上，沃爾瑪公司當時非常需要普羅克特—甘布爾公司的產品，而沒有沃爾瑪公司，對方的生意也不會多糟糕。雖然兩家公司多次因為討價還價的事情爭論不休，卻並未真正地影響到他們的合作關係，如今，沃爾瑪公司仍與普羅克特—甘布爾公司保持著良好的關係。沃爾瑪公司已經成為其最大的顧客。1987年，沃爾瑪公司把供應商與零售商間的一種根本的敵對關係轉變成雙方均能獲利的合夥關係，他們認為這或許將成為未來的一股潮流。在當時，盡管沃爾瑪公司的規模已經很大了，但普羅克特—甘布爾公司的管理人員從來不到沃爾瑪公司來談訂貨問題。沃爾瑪公司隻能委托采購員與他們的銷售員直接較量，然後雙方接受討價還價的結果。
後來的某一天，山姆·沃爾頓在本頓維爾的密友和長期的網球搭檔——喬治·比林斯利，打電話邀請他一起乘獨木舟遊斯普林河。並在電話裏提到一件重要的事情，他會帶來一位名叫盧·普裏切特的老朋友，此人當時是普羅克特—甘布爾公司的副總經理，剛好借此機會與山姆·沃爾頓會會麵，談談與兩家公司有關的事情。山姆·沃爾頓應邀前往，結果這次泛舟旅行成為他與喬治同遊中最具成效的一次。
在遊河途中，山姆·沃爾頓與盧·普裏切特一致認為整個供應商和零售商的關係很值得探討。雙方都把焦點放在了終端客戶身上，但雙方又都各行其是。雙方信息互不溝通，沒有共同計劃，沒有係統協調。兩大巨人各走各的路，對這種過時體製導致的額外成本負擔視而不見。事實上，當時的溝通，最多也隻不過是通過相互偷偷從門縫裏塞紙條的方式來進行的。結果，兩個人把兩個公司的各10名最高層管理人員召集到本頓維爾，大家在兩天中推心置腹地進行了溝通和交流。不出3個月，雙方共同成立了一支由普羅克特—甘布爾和沃爾瑪兩公司的人員組成的隊伍，從而建立了一種全新的供應商—零售商關係，他們以合夥方式來開展業務，其中最重要的成果之一是，兩家公司都開始用計算機來分享信息。普羅克特—甘布爾公司可以監視沃爾瑪公司的銷售和存貨數據，然後利用該信息高效率地製定自己的生產和運輸計劃。沃爾瑪公司則用信息技術來共同管理業務，而不僅僅是審核業務，由此開辟了新的天地。
隨著普羅克特—甘布爾公司和沃爾瑪公司建立合夥關係，其他許多公司也開始把供應商視為重要的合夥人。這種合夥關係也成為沃爾瑪公司與其他許多供應商關係的榜樣。以今日的情況而言，不隻注重產品的質量和價格，而且由於沃爾瑪的規模龐大，唯一辦法是和供應商坐下來，一起商量成本和利潤，並且共同計劃所有事情，才有可能生存、進步。為此，山姆·沃爾頓必須讓製造商得知公司整整一年，或半年，甚至兩年的需求。隻要他們對自己坦誠相待，繼續生產顧客希望的產品，並盡量降低其成本，長此以往雙方便可以繼續合作。在這樣的合作過程中，兩家公司都是贏家，而更重要的是，顧客也是贏家。整個過程效率的提高能使製造商減少其成本，從而使沃爾瑪商店的商品降低價格。有一件事是山姆·沃爾頓不願做的，就是讓他與其他大公司間的複雜的策略性問題，或者與小鎮零售商和中間商的爭端問題，這會影響到沃爾瑪公司從顧客角度考慮的觀念。而這一觀念，正是沃爾瑪所奉行的顧客第一策略的核心。
規則和法則
