比爾·蓋茨一生三件事

16.培養自己的業務骨幹

　　身為創業者，你可以環顧四周，看看部屬是否擁有成為骨幹的特質，最好的方法是從你的辦公桌後麵“冷眼旁觀”他們工作的樣子，例如他們與同仁、顧客、主管、下級員工共事時，顯現何種專業特長，在壓力之下，或是工作脫離原先計劃的軌道時，他們所表現的領導特質又是什麽，他們所展現的哪一些特質和你自己的領導風格最相似，或者，他們的行事與你的風格有何不同，你是否能夠在兩者之間找到彼此吻合的共同點。

　　如果你覺得自己已經找到一位或多位適合的骨幹人選，接下來就把他們請進你的辦公室，和他們討論你的想法和計劃，看看他們是否有同感。有些人喜歡安逸、有保障的工作，無意改變現狀或往上爬；有些人對改變的態度比較開放，當你對他們解釋你的計劃時，馬上就顯得躍躍欲試。你的選擇過程應該保持非正式的基調，目的是言談之間透露這樣的信息：

　　我已經觀察你的工作有一段時間了，我認為你擁有的一些實力顯示你可能做個出色的創業者。我願意幫助你，反過來，我也能從你這裏獲得一些幫助。

　　獲得你青睞的入選者應該立即展開學習的曆程，基於你對他工作的了解，你必須清楚他在哪一個部分最需要幫忙，哪些工作又是最容易示範領導力的領域，還有這位入選者發展的必要技巧，以及最需要下工夫和他人協助的地方又在哪裏。

　　在這個調教過程裏，你可以正式的，也可以采取輕鬆的做法，時間長短任你決定，深入細節或是抓住原則，也都由你視情況而定。記住，你不是在舉辦一場比賽，看誰最先跑到領導線上。其實，你的任務是集合人員展開長途旅程，並在旅途中不斷提供支援。

　　也許你很忙，調教人才所能做的畢竟有限，有時候你必須給部屬更多自由，任由他們去進行工作；如果他們碰到問題，或是他們夠敏銳的話，就會回來找你幫忙。你應該賦予他們真正的責任和新的挑戰，並且暗示他們在處理新問題時會遭遇哪些危險與困難，接下來看看他們想出來的解決之策，你會感到非常驚訝。

　　切記，當你第一次授權給助手時，不能寄望一定會成功。你不可以輕率地決定：“好吧，既然第一次交給他一項大計劃他就搞砸了，我們還是先喊暫停，檢討一番再說。”

　　事實上，從錯誤中學習是無價之寶，在學習過程中最重要的是這個下屬有沒有從中學到教訓，這意味著身為領導和考績人的你，必須花長一點時間，才能得到最真切的觀察結果。

　　等觀察時期告一段落之後，就是你插手的時候了，你可以提供一些建議、做一些調整、給下屬一些建設性的批評，或提供谘詢，或是其他類似的矯正協助。唯有獲得你的回饋，下屬才可能學習和發展新的技能。他們需要了解哪些事情做得對，哪些又做得不好。

　　這時候你的角色是指引受訓下屬新的方向，並且協助他們解決訓練過程中碰到的問題，你應該要表現出敏感度高、有人情味、機智練達的特質來。

　　犯錯是人之常情，有些錯誤固然會釀成無法彌補的災禍，可是也有無數小過錯是微不足道的。你的工作是擬定處理出錯事件與犯錯員工的政策，並且讓每個人在改正錯誤中進步。

　　你應該把目光放在大局上，將心力焦點集中在這位受訓助手最終的成就與長遠的收獲上。再提醒一次，這時候你仍然需要極大的耐心，下屬需要知道你不會在他們一出錯時就出言責備，如此一來，如果他們真的犯了錯，就會以更好的表現來證明他們並非不能做好，給他們一次機會吧！

　　良好的創業者也是最會打氣的人，即使在事情似乎一塌糊塗、無可救藥時，他們也能鼓舞起員工的士氣。這些創業者以言行來證明他們的計劃終究會成功。在組織運作平穩、業績良好、景氣繁榮的時候，許多管理人可以擔當為員工打氣的任務；可是在局勢困頓、樣樣不順的時候，唯有創業者知道如何鍛煉、訓斥、教導、讚美下屬，使他們重新充滿希望。

　　創業者懂得善用誠心的讚美與積極的支援，有時候更不惜出借自己的“肩膀”，讓遭遇挫折的員工盡情倚靠、傾訴。不論事情順不順利，員工都需要有這樣的意識：他們可以隨時向你尋求建議與支持。

　　有時為了培育下屬成為真正骨幹，然後協助他們挑選自己的下屬，這麽做能夠使培訓公司骨幹的過程自動重複展開，也能使公司上下體會到新的骨幹已然誕生。