比爾·蓋茨一生三件事

5.使用人才要大膽放手

　　在比爾·蓋茨看來，對人才的運用，僅僅限於收羅是遠遠不夠的，重要的是對人才不僅要善於識別其長處，而且要敢於大膽地使用，以讓其充分顯示自己的才能。

　　1981年底，“微軟”已經控製了PC機的操作係統，並決定進軍應用軟件這個領域。蓋茨決定把微軟公司變為不僅可以開發軟件，而且具有零售營銷能力的公司。他打算一邊從事產品生產，一邊從事產品銷售，全麵投入市場競爭。但是，與軟件程序設計相比，市場營銷卻令蓋茨感到頭痛，因為在軟件設計方麵，微軟的人才都是高手，而在市場營銷方麵，則找不出一個很懂行情的人。沒有營銷方麵的人才，微軟要想進入市場，談何容易，沒有營銷人才，微軟公司的“創收火山”也隻能是一座死火山。

　　蓋茨深知問題的症結，於是四處打聽，八方網羅。最後，從肥皂大王尼多格拉公司挖來了一個大人物，公司的營銷副總裁羅蘭德·漢森。漢森對軟件方麵可以說是完全的“大老外”，然而對市場營銷卻有極其豐富的知識和經驗。蓋茨要漢森負責微軟公司的廣告、公關和產品服務，以及產品的宣傳與推銷，任命他一上任就當營銷方麵副總裁。

　　漢森帶來了一堂生動的營銷課：“品牌會產生光環效應。隻有讓人們對品牌產生聯想，產品才會更容易被接受。”“當你用這個品牌推出新產品時，依靠品牌的榮光，它會更容易站住腳，更容易受歡迎。”

　　漢森給這群隻懂軟件，不懂市場的“市盲”，進行了一次生動的啟蒙教育，在漢森的帶動之下，微軟公司決定，從今後開始所有的微軟產品都要以“微軟”為商標。

　　從那以後，所有微軟公司不同類型的產品都打出了“微軟”品牌。不久以後，這一品牌在美國、歐洲及至全球都成為家喻戶曉的名牌。這樣一來，市場銷路問題才算是完滿解決。

　　隨著市場的日益擴大，尤其是海外市場的開發，微軟公司的經營範圍日益增大，公司第一任營銷總裁吉姆斯·湯恩顯得江郎才盡，明顯不適應形勢的發展。年近半百的湯恩，采用正規企業古典規範方式進行企業管理的方式與當時的實際狀況相差甚遠。微軟公司的成員都比較年輕，連董事長比爾·蓋茨才二十多歲，公司具有無拘無束、自由浪漫，又充滿創造精神的氣氛。湯恩那種古板的管理方式無疑不受歡迎。所以，他主動提出辭掉總裁的職務。

　　蓋茨絞盡腦汁、費盡心機，找到了坦迪電腦公司的總裁謝利，直截了當要他到微軟公司接受總裁的職務。

　　作為坦迪電腦公司總裁的謝利，和蓋茨早就是老交道了，對微軟的曆史、人事工作作風了如指掌。盡管知道蓋茨個性鮮明難以共事，但也知道蓋茨很平易近人，信任自己，所以他爽快地答應了蓋茨。

　　謝利剛一上任，就對微軟公司的人事大刀闊斧地重新調整了一遍。他把鮑爾默提升為負責市場業務的副總裁，把事物用品供應商更換了，削減了20%的日常費用。微軟，在謝利的管理下，開始飛速發展。

　　1983年，為了搶在可視公司之前開發出具有圖形界麵功能的軟件，占領應用軟件市場，微軟開始了“視窗”項目，並宣布在1984年年底交貨。

　　出人意料，直到1984年8月，“視窗”軟件還沒有開發出來，以致新聞界把“泡泡軟件”的頭銜“贈給”了“視窗”。正在這種進退兩難的情況下，謝利經過了一番仔細調查，發現了問題的根源，除去技術上的難度以外，將開發視窗的組織分成幾個部分，指定專人負責：

　　更換了視窗的產品經理；把程序設計的高手康森調入研究小組，負責圖形界麵的具體設計；蓋茨則集中力量研究視窗的總體框架和發展方向。經過謝利這一番布置，視窗開發立見奇效，各項工作有條不紊，進展速度相當快。謝利的傑出管理才能令蓋茨欣喜若狂。

　　1989年年末，微軟向世界推出視窗1.0版，隨後是視窗3.0版，把比爾·蓋茨要“啃一口‘蘋果’嚐嚐到底是酸還是甜”的誓言，變成了現實。漢森和謝利在微軟向正規化公司發展的路上，為微軟公司作出了功不可沒的成就。