王衛：順豐而行

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　　順豐擁有27萬直營大軍，他們一步步托舉出了順豐的輝煌。

　　王衛是從一線走出來的企業領導者，故而深知底層員工渴望賺錢，順豐的業務量大、效益高，王衛便在員工福利待遇上下足本錢。人人都知道，企業怎麽對待員工，員工就怎麽回報企業，多去安撫，多去鼓勵，多發工錢，這樣的現實屢試不爽。因此，王衛做出了業界，乃至企業界領導者總說不做的事兒——為員工製定高工資標準。

　　順豐員工的高工資，在同行業內是出了名的。當時，一般公司的快遞員月薪隻有一千多元，而在順豐，兩三千元是家常便飯，月薪過萬者也大有人在，至於順豐管理層的薪酬，也至少比同行公司高出一倍。因此，單從薪資這一物質性方麵來看，經過收權運動後留下來的順豐員工，對王衛的忠誠度頗高，少有流失。

　　至於當年離開順豐的分公司負責人，他們在短期內的確憑借自己的客戶資源自立了門戶，可也鮮成大氣，不論是在快遞速度、快遞服務，還是在給予員工的薪酬方麵，都難以與順豐匹敵。基於這種顯而易見的現實，順豐當年流失掉的客戶又紛紛調轉船頭，再找順豐承件。如此，縱然經曆了看似元氣大傷的收權運動，順豐仍底氣十足！

　　由於王衛在運營模式上做到了端本正源，在他人眼中，順豐也有了不一樣的色度，每提及此，必是一番溢美之詞。在收權運動之後，順豐成為真正采取直營模式的快遞公司，資金投入較多，管理成本上升，然而這些卻都不會成為順豐運營效率和服務質量下滑的障礙，甚至“不下反上”。

　　順豐的直營模式，使得所有收件員都牢牢依附於順豐總部，他們的唯一東家就是順豐。當然，這個東家給予了他們生活所需及事業走向，是值得托付的。如此一來，順豐總部等於控製了市場基層主力軍與客服，這就等同於將所有貨物的流向牢攥在手，於是，保證客戶資源及客戶忠誠度便是不言而喻的了。

　　王衛在做“挾帶人”時，考慮的隻是獲益，後來逐步有了專業化想法，才一步步“棄暗投明”。順豐選擇直營，付出巨大，可後期的收效又豈是早期寥若晨星的投資可能比擬的？如此，今日呈現在我們眼中的順豐，獨具一格。

　　直營VS加盟

　　加盟與直營之爭，其實由來已久。至今，以順豐為代表的直營派別和以“四通一達”（申通、圓通、匯通、中通、韻達）為代表的加盟派的競技難分伯仲。

　　對“四通一達”來說，加盟製是難逢之機，沒了加盟，就沒有他們今天的生存發展。

　　從一個大的市場方麵講，淘寶時代的到來，將“四通一達”捧上了一個高位，正是加盟製的出現，讓他們在電商快遞業方麵取得的成功趕超了順豐，使其當真在與順豐的競爭之戰中露了一回臉。

　　與直營相比，加盟製有利於市場的迅速鋪開，這也是王衛最初站在加盟一列的因素之一。在加盟模式中，隻要繳納一定的加盟費，無論良莠，誰都可以加盟，其餘均按每單價格收費，比如每單3元。

　　於是，對眾多淘寶賣家而言，這無疑是另一個賺錢的途徑。原本賣家要為每單付出5元快遞費，但若加盟了“四通一達”，就可以每單“憑空”多賺錢2元的快遞差價，何樂而不為呢？

　　就這樣，幾年之內，有超過5萬個淘寶賣家開始成為“四通一達”的加盟網點，“四通一達”在淘寶賣家的助推下，迅速成長為電商快遞行業的“巨無霸”，全線飄紅。

　　然而，在淘寶時代，表麵看似風光無限的“四通一達”，其實危機四伏。電子商務的大爆發，不僅給“四通一達”帶來無限商機，也給他們帶來了諸多挑戰。

　　電商配送的基本要求，是要做到速度和服務的統一化，這一點對“四通一達”的加盟商似有難度，這些加盟商並非精挑細選、層層選拔而來，因而魚龍混雜，發貨速度難以保證，服務品質更難統一，於是有關“四通一達”暴力分揀的事件層出不窮，每年關於電商快遞業的投訴居高不下，這讓“四通一達”焦頭爛額。

　　有一些商家考慮到客戶體驗，為了打造更貼心的服務，便希望快遞企業實行代收貨款製度。如果把這一事件平移至順豐身上，且不說適合與否，隻要王衛想幹，則一定幹得十分出色。可是，這對於加盟商實行鬆散管理的“四通一達”而言，簡直是塊燙手山芋了，他們是無論如何也不敢碰的。

