組織心理與行為管理概論

第三章 人性的假設與管理

　　人是管理中最為敏感的因素，如何看待人及人性，對於決定管理人員的工作方式、管理措施等有十分重要的意義。因此，西方管理中各種管理人員以他們對人的性質的假設為依據，用不同的領導方式去組織、領導、控製、激勵職工，從而達到最佳管理目標。當然，相信人性的一種假設的管理人員會用一種方法去管理，相信人性的另一種假設的管理人員會趨向於用另一種方式進行管理。對人性的假設表明了西方管理界對於人性看法的發展進程。

　　第一節“經濟人”的假設與管理

　　一、“經濟人”的概念

　　“經濟人”假設以英國經濟學家亞當·斯密為代表人物，這一假設是從一種享樂主義的觀點出發，認為人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的私利，每個人都要爭取最大的經濟利益，以獲得經濟報酬，因此“經濟人”又名“實利人”。

　　為什麽將人劃分為“經濟人”？美國工業心理學家麥格雷戈在他的《企業中的人性方麵》（1960年）一書中，提出了兩種對立的理論，X理論和Y理論，將他的X理論基本觀點展開，就得到了關於“經濟人”的假設。

　　1）多數人是懶惰的，他們會盡可能地逃避工作。

　　2）多數人胸無大誌，不願負任何責任，心甘情願受別人領導。

　　3）個人目標與組織目標相矛盾，必須用強製、懲罰的辦法才能達到組織目標。

　　4）多數人幹工作都是為了滿足基本的生活需要、安全需要，隻有用金錢才能鼓勵他們工作。

　　5）還有另一類人，他們能夠鼓勵自己、克製感情，這些人應擔當得起管理職責。

　　有了關於“經濟人”的假設，就必然會有相應的管理措施。泰勒是“經濟人”管理的典型代表，他認為人的行為是由刺激引起的，人是沒有思想和內部世界的人，是機器的附屬品，因此他將人定為“經濟人”。他認為不論是資本家還是工人都是為了掙錢，不過多少不同而已，主張在管理中充分運用金錢這個武器，提高工人的勞動積極性和學習文化技術的自覺性，所以製定了計件工資製和超額的以高價計算的差別計件製，單純地以物質刺激、獎勵工人。他認為隻要給予一定的刺激，工人就會有相應的反應。

　　泰勒將人看做一架自動反應的機器，沒有意識，他把工人的工作進行了時間—動作分析（每一動作需要多少時間完成），其出發點在於考慮如何提高生產率，而對工人的思想感情漠不關心。在管理中，使他最頭疼的是工人不能俯首帖耳地按照他設計的標準動作去進行工作，不然，工作效率還會更高。泰勒主張把管理者與工人嚴格分開，反對工人參加管理，管理者就是在辦公桌旁工作的，而工人則隻能在機器旁勞動。

　　他提倡實行“計件工資製”，多勞多得、少勞少得、不勞動者不得食。這樣有些人因幹得多而掙得多，所以拚命幹，可見他是使用金錢來調動工人的積極性的。在這樣嚴格的工作製度下，工人的憤怒情緒很強烈，為此他明文規定不準許四個以上的工人聚在一起，以防工人聯合起來。針對“經濟人”的假設，可歸納出以下幾點管理措施。

　　二、相應的管理措施

　　1）管理工作的重點是在提高生產率、完成生產任務方麵，至於人的感情和道義，則完全無關緊要。簡單地說，就是重視完成任務，而不考慮人的感情。這樣來看，管理就是計劃、組織、經營、指導和監督，這種管理方式被稱為任務管理。

　　2）管理工作隻是少數人的事情，與工人無關，工人的主要任務是聽從管理者的指揮。

　　3）在獎勵製度方麵，主要用金錢來刺激工人的生產積極性，多勞動有獎金，而對消極怠工者則采用嚴厲的懲罰措施。

　　三、簡評

　　這是“實用主義”的觀點。“經濟人”假設的理論，認為人生來就是被管理的或生來就是管理者，屬於遺傳決定論的人性觀，沒有用發展、變化的眼光去看待人性問題，這是這一理論主要的缺陷之一。這一管理製度在人的管理中也運用，如現在的各種工作都與金錢掛鉤，打破平均主義，用獎勵來調動人們學習的積極性、工作的積極性。它起到了一定的作用，確實生產效率比“吃大鍋飯”時提高了，人的因素調動起來了。但是，獎金製度用了一段時間後，還存在一些問題，人們對此麻木了，如果少一點，他們就不幹了或者隻拿獎金不幹活。所以，這種人性假設在管理實踐中有一定的局限性。

