雷軍：創業沒有時間表

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　　小米顯然找準了市場的爆發點。

　　2012年4月6日，在小米公司兩周年米粉節上，現場麵對上千米粉，6分零5秒，10萬台小米手機被搶光，小米手機的銷售似乎成為了手機行業的超級“大片”，創造了一個個票房紀錄。

　　數據反複刺激了所有人的神經。這不就是一部手機嗎？直到現在，依然有很多人搞不懂為什麽小米能一夜暴紅，在傳統的觀念中不是說做手機硬件沒前途嗎？回過頭來，雷軍也在問自己這是為什麽。

　　總結小米的商業智慧，其核心無非就是對市場的敏感。

　　小米公司有三塊主要業務，小米手機、MIUI和米聊。通過米聊以及小米論壇，雷軍不斷進行著粉絲積累。

　　米粉文化直接刺激了手機銷售。因為小米手機長期處於缺貨狀態，一旦小米官網有秒殺活動，米粉們在各自公司一號召，往往全公司都會去搶。最後，大家反而不像是在為買手機而買手機，而是儼然成了一場相互比拚運氣的遊戲。互聯網是體驗經濟和服務經濟。小米賣智能手機，賣智能電視，都是低價格，而且在傳統企業看來，這種低成本根本無法支撐，但是他依然在堅持，從小米1到小米3，價格都是一樣的，智能電視更是以2999元讓傳統電視機廠商大為驚愕，為什麽？互聯網經濟是體驗經濟，是服務經濟，單純靠功能打動消費者時代已經過去，基於產品構建周邊的服務鏈條、信息鏈條、內容鏈條才是核心的商業模式，這是互聯網時代的商業生態。

　　傳統企業，往往是做一賣一，最終陷入產品功能化競爭的泥潭。互聯網注重對於消費者需求的延展性開發，這種開發更多要從服務、內容等等入手，就如同樂視、愛奇藝和TCL推的智能電視一樣，內容、廣告和體驗才是其真正賣點。傳統企業需要思考的是，如何挖掘消費者圍繞產品的需求鏈條，並通過更多的服務形式和體驗來滿足他們的需求。

　　小米在做好手機的同時，大量的衍生品開始上市銷售。什麽小米棒球帽、米兔公仔、小米卡通貼紙銷售良好？如何理解這種粉絲文化？在北京的小米之家留言牆上，我們看到了這樣一張筆跡稚嫩的手寫紙條：誰說小米是山寨？我就是喜歡，雖然還不完美。

　　產品、生產、營銷，小米連闖三關，輕輕站穩。2010年相關機構對小米的估值為2.5億美元，2011年就已經達到10億美元。

　　“有人排隊的小餐館理論”是其產品理念的核心。雷軍說，很多人並沒有聽懂這個，小餐館成不成功的標誌是有沒有人排隊，小米為什麽要做有人排隊的小餐館？“第一，這種餐館一般大廚就是老板，而且大廚每天在店裏盯著，跟來的很多熟客都是朋友。第二，他有很強的定力，堅信把產品做好比賺更多的錢重要。我們正常的商業一定會是說，有一家排隊搞兩家，兩家再搞四家，再搞連鎖。結果一步一步就被商業所扭曲了，所以好的東西就越來越少。我們希望小米的所有成員都在產品的一線，而不是當老板，當管理者。”

　　隻有所有的人都在產品一線，才能保證所有的人都能接觸市場信息，並及時傳遞，能保證能對市場信息及時做出反饋，也才能保證生產始終與市場同步。

　　天下武功，唯快不破

　　一個曾經在國內知名互聯網公司的技術主管，跳槽到小米之後，感覺到最大的差異是速度，小米太快了。“這個公司能成，有很多管理上值得學習的地方。創業公司，有時候說節奏決定了速度，在小米我想是速度決定了節奏，就是因為這種快的速度，所以你節奏什麽的必須調整。”

　　小米有一款“米兔”。談起為什麽叫米兔，雷軍說：“因為我們強調快，因為兔子是速度比較快的，當然我們這一階段搞得更快。”

　　小米的速度確實比較驚人。

　　2013年7月16日早上，在小米舉行的內部慶功會上，雷軍向外界透露了幾個數字：小米2013年上半年創造營收132.7億元，共售出703萬台手機，僅上半年營收就超過去年全年126億元的總收入。此外截至2013年6月底，小米共有1422萬手機用戶；MIUI用戶達2000萬。確實不論你是否喜歡小米，至少到現在來看它確實一步步在發展，短短三年時間，小米是從零到估值90億美元，造就了一個驚人的發展。

　　雷軍堅信：“天下武功，唯快不破”，尤其是在互聯網的今天。

　　雷軍剛開始琢磨互聯網的時候，其實他準備讓小米花四年時間做成規模。但這確實太慢了，他每天都很焦慮，可不可以更快一點？互聯網真的把速度看的非常重要，所以，怎麽在確保安全的情況下提速，是所有互聯網企業最關鍵的問題。