　　當快遞業的發展日益蓬勃之時，“暴力分揀”和“爆倉事件”即頻頻見諸於各大媒體，使一些快遞企業開始反思阻礙企業進一步發展壯大的加盟製。加盟製門檻低，監管不嚴，上手快，賺錢迅速，可這些都是表象，深挖內核，會發覺其中生了“蛀蟲”。隻是，“蛀蟲”生命力旺盛，一般的打蟲藥根本起不到效果。

　　怎麽辦？實行加盟製度的快遞企業開始把目光投向順豐——它是怎麽做到的呢？

　　順豐的直營，先期耗費資本巨大，沒有一個長遠規劃的路子，走直營“死得更快”。有些快遞企業，比如宅急送、申通、韻達、佳吉、圓通等，在順豐的直營模式取得成功之後，都加以效仿，結果均未取得成功，在遭遇加盟商強烈抵製後又重回舊位。顯然，他們都沒有王衛的“狠心”！

　　在加盟和直營之間，其實每家快遞公司都有著統一的意見：加盟製是快遞企業由弱到強的必經之路，而直營製是快遞行業的終極之路。

　　結果都知道，過程難堅持。很多快遞企業並非不願轉型，而是力不從心，因為直營製必須投入大量的人力、巨額的硬件設施，這對於很多年收入隻有幾億元的快遞同行，是一個高不可攀的門檻。

　　況且，直營模式也不是完美無缺的，也有自己的局限性。

　　直營網點投入成本高，順豐根本無法像“四通一達”那樣大網一撒，坐待收網。在一些經濟狀況稍微落後的地區，順豐想鋪設網點，開展業務，是難比登天的。也基於這個因素，這些邊緣地區總是“四通一達”的盤中餐。

　　同時，順豐難以在電商業務迅猛發展的大形勢下分得一杯羹，原因有二：第一，網絡布局疏漏，密集度不足；第二，配送成本過高。如此，順豐隻能避開電商市場，在適合自己的天地大展拳腳。據悉，順豐在蓬勃發展的電商市場中，僅有15%的市場份額，少之又少。如此看來，當電商洶湧而來後，到底加盟與直營孰優孰劣，也未見得一定要分出一二了，但兩者間的競爭卻始終存在。

　　更撲朔迷離的是，以騰訊、淘寶、京東為首的各路電商，似乎為完善市場鏈條，或打造“一站式”購物，紛紛組建起自己的物流隊伍，這無疑使得本就硝煙彌漫的電商業快遞市場更是四起狼煙。

　　騰訊攜手京東，依托於京東強大的物流隊伍，配送自己旗下的易迅網、拍拍和未來微信等自有電商網站的商品；淘寶攜手馬雲組建的菜鳥物流，一樣打造起自有的物流團隊。“得物流者得天下”，仿佛成為行業金科，電商大佬們迅速盤活資源，搭建自己的物流標配。

　　時至今日，有些微名的電商網站均在物流配送領域騰挪轉移，蘇寧易購、當當網、唯品會……他們或將實體店搖身一變成為快遞點和取貨點，或整合第三方物流資源，或組建自己的配送隊伍，此時的電商市場，呈現出百家齊鳴之態。

　　對於電商巨頭們的圍追堵截，快遞企業的危機意識日甚。實現直營，牢牢地攥住基層快遞人員，或許是保證快遞速度和服務水準的唯一救命稻草，轉型雖有風險，不轉型則會有危險，這對他們來說，是一道不得不挨的“殤”。

　　而此時的順豐，正在醞釀更大的計劃。

　　王衛的心思好像不在怎麽突出重圍上，而在於如何突破局限。以年限為準，我們不妨籠統地觀其大體脈絡，也就能看出王衛到底要幹什麽了。

　　2004年，順豐把“發展民族速遞業”作為自己的口號，似乎從沒把“四通一達”作為自己的競爭對手，而是期望與國際快遞巨頭一決高下，爭當民族快遞業的代言人；

　　2006年，順豐華北總部進駐北京空港物流園，與此同時，華北分公司各地的配送中心也都開始搬家；

　　2008年，IBM公司進駐順豐，為其下一步的管理架構調整出謀劃策，是時，順豐為一線送件員配置了5000台最先進的手持終端；

　　2009年，順豐組建了自己的航空公司，把自己的業務從地麵發展到了天空；

　　2013年，一直對外來資本敬而遠之的順豐，融資80億，預謀進軍電商行業；

　　……

　　看來，王衛並不打算競爭現在，而是想著如何博弈未來。而順豐的未來會怎麽樣？也隻有未來能給出答案。