門徒黃光裕

第十一節 誰能笑到最後

　　隨著國美2007年年底36.5億元一舉拿下大中後，家電連鎖行業雙雄並立的局麵在2008年開始顯現。調查顯示，國美以1023.5億元年銷售額、1020家店鋪的業績位居2007年中國連鎖百強第一，蘇寧則以854.8億元年銷售額、632家店鋪的銷售業績位居第三。

　　而國美、蘇寧無論是店麵數量還是銷售規模已經遠遠超過其他連鎖五星、百思買等品牌。因此，國美、蘇寧兩者的戰略布局將成為中國家電連鎖行業發展趨勢的風向標。

　　與國美擴張戰略明顯不同的是，到目前為止，蘇寧還沒有並購其他家電零售企業的案例。是否要像國美一樣用資本的手段去進行擴張，孫為民認為蘇寧通過自身的成長能達到每年200家店的擴張，與全國的零售業比起來，這樣的速度並不遜色，當然蘇寧並不排斥並購，一切都要等待正確的時機。

　　無論是放棄大中，還是與永樂失之交臂，都體現了蘇寧選擇並購舉措時非常審慎的態度。在永樂和大中的並購問題上，蘇寧並沒有被並購方的價格要求所左右，也沒有被並購對手國美的競爭所影響，而是完全服從於公司戰略原則和整體發展戰略規劃。

　　客觀而言，目前國美通過並購大中在氣勢上比蘇寧占據了上風，再加上雙品牌的營銷覆蓋，進一步強化了自己在公眾心目中家電零售領先者的地位。顯然，國美兩次並購買到的不僅僅是兩個曾經的競爭對手，更重要的是規模和人氣，而對於國內這個還處於跑馬圈地、同質化競爭嚴重的家電零售行業而言，誰有了人氣，誰就有市場主動權。

　　從這個意義上講，蘇寧的加速開店策略在短期內並不能從根本上消弭自己的短板並扭轉不利的競爭態勢，因為蘇寧根本不具備這方麵的核心競爭優勢。相反，在諸如北京等這樣已經相對飽和的市場加速開店，開店成本和單店的經營利潤勢必會帶來一定層麵的負麵效應。蘇寧可以有效打造自己的服務長板，通過差異化來推動產業升級，從而重新贏得市場的主動權。

　　放棄並購大中後，蘇寧可以繼承傳統，發揮自己的比較優勢，加強對消費者的專注與投入，這才是家電零售連鎖企業的根本所在。因此，蘇寧放棄並購大中並不一定是件壞事。企業並購行為本身是從企業外部發揮作用的一種增長方式，但是任何一種從外部帶來的增長必須要從內部來消化。如果借用這個機會穩紮穩打，精耕細作，另辟蹊徑，蘇寧的前景將更加美好。

　　按照蘇寧電器製訂的計劃，到2010年依靠自身力量，實現行業全麵領跑，對比國美，雙方的目標還是同一性的，隻不過各自達到目標的路徑已經發生了偏轉。家電連鎖發展到今天，到底是先主業後資本，還是先資本後主業，現在家電連鎖的競爭力究竟是拚經營還是拚融資，蘇寧與國美的分歧就在這個關鍵點上。

　　究竟哪種方式才更適合中國家電連鎖的發展，現在還不是評判的時候，不過家電廠商倒是提出了心目中最希望的連鎖模式。三星大中華區總裁樸根熙及創維總裁楊東文都同時談到了一個觀點，那就是家電連鎖業發展到今天，規模已經具備，現在的任務就是要注意連鎖本身的職能和作用，即經營能力及對消費者的關注。前幾年，家電連鎖跑得太快，現在是時候要停下來回歸主業好好思考如何提高單店效益，如何與廠家建立良好的溝通機製，如何優化購物場所，如何從消費者的行為上了解消費模式的變化……

　　張近東估計至2010年家電市場的消費需求會達到1.2萬億元，麵對如此龐大的市場空間，蘇寧、國美、家電製造商、消費者都需要新的突破。中國家電市場需要蘇寧和國美的分道揚鑣，同質化隻會把舊病帶到新的階段，就在此時分道揚鑣，各自走出不同的道路也是為這個市場創造出更多的機會。

　　當然，市場永遠都是檢驗企業經營模式的試金石，找到資本與實業的最佳結合點，踩準規模與速度的平衡點，決定著企業生命肌體的健康與存續。處於生死對決的兩大家電連鎖巨鱷，現在判斷誰能笑到最後為時過早，但能肯定的是誰能笑到最後取決於誰的戰略更奏效，誰的品牌更貼近消費群體。因此，從群雄逐鹿到兩強爭霸，最終鹿死誰手仍未可知。