　　第二節“社會人”的假設與管理

　　一、“社會人”的概念

　　這種人最重視在工作中與周圍人的友好相處，良好的人際關係對於調動人的生產積極性是決定性的因素。在工作中得到的物質利益隻起次要的作用，這種人也稱“社會人”。

　　這一假設是由美國哈佛大學教授梅奧提出的，其典型實驗是霍桑實驗，得出的結論是霍桑效應。他認為生產效率的提高取決於工人融洽的人際關係，取決於社會因素、心理因素。

　　例如，群體實驗：選擇14名男工人在單獨的房間裏從事繞線、焊接和檢驗工作，對這個班組實行特殊的個人計件工資製度。原來設想，這個辦法可以使工人更加努力工作，以便獲得更多的報酬。但結果卻相反：小組產量保持在中等水平上，每個人差不多，而且工人們並不如實報告產量。深入的調查發現，這個班組為了保護群體的利益，自發地形成了一些規範。他們約定，誰也不能幹得太多，突出自己，誰也不能幹得太少，影響全組的產量，並且約法三章，不準向管理者告密。為什麽會這樣？進一步調查發現：人們之所以維持中等水平，是擔心產量高，管理者會改變現行獎勵製度，裁減人員，使部分人失業，或者使幹得慢的夥伴受懲罰。

　　研究表明：人們為了維護班組內的人際關係，可以放棄物質利益的吸引。調動人的積極性的因素是人與人之間的關係，它否定了“經濟人”的假設。基於這種人，在管理中應采取相應的管理辦法。

　　二、相應的管理措施

　　1）管理人員不應隻注意完成生產任務，而應把注意的重點放在關心人，滿足人的需要上。

　　2）管理人員除了注意指揮、監督、計劃、控製和組織外，還應該重視職工之間的關係，培養和形成職工的歸屬感。

　　3）獎勵要進行集體獎勵，而非個人獎勵。

　　4）管理人員不能隻懂“胡蘿卜加大棒”的政策，還應起溝通作用，溝通職工與上級之間意見、感情，要不斷體會上級的思想，關心下級的生活。

　　這種管理辦法為許多公司所實行，美國的一些公司（鋼鐵公司、派克筆廠）進行了這樣的改革。他們讓工人們參與決策和管理，使工人與管理人員處於較平等的地位，改善了雙方的關係。工人們普遍認為自己是組織裏的一部分，是為了共同的目的而工作，從而形成了歸屬感，減少了對立情緒，這些一度瀕於破產的企業，又起死回生了。

　　三、簡評

　　從“經濟人”假設到“社會人”假設使得管理進了一步，對人性的看法也發生了轉化。人們不再認為人隻是單純的、無感情的了。即便如此，但它還是為了緩解企業之間的競爭，及企業主與工人的關係而製定的提高勞動生產率的辦法。

　　在日本，這一製度應用得很好。豐田汽車公司成立了工人俱樂部，鼓勵工人提出合理化建議，即使不采用這些建議，也給予象征性獎勵。

　　這些也是許多企業應該借鑒的，目前有些企業存在工人在台下當家，領導在台上做主的情況。如何協調、理順這些關係，使辦事效率提高；如何使獎勵製度克服平均主義，又能增強職工之間的團結，這些問題已經被提到日程上來了。

　　第三節“自我實現的人”的假設與管理

　　一、“自我實現的人”的概念

　　這一理論是美國人本主義心理學家馬斯洛提出來的，他認為人的需要按從低到高的趨勢分為五層，其中最高層次的需要就是自我實現的需要。所謂自我實現，指的是人都需要發揮自己的潛力，表現自己的才能，隻有潛力充分發揮出來，才能充分表現出來，人才會有最大的滿足感。用馬斯洛的話說：“每個人都必須成為自己所希望的那種人，能力要求被運用，隻有發揮出來，他才會停止吵鬧。”

