雷軍：創業沒有時間表

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　　品質好，不一定賣的就好

　　在討論市場方案的時候，經常聽到有人會說我們做得如何如何好，肯定會有很好的效果。這種說法很可笑，以商家之心，度消費者之腹，永遠是自負和冒險的行為。當然，最牛的商家在於改變消費者的習慣，讓消費者跟著自己走。但並不是任何一個商家都有能力做到這些。看到一個明星穿了一件比較拉風的外套，受到粉絲的追捧，就以為自己穿上也會受到圍觀的想法是幼稚的。

　　所以，作為商家，不僅是要自己做得多好，最關鍵的是要讓消費者承認。任何商家都不能代替消費者思考，任何商家也不能代替消費者對自己的商品做出評價，當然，任何商家也不能替消費者做出消費選擇。市場的需求是開拓出來的。“我的產品這樣好，消費者一定會接受。”這樣的推斷是不成立的。“產品好”與消費者接受之間，不是必然的因果關係。所以，這兩者之間連接的時候，不能用“應該”、“一定”，而隻能用“可能”，而可能的東西，永遠無法作為決策的依據。

　　對此，雷軍有切膚之痛。早在金山的時候，雷軍就從台灣倚天漢字係統上了解到了直接寫屏技術，1991年還親自動手寫出了直接寫屏的漢字顯示模塊。但是，此時的雷軍沒有意識到應該把這些技術應用到WPS上去。後來，UCDOS之所以能取代了WPS，攫取了DOS中文平台上最後一塊“肥肉”，靠的就是直接寫屏技術。

　　受到打擊的雷軍，放下了手中的程序，走到中關村，向市場成功人士虛心請教。“我開始去拜各路英雄的山門。我本來是一個非常傲氣的人，而且是一個很驕傲的人。當你在經曆的每一個點上，都是最優秀的，這個時候要你給每一個大爺去低頭，那個感覺真是不好受。”虛心的雷軍，在這段時間收獲頗多。“跟天匯總經理沈江交往，使我看到了一個公司應該怎樣做市場。沈江在很短的時間之內，讓天匯這個品牌在沒有多少廣告支持的情況下，成為了UCDOS最主要的競爭對手，演示了一個軟件產品完整的市場套路該怎麽做。英漢通總經理杜紅超教給我一個最重要的理論就是，要用賣白菜的方法賣軟件。”

　　這兩個人使雷軍認識到，產品好，賣得不一定就好。“我們過去是一幫自以為最聰明的人關在象牙塔裏，天天想我自己能做出什麽好東西。但實現是市場第一，絕對不是技術第一。”

　　在金山的時候，雷軍曾經領頭開發過一款較BITLOK的產品。當時，BITLOK已經是一套很完善的商品軟件，但從來沒有作為一套真正的商品軟件在貨架上銷售過。BITLOK從技術上講比較成熟了，但從市場上講，等於還是一個實驗室的作品。1993年，雷軍一個朋友有興趣推銷BITLOK，雷軍堅持認為BITLOK是一個業餘產品。後來在這個朋友再三的勸說下，BITLOK才有機會擺在貨架上。這個朋友非常盡心，產品宣傳和技術服務都下了很大的功夫，BITLOK很快就贏得了不少客戶。

　　在這件事情上，雷軍開始認識到。如果一個產品沒有市場宣傳、銷售和售後服務等多項保證，就不是一個真正的商品軟件。如果沒有那個朋友非常下功夫地推廣，BITLOK永遠也成不了真正的商品軟件。

　　開始做小米的雷軍，已經不是那個剛出道時的毛頭小子了，在做好產品的同時，小米在營銷上，也實現了革命性的創新。

　　製造可以供消費者談論的故事，進入公共傳播議題，這是小米營銷的一個重要方式。小米的營銷主要靠互聯網，靠社會化媒體和自媒體，而小米在應用這些媒體的時候，非常善於製造故事和噱頭。無論是雷軍被刻畫成雷布斯，還是小米的各種新聞，小米將這些故事成功地通過自媒體擴散進入公共媒體，成為人們談論的對象和話題，讓品牌本身帶來時尚感和流行度。

　　很多傳統廠商的產品，從來沒有任何故事。品牌是要讓消費者談論的，這是一種消費者主權。在科技時尚領域，一個產品如果連消費者都不想談論，要在互聯網時代取得領軍地位，會越來越難。一個產品不能被卷入大眾傳播議程，消費者僅僅是“湊合買”“湊合用”，很快就會被遺忘，“流行度”是傳統企業需要去思考的關鍵詞。

　　營銷的核心，在與抓住目標群體。而抓住族群，製造粉絲效應，擴展粉絲經濟，是小米營銷的另一大特色。小米利用手機發燒友概念，定義出一個新的消費族群，這個族群，和人口學、社會學無關，和是不是屌絲無關，隻和他們是不是追逐科技新潮流有關，最終，和他們是不是小米手機的鐵杆有關。這種將消費者標簽化和族群化的方式，有點類似建立一種品牌宗教的概念。因為所有手握小米手機的人都會為其搖旗呐喊，而小米通過各種氛圍的營造，讓這些粉絲心甘情願為之奔走相告，並集結成為擁有共同興趣愛好的群體，分享和推動品牌的發展。