山姆·沃爾頓和球友喬治在一起打球有10年的時間了，他們喜歡在正午時間打網球，地點通常是在山姆·沃爾頓家裏的球場上。之所以會選擇午餐時間打網球，主要是因為山姆·沃爾頓不希望任何員工為了打球而離開工作崗位。在球場上，他會成為一名出色的運動員——悉心研究對手的情況，分析自己和對方的長處和弱點。他從小到大都喜歡這項運動，從不輕易給對手得分的機會，也從不認輸。對山姆·沃爾頓來說，網球規則、商業規則，乃至人生的規則都是相同的，他遵循這些規則。他雖然爭強好勝，但是個好網球手，輸贏都不失風度，公正且有風度。如果輸了，他會爽快地說：“我今天輸了，你打得太棒了。”
那些花費很多時間和山姆·沃爾頓談論沃爾瑪公司的成功之道的人，都會注意到一個現象，他總是說，“這是整個事情的關鍵”，或者“那是我們真正的秘訣”。他和其他人一樣，知道成功並沒有秘訣。有許多不同的因素會使企業得以順利運轉，如果把這些稱之為“關鍵”或“秘訣”的東西講一講，恐怕花費幾天時間也說不完。在將近50年的歲月中，山姆·沃爾頓始終能把握所有這些關鍵與秘訣，這才是他真正的秘密。
當沃爾瑪公司創辦近47年之後，零售業發生了很多變革，包括山姆·沃爾頓自己的一些理論。在此過程中，沃爾瑪家族也采納了一些新的規則，特別是在公司合夥製概念上。但在整個曆程中，他們所依賴的大多數價值觀念、規則和技巧都一直沒有改變。其中一些隻是簡單的常識、古老的格言，看似不值一提。很多人很多次地要求山姆·沃爾頓總結一下關於沃爾瑪公司成功的規則。但是，他一直沒有思考這個問題。
當山姆·沃爾頓列出這些重要規則的時候，他發現清單上沒有“勤奮工作”這項。也沒有列入“樹立團隊精神的思想”這一項。他認為，勤奮工作是一個走入社會的人必備的基本素質；而不論任何人想要建立一個多大規模的企業，具備這一點都是毋庸置疑的，他絕對需要創造一個人們一起協同工作的團隊並且賦予其真正的“團結”精神。或許，團隊精神和勤奮工作都是一些泛用的概念，但是這並不是讓整件事成功的手段，而是一種做好事情的目的。山姆·沃爾頓認為，人們總是應該去追求目標，總應該把目標定得高一些。沃爾瑪公司員工的前方總是有目標的，例如在星期六的晨會上，沃爾瑪員工有時會將目標實現的進展情況寫在牌子上。
最後，山姆·沃爾頓將一些規則總結給後人，但是他並不希望那些想要從這些思維操練中獲得一些重要的東西的人們，將這些規則當做經營中的十大戒律。他始終認為，這隻是一些適用於沃爾瑪公司和他自己的規則。同時，他也強調一點，要以敢於衝破別人的規則為自豪，他相信真正有自信和魄力去做一番大事業的人都要敢於挑戰某些既定的規則。如此一來，到了最後，與那些唯唯諾諾者相比，你才能更多地傾聽一些異己者的意見。也可以說，山姆·沃爾頓留給人們最重要的一條成功秘訣便是：打破一切規則。
下麵就是山姆·沃爾頓經營企業的10條規則。
規則1：敬業。山姆·沃爾頓之所以成功，就在於他比任何人都更加相信這一點，而他也正是通過工作中的絕對熱情克服了身上的每一個缺點。或許人們並非生來就有這種敬業的熱情，但是一定可以通過後天學會。如果人們熱愛自己的工作，就會盡自己所能力求完美，而不久之後，敬業者周圍的每一個人也會從他那裏感染這種熱情。
規則2：與所有同事分享你的利潤，把他們視為合夥人。這麽做的好處就是，這些被你視為合夥人的人，為了回報你，也將把你當做一位合夥人，最終你們將創造出超乎想象的業績。如果你願意，仍然可以保持對公司的控製權，但應當以合夥製的精神來扮演一個公仆式的領導角色。鼓勵你的同事們持有公司的股份，將股權打折賣給他們，承諾退休後給予股票。這也是沃爾瑪公司曾做過的最好的事情。