　　馬斯洛認為“自我實現的人”應該具有15種特征。概括地說，這種人具有敏銳的觀察力，思想高度集中，有創造性，不受環境偶然因素的影響，隻限與少數誌趣相投的人來往和喜歡獨處等。現實生活中，這種是極少的，多數人之所以不能達到“自我實現的人”的水平，是因為受到社會環境的束縛。社會沒有為人的自我實現創造適當的環境。什麽是“自我實現的人”？在“經濟人”的假設中麥格雷戈提出了X理論和Y理論，其中X理論是關於“經濟人”假設的論斷，而Y理論則是對“自我實現的人”假設的總結。

　　1）人都是勤奮的，如果環境條件有利，工作就如同遊戲或作息一樣自然。

　　2）控製和懲罰不是實現組織目標的唯一方法，人們在工作中能夠自我指導和自我控製。

　　3）正常情況下，一般人不僅會接受責任，而且會主動承擔責任。

　　4）人們具有高度的想象力、智謀和解決組織中問題的創造性。

　　這樣的人，就是“自我實現的人”。

　　二、相應的管理措施

　　根據Y理論對“自我實現的人”假設的概括，主要有下列一些管理措施。

　　1）管理的重點在於創造一種適宜的工作環境、工作條件，使人們能在這種條件下充分挖掘自己的潛力，充分發揮自己的才能，即能夠充分地自我實現。

　　2）管理人員的職能從指導者轉變為采訪者，主要在於發揮人的才智，減少在自我實現過程中遇到的障礙。

　　3）獎勵除了外在獎勵以外，還要鼓勵和允許每位職工在工作中得到“內在獎勵”。“內在獎勵”是指人們在工作中能獲得知識增長，充分發揮自己的潛力，隻有內在獎勵才能滿足人的自尊和自我實現的需要。

　　4）管理製度有所改變，不是強製、協調，而是要能最充分地實現自己，保證每個職工能充分地表露自己的才能，從而達到自己所希望的成就。

　　三、簡評

　　這一理論的優點在於，“自我實現的人”的假設避免了把人當做機器來看、使用簡單的生產方式，而是在不違反集體利益的原則下為職工、技術人員創造較好的客觀條件，以利於充分發揮每個人的才能，達到自我實現。它對於發展人的獨立性、創造性也有一定的意義。這一理論的缺點在於，“自我實現的人”的假設與“經濟人”假設的人性觀一樣，是遺傳決定論的觀點，是片麵的，而且“自我實現的人”正像馬斯洛承認的那樣，隻是極少數的，並非每個人都能達到自我的完善和發展。

　　第四節“複雜人”的假設與管理

　　一、“複雜人”的概念

　　“複雜人”的概念是20世紀60年代末70年代初由美國組織心理學家埃德加·沙因提出的假設。因為人是複雜的。不僅因人而異，而且一個人本身在不同的年齡、不同的時間和不同的地點會有不同的表現，人的需要和潛力隨著年齡的增長、知識的增加、地位的改變，以及人與人之間關係的變化而各不相同，超Y理論就說明了“複雜人”的假設。

　　1）人的需要多種多樣，而且這些需要隨著人的發展和生活條件的變化而發展改變，每個人的需要都各不相同，需要的層次也因人而異。

　　2）人的工作、生活條件不斷變化，需要的動機也不斷變化。

　　3）甚至是在一個單位的不同部門裏，需要也不同，在單位可能落落寡合，而在業餘活動中卻使交往的需要得到滿足。

　　4）由於人的需要、能力各異，對於不同管理方式有不同的反應，因此基於前三種人的管理措施，已不適合對人進行管理。

　　這樣“複雜人”的假設就應運而生了。

　　二、相應的管理措施

　　基於“複雜人”的假設，其管理就是要根據人的不同情況，靈活地采取不同的管理措施，要因人而異、因事而異。

　　這一管理措施在西方管理中已被運用。比如，有些地方需要采用固定工製，有些則需要采用合同製或聘用製，有些企業需要嚴格的管理製度，有些則采取授權形式，使下級可以充分發揮自己的能動性（工作6小時就完成了任務，可以回家），關鍵就在於管理者是否能觀察職工的個別差異，根據個別差異采取靈活多變的管理方法。

　　三、簡評

　　提出根據具體情況，針對不同人采取靈活機動的管理措施，對於提高勞動效率很有好處。這是人性理論發展過程中的一個必然趨勢，透過這一趨勢表現出的是人性的多樣性、層次性和複雜性。但是，這一理論過於強調人與人的差異性，未能就人與人的共性作出明確的界定，表現出了一定的不足。

　　§§第二篇 個體心理篇