　　雷軍仔細研究過在Facebook上Farmville和德州撲克，是兩款非常火的遊戲，都是社交遊戲公司Zynga旗下的遊戲。Zynga是一家非常快的公司，Zynga把遊戲產品當作互聯網產品快速經營，每周對遊戲進行數次更新，盡量發布更多遊戲、快速試錯。2007年6月，由馬克·平卡斯等6人創辦了這家公司，他們隻花了一年半時間，月度活躍用戶數即超過了2億。在2011年12月上市時，市值超60億美元。

　　“有時候，快就是一種力量。你快了以後能掩蓋很多問題，企業在快速發展的時候往往風險是最小的，當你速度一慢下來，所有的問題都暴露出來了。所以，我們MIUI堅持每周迭代，因為每周迭代就是對自己很大的推動，你出新版本，要有什麽功能，就推動你自己非常快的推陳出新。”雷軍得出這樣的想法。

　　為了驗證這個說法，他主動提及他的一個投資項目：UFO邁眾。按照公開資料，這家公司是2009年1月在淘寶開了第一家網店，經營時尚女鞋，8個月成為女鞋銷量第一品牌，每月銷售額環比增長30%—50%。雷軍說這家企業是典型的互聯網模式：每天機器都自動上網抓取新發布的鞋款，放入數據庫，設計師根據數據庫資料設計鞋款，放到淘寶店等待客戶下訂單，訂單量大的鞋款則被快速生產。這個過程將傳統企業120天到180天的生產流程縮短到30天之內。“用互聯網方式做手機，同樣會對傳統工業造成顛覆。”雷軍說。

　　在小米，快是第一要義。快，說起來容易，做起來難。相比互聯網和工業時代，移動互聯網時代有很大的改變，其中最重要的體現就是速度發生了變化。在互聯網時代，還可以慢慢做一件事情，有了好產品再發布出去。但是，如今產品兩三個月不被人所接受，可能就死掉了。現在許多互聯網企業的各項數據都挺好，但他們極其焦慮。在移動互聯網時代，他們找不到感覺、找不到落腳點，因為互聯網的組織形式和文化也已經不適應移動互聯網時代了。在原有的體係內，用原來的人、原來的組織形式做一件不同的事，成功的概率是很低的。絕大多數鳳凰涅槃的企業，基本都是靠組織創新。

　　小米從建立之初，就為“快”而建立了組織架構，並形成了“快”的文化。移動互聯網時代生產者和用戶之間的界限被打通了，這意味著組織要更貼近用戶，不是從上往下，也不是平行關係，而是融為一體。過去的工程師都是閉門造車，小米的文化是工程師必須麵對用戶，必須在微博、論壇、線下等渠道與用戶溝通。小米把管理員工的權力從老板身上轉移到用戶身上。工程師直接對一線市場負責，直接接受市場的考評，如此一來，不論是反應速度還是貼近用戶的水平，自然大大提高。

　　一直以第三方民間團隊形式發布MIUI操作體統的團隊，以互聯網方式快速迭代更新，從而積累大量用戶。MIUI團隊的工作狀態是：每周五發布，周日之前收集用戶反饋，周三之前將成百上千份反饋評估論證，找到需要盡快修改完善的功能，一兩天時間做完，周五再發布。“我們團隊的人隨時都在論壇，最近距離地接近客戶，所有付出都能在最短時間內得到反饋，這種情況讓人工作一直處於興奮狀態。”林斌說。

　　在小米內部，他們統一共識為“少做事”。少做事，才能把有限的精力集中在自己擅長的領域，才能把事情做到極致，才能快速。最典型的例子就是2012年“8·15電商大戰”時做出的迅速反應。從8月15日早上10點半決定參加電商大戰，準備降價，從策劃、設計、開發、供應鏈僅用了不到24小時準備，第二天早上8點就上線了，上線後微博轉發量近10萬次，銷售量將近20萬台。

　　在雷軍看來，小米三年的發展速度符合料想，唯一出乎意料的是小米規模要大了10倍。“我們當初的目標是在2012第一年裏麵賣30萬台就行，結果賣了700多萬台。”他表示，自己最成功的事情是印證了自己三四年前的構想，這也是創業最刺激的事情。

　　“有時候當我們剛開始一出道就融了一千萬美元、兩千萬美元，不見得是好事，因為你沒有足夠的速度。所以我有一句口號‘天下武功，為快不破，要死也要死得快’。”

　　從2011年8月16日，小米手機正式對外發布至今，

　　小米其實是在為整個中國智能手機市場探路，這條路一旦鋪平，傳統手機商和互聯網公司都會蜂擁而至。但和傳統手機廠商比較，小米還有一個王牌，那就是借互聯網的速度實現操作係統的快速迭代，隨時改進自己的用戶體驗。小米不是沒有做到過。這是傳統手機廠商聯盟一時無法做到的，也是傳統手機廠商該向小米學習卻最難學到的。