規則3：激勵你的合夥人。僅僅金錢和所有權是不夠的。每天經常想一些新的、較有趣的辦法來激勵合夥人。設置高目標，鼓勵競爭，並且進行評分。獎勵要豐厚，如果招式已變得乏味，可以進行相互得益的交流以推陳出新；讓經理們互相調換工作以保持挑戰性。讓每個人都去猜測決策者下一步的計策會是什麽。不能讓別人一猜就著。
規則4：交流溝通。合夥人之間需要更多地進行交流，彼此知道越多，理解就越深，對事物也就越關心。一旦他們開始關心，什麽困難也不能阻攔他們。如果一個人不信任自己的同事，不讓他們知道事情的進程，他們會知道這個人沒有真正把他們看作合夥人。情報就是力量，如果你把這份力量給予你的同事，所得到的益處將遠遠超出消息泄露給競爭對手所帶來的風險。
規則5：感激你的同事為公司所做的每一件事。支票或股票可以收買某種忠誠。但所有的人都喜歡聽到一些感激的話，或是為了報答這種感激之情所做的工作和努力。沃爾瑪家族同樣喜歡經常聽到這種感謝，特別是當他們做了某項引以為豪的工作時。任何東西也不能替代幾句精心措辭、適時而真誠的感激言辭。它們不花一分錢，但卻珍貴無比。
規則6：成功要大肆慶祝，失敗則不必耿耿於懷，不要對自己過於嚴肅，盡量放鬆，這樣周圍的人也會放鬆，充滿樂趣，經常地顯示激情。當一切不幸失敗時，穿上一套戲裝，唱一首傻嗬嗬的歌曲，其他人也會跟著失意的人一起演唱。不要在華爾街上跳草裙舞，這已經有人幹過了（山姆·沃爾頓）。任何一個公司都要設計出自己的新噱頭。所有這一切將比人們想象到的更重要、更有趣，而且它會迷惑對手。或許，他們會說：“我們何必過於認真對待某個公司的那些蹩腳樂師呢？”
規則7：傾聽公司中每一位員工的意見，並要想方設法廣開言路。第一線的員工——真正與客戶進行交流的人們才是唯一知道實際情況的。作為公司的管理者要盡量了解他們所知道的事情。這實際上也是全麵質量管理的內涵。為了在組織中下放責權，激發建設性意見，管理者必須傾聽同事試圖匯報的一切。
規則8：要做得比顧客所期望的更好。如果決策者的確這樣做了，顧客將成為公司的回頭客。給予他們所需要的，並在此基礎上再增加一點什麽。讓客戶知道你感激他們。妥善處理過失，要誠心道歉，不要找借口。山姆·沃爾頓就曾在第一家沃爾瑪商店標牌上寫過四個最重要的字“保證滿意”。這標牌一直豎立在那裏，是它們造就了沃爾瑪企業的今天。
規則9：比對手更好地控製費用。早在沃爾瑪公司成為全國最大的零售商之前，將近25年的時間裏，在折價行業中，沃爾瑪公司的開支費用與銷售額之比就一直位列最低。如果是高效營運，任何一家公司可以犯很多不同的錯誤而依然能恢複元氣。但如果運作效率低下，那麽它可能顯赫一時，最終卻會敗北。
規則10：逆流而上，另辟蹊徑，藐視傳統的觀念。如果每個人都在走老路，而另外一些人選擇一條不同的路，那他們就有絕好的機會。但這些人要做好準備，因為有些人會來動搖他們，告訴他們路走錯了。在山姆·沃爾頓的一生中，他聽得最多的莫過於這樣一句話：“在一個不超過5萬人口的城鎮，一家折扣商店是難以長久維持的。”而結果呢？
山姆·沃爾頓認為，以上這些都是十分平常的規則，有些人或許會認同他的觀點。但是它最艱難的地方，也是真正的挑戰之處就在於：那些想要獲得成功的商人，必須不斷地想出辦法來執行這些規則，不能墨守成規，因為周圍的事物總在變化——若要成功，沃爾瑪家族不得不走在這些變化的前麵。
沃爾瑪的“三字訣”
在很久以前，關於山姆·沃爾頓流傳著一個不為人知的故事。故事的背景發生在著名的美國“淘金熱”時期。當時，“淘金熱”是由於西進運動的發展引發的人口遷移為開端的。在人口第三次大規模的浪潮來臨之際，美國移民薩特在加利福尼亞的薩克拉門托附近發現了金礦，並有冒險商人、操縱者、土地投機家布蘭那使金礦發現的消息擴大到全世界。
就在此期間，山姆·沃爾頓和另外一個青年不約而同來到這個西部城市做著相同的生意。由於都是單槍匹馬在外謀生，他們不僅在生意上需要相互幫忙，就連生活上也需要相互照顧，久而久之兩人成了要好的朋友。他們白天走街串巷叫賣，晚上一起住旅館。山姆·沃爾頓喜歡讀書，每當人們忙了一天晚上倒頭便睡的時候，他則是躺在床上不停地翻書。而那個青年則喜歡研究地圖，既看本國地圖，也看世界地圖，還時不時在地圖上做各種標記。
兩年後，山姆·沃爾頓和那個青年都有了點積蓄，他們決定回家鄉創業。但回鄉不久，那個青年覺得家鄉還沒開發，不如外麵的機遇多，更沒什麽錢可賺。他聽說東部的錢好賺，於是決定去那裏發展。臨走之際，他邀請山姆·沃爾頓同去。山姆·沃爾頓考慮再三，最後還是拒絕了。因為，他決定就在這個土生土長的小鎮上開始他的創業生涯。他聽過這樣一句話，叫做：小生意靠守，大生意靠跑。他沒有錢做大生意，隻能先做小生意，況且，小鎮上人口密集，做小本零售生意肯定賺錢。
於是，他守在他的居住區開始做起了日用百貨零售小生意。果然如他所料，他的生意很賺錢，到他的雜貨店買各種日用品的顧客絡繹不絕。很快，他就擴大了店麵。10年後，他建立了功能齊全的超級市場，專門經營日用品，他理所當然地成為這家超市的總經理。
當時，沃爾瑪公司已經初具規模，與其他同行相比算是比較“大”了。這時他想：當年創業時，做的是小本生意，靠的是“守”，現在有了一定實力，到了該“跑”的時候了。於是，他鼓勵他的員工和部門主管都積極行動起來，去各地拓展市場。山姆·沃爾頓說，“坐著不動，是永遠賺不了大錢的。要想賺大錢，就要動起來。”
從此，山姆·沃爾頓的超市“跑”向全美國，每個超市在當地紮下根後，再采用“守”的方法經營起來，並進而成為行業的“領頭羊”。由於各地連鎖超市的形成，他自然成了董事會首席執行官，也就是沃爾瑪零售帝國的創造者。
與此同時，當年一起淘金的那個朋友也賺了些錢，隻不過，他還是喜歡四處奔跑尋找商機。10多年來，他在國內外開了許多小公司，做著跨行業的生意。為了照顧他的生意，他每天不是在飛機上，就是在去飛機場的路上。但即使這樣，又一個10年後，他還是麵臨破產的邊緣。為了獲得周轉資金，他向山姆·沃爾頓求助，山姆·沃爾頓答應了他，決定借給他一筆資金。
到了約定見麵的那天，他早早地來到山姆·沃爾頓的辦公室，卻發現山姆·沃爾頓正在商店外麵爬上爬下、滿頭大汗地修理汽車。原來，一個客戶來這兒買了許多東西，汽車卻拋錨了。山姆·沃爾頓恰好在這家商店巡查，他對修理很在行，於是操起工具替那位顧客修起車來。
半個小時之後，汽車修好了。山姆·沃爾頓這才和朋友一起向他的辦公室走去。朋友不可思議地問他：“你身為董事長，怎麽還幹修車這樣的活？”他卻輕鬆地回答道：“做生意不僅要‘守’、要‘跑’，還要‘穩’，要把客戶穩住，讓他們下次願意再來這兒買東西。我敢保證，剛才那個顧客過不了幾天還會來的。”
朋友又問：“老兄，我一直很不理解，我成天奔波在各地，和你一樣勤奮。可現在，你擁有超過百億美元的財富，而我卻徒有虛名。咱們一同創業，為什麽差距這麽大？”
山姆·沃爾頓想了想，說：“當年剛開始做生意的時候，我讀過這樣一本書，說的是保險推銷員費利的故事。按說，推銷員應該每天衝鋒在外，跑的地方越多越好。可是，費利卻不這樣做。他給自己定的業務範圍是距自家20公裏以內，在這個範圍內，專心致誌把業務做精做好。結果證明，相比那些從這個城市推銷到另外一個城市、不停奔跑的推銷員，費利賣出去的保險是最多的。後來，由於他的業績做得最好，就成了保險公司經理。”
山姆·沃爾頓停了停，又接著說：“費利的故事給了我很大啟發：財富在哪兒？財富就在身邊。這就是我不出去盲目亂跑的原因。我想，在生意還未做大之前，先守住一方領域再說，我隻要一心一意幹好我的沃爾瑪，就能發財。”
是的，沃爾瑪公司正是依靠“守”、“跑”、“穩”這樣的三字訣抓住了財富的源泉。
沃爾瑪的顧客原則
山姆·沃爾頓的小店最早是在小鎮建立起來的，而小鎮上的居民則是山姆·沃爾頓迎來的第一批顧客。當他在紐波特開設第一家小店時，鎮上還有其他的商店，包括幾家百貨商店和雜貨店，以及藥店、五金商店、輪胎商店等。從這個角度看，山姆·沃爾頓麵臨著競爭。但是，這裏並沒有一個功能齊全、品種多樣、服務周到的商店，因而山姆·沃爾頓就有了很多機會。
在1992年以前，鎮上居民的生活還不是很富有，他們並沒有足夠的錢經常逛商店，隻能定時買一些日常生活用品。第二次世界大戰期間，所有的東西（如肉、黃油、輪胎、鞋子、汽油和糖）都實行按需分配的製度。而山姆·沃爾頓創業初期，短缺狀況已經發生了很大變化，經濟正逐步活躍起來。
在紐波特，平時人們都在工作，沒有多餘的時間來購物。人們往往選擇周六來購物，往往是一家人開車來到小鎮，逛逛商店，購買自己的生活必需品。從那個時候起，山姆就開始重視滿足顧客的需求，這也是他很小時候就已經意識到的。因為山姆從很小的時候起就開始向顧客推銷貨物。那時的他先是為家裏送牛奶，後來又推銷雜誌和報紙等。在工作中他已憑直覺初步懂得了滿足顧客需求的重要性。而在小鎮長達10餘年的經營零售小店的經驗，更使他懂得了顧客是零售業中最為重要的因素，因此要想辦法讓顧客滿意。同時，山姆·沃爾頓也考慮當地小鎮的特點，選擇適合小鎮發展的經營方式。
山姆·沃爾頓曾多次說過，卓越的顧客服務是沃爾瑪區別所有其他公司的特色所在。他說：“向顧客提供他們所需要的東西，並再多一點服務，讓他們知道你重視他們。在錯誤中吸取教訓，不要找任何借口，而應向顧客道歉，無論做什麽，都應禮讓三分。我曾經在第一塊沃爾瑪招牌上寫下了最重要的四個字——保證滿意。”
山姆·沃爾頓曾經給自己的員工講過這樣一個故事：
一位旅客對服務員說：“這是我第一次來這個城市，明天想去某某地方辦事，可以麻煩你給我買一張地圖嗎？
服務員說：“當然可以了。請你稍等一下，我馬上拿給你。”
過了一會兒，服務員拿來一張地圖，微笑著說：“我們這個城市的交通線路比較複雜，我給您說說比較方便的行走路線，好嗎？”
這位旅客聽了之後當然高興了。於是，服務員將地圖攤放在桌子上，先用鉛筆標出酒店所在的位置，再標出客人想去的地方，然後告訴他，哪幾路公交車可以到達，並且建議他走一條比較遠的路，因為近路紅燈多，塞車多，遠路比較通暢，反而較少紅燈。
第二天，這位旅客按照服務員所指點的路線坐車，果然非常順利。辦完事情後，他特意從另一條近路返回。果然一路紅燈不斷，多花了將近一個小時。
從這個故事中山姆·沃爾頓和他的員工得出了一個結論：做事要超過別人的期望值。這是一條很重要的經商和服務經驗。
1950年本頓維爾鎮周圍隻有幾家零售店，他們各自經營自己的商品。如果居民買不到自己所需要的商品，就會開車到別的大城市去購買。這種店有什麽就賣什麽，顧客也是見什麽就買什麽的固定模式在本頓維爾鎮維持了很長時間。直到山姆·沃爾頓來到這裏，才改變了這種模式。山姆·沃爾頓主張采取了很多靈活的經營方法。比如，他把大批貨物搬到人行道上，或者幹脆擺在街中心，很快就吸引了大批的人群。在過聖誕節時，或是在彩車旅行時，這些街道總是人來人往，經過的人都會駐足觀看，或者隨便買一點東西。就是這樣，山姆·沃爾頓想出各種方法，一點一點地將自己的小店擴大。而且，他的顧客也越來越多。
山姆·沃爾頓曾經說過：“我們重視每一分錢的價值，因為我們的服務宗旨之一就是幫助每一位進店購物的顧客省錢。每當我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任。”為此，他要求每位采購人員在采購貨品時態度要堅決。他告誡說：“你們不是在為商店討價還價，而是在為顧客討價還價，我們應該為顧客爭取最好的價錢。”
沃爾瑪一般是直接從工廠以最低的進貨價采購商品。一旦交易達成，總部便會通知廠商把貨品直接發送到沃爾瑪發貨中心。沃爾瑪在美國擁有16個發貨中心，都設在離網點不到一天的路程。它所擁有的6000多輛貨車，平均每天要發貨19箱。1987年，公司建立起全美國最大的私人衛星通信係統，以便節省總部和分支機構的溝通費用，加快決策傳達以及信息反饋的速度，提高整個公司的運作效率。總部的高速計算機與16個發貨中心以及1000多家商店相連接。通過商店收銀台激光掃描售出的每一件貨物，都會自動記入計算機。
沃爾瑪也采用了倉儲式經營，因而在商品銷售成本上更充分體現出規模效益。例如山姆倉儲俱樂部店內裝修簡潔，盡量利用所有的貨架空間儲存、陳設商品。價格不標在每件商品上，而是統一標在貨架上，隻要通過掃描商品的條形碼，收銀機便會準確地收取價款。商品多以大包裝出售，以減少單獨包裝的成本。
除了以上幾點外，沃爾瑪為了減少經營開支，選擇了壓縮廣告費用的策略。美國一般大型百貨公司每年在電視或報紙上要做50至100次廣告，而沃爾瑪隻有12次。麵對廣告泛濫的美國市場，沃爾瑪大膽地采用了這種廣告策略，並可以長久立足於不敗之地，從中我們可以得到一點啟示：對於商家來說，一味地追加廣告投入，營業額並非一定成正比例增加。有時適當地縮減廣告費用，經營成本相應降低之後，績效也會有明顯的提升。
沃爾瑪對小鎮居民的考慮可謂是細致入微，即便是選擇開店地址，也會盡力考慮居民的要求。如果與居民發生了矛盾，公司總是耐心協商，傾聽意見，盡量做到兩全其美。如果這樣不能成功，隻有公司作出合理讓步，重新選址。這個傳統美德貫徹於公司發展的始終。他們總是避免與公司所在地的居民發生衝突，因為這些居民就是他們的顧客。
山姆·沃爾頓說，檢驗沃爾瑪是否受顧客喜歡的辦法，就是在設有沃爾瑪零售店的小鎮上進行民意抽查，看看鎮上的居民是否希望沃爾瑪留下。沃爾瑪曾經試圖關閉過一家無法盈利的商店，結果遭到當地居民的強烈反對。這說明了沃爾瑪是多麽的被當地居民喜愛。
正是因為沃爾瑪尊重顧客，把顧客利益看的比什麽都重要，它才從小鎮起步，逐漸壯大。可以說，小鎮裏的居民是沃爾瑪始終如一的顧客，他們支持了沃爾瑪的發展。也是他們塑造了沃爾瑪的今天，山姆·沃爾頓也正是清楚地看到了這一點，才有了今天的成就。