　　論壇是小米新營銷的大本營，它的用戶數量、發帖量、點擊量基本上達到了一個小門戶網站的規模了。和其他技術論壇不一樣的是，小米論壇有一個強大的線下活動平台——“同城會”。這個創意源於黎萬強混“車友會”的經驗。他發現中國人買手機和買車的行為方式很相似，都會先泡論壇、參加線下活動。目前，小米的同城會已經覆蓋31個省市，各同城會會自發搞活動。小米官方則每兩周都會在不同的城市舉辦“小米同城會”，根據後台分析哪個城市的用戶多少來決定同城會舉辦的順序，在論壇上登出宣傳帖後用戶報名參加，每次活動邀請30—50個用戶到現場與工程師做當麵交流。

　　“0預算”之下，黎萬強發力的第二個點是微博。最開始隻期待起到客服的作用，但是後來發現微博的宣傳效果超出了想象。小米能在微博平台迅速吸引大眾的眼球，這與小米團隊本身的背景有關。黎萬強是設計師和產品經理出身，是個攝影發燒友，早期的營銷團隊都是產品經理出身，能夠很快速地去理解微博上這種以圖片、視頻為元素的事件型傳播點，同時像做產品一樣進行精細化運營。

　　論壇和微博營銷也是很多公司的常規武器。但是，小米基本放棄傳統的電視廣告、戶外廣告等強勢渠道，把論壇+微博等新營銷工具變成了殺傷級武器。

　　很幸運的是，小米碰上了一個大的順風車。2010年正好是微博大爆發的時候，小米迅速抓住了這個機會，並變成品牌的主戰略。從小米網的組織架構上，你能看到這種戰略聚焦，小米網的新媒體團隊有近百人，小米論壇30人，微博30人，微信10人，百度、QQ空間等10人。

　　客服不是擋箭牌，客服就是營銷。小米論壇是這種服務戰略的大本營，微博、微信等都有客服的職能。小米在微博客服上有個規定：15分鍾快速響應。為此，還專門開發了一個客服平台做專門的處理。特別是微博上，不管是用戶的建議還是吐槽，很快就有小米的人員進行回複和解答，很多用戶倍感驚訝。

　　一個完整的商業行為，是包括生產、銷售、服務在內的統一整體，任何一個環節上的紕漏，都會使整個產品的質量大打折扣。品質好，不一定賣得就好，任何忽視營銷以及客服的產品，都不會走得太遠。

　　要對市場極其敏感

　　大家都聽過到非洲賣鞋的故事，有人覺得非洲沒有市場，而有人覺得非洲市場很大。這就是一個關於洞察力的典型例子，覺得非洲鞋子市場很大的人就穿透表象看到事物本質。史玉柱把腦白金這樣的保健品精確定位在送禮，源於他在武漢和一群老年人交流後發現的市場需求。

　　對一家公司的管理者來講，最大的學問在市場，一切決策的依據也在市場，P股決定腦袋，永遠是可笑的。P股思考問題與腦袋最大的不同就是，P股永遠把可能當作一定，或者，在他們那裏，可能就已經是一定了。所以，他們總是用一些也許會成立的判斷來指揮市場，並做出一些莫名其妙的決策。就像一個指揮官坐在辦公室裏，遙控指揮戰場一樣。

　　1996年金山在微軟和盜版的壓力下差點關門，這個時候雷軍反思最多的是我們做的產品為什麽賣不出去。雷軍站了90天店麵，天天和用戶麵對麵地交流，終於找到了一些感覺。1997年金山開始重新創業，做了詞霸、毒霸、網遊等，都比較順利，最重要的原因是有了一定把握了市場需求的能力。

　　一個人隻有在戰場上真刀實槍地拚殺過，才會理解戰場的殘酷；一個人隻有真正在市場上跟消費者或客戶交流過，才真正理解市場的困難。

　　隻有進入市場，才能真正了解自己客戶的需要。隻有客戶需要的方案才是好方案，隻有客戶需要的產品才是好產品。市場是現實，不是想象。就像即便科技發達，也無法完全用人工的方式造一棵自然界哪怕是最平常的樹，頭腦再聰明，也無法依靠想象去了解哪怕是客戶最簡單的需要。

　　一個盲目的管理者，隻看到市場空間，而一個稱職的決策者，既能看到市場空間，也對自己和競爭對手有準確而充分的認識。

　　雷軍的說法是：“你做一件事情肯定要了解同行做到什麽程度了，要做充分的市場調查。我也拜訪了很多家……我也有過其他的思路，但最終決定自己做。做頂配手機，有實力的不見得願意跟你合作，沒實力做出中等水平又不是我要的，隻能自己做。”

　　要對市場極其敏感，不能太超前。帶頭可以，但要時常看看自己後麵，別人跟上來了沒有。

　　在開始一個新項目的時候，要看之前有沒有人在做這件事情，看看現在有多少人在做這件事情。如果有人做著或者做過，那就要考察他們在哪裏做，怎麽做。如果沒有在做，就要考察這件事情沒人做的原因是什麽？別人成功的經驗可以不借鑒，但別人失敗的教訓，一定是自己寶貴的財富。

　　一個項目做出這樣的考察，還有一層深意：不是所有超前的東西，都是現在努力的方向，太超前跟太落後一樣不合時宜。

　　“來早了不如來巧了”，很多事情做晚了，就沒有機會了，但做早了，時機同樣不成熟。所以，當開始一個新行業的時候，一定要正好踩在步點上。不要跑得太快，跑得太快，別人跟不上來，自己就成了先驅了。所以，開創性的工作很大的精力要花費在條件的準備上。包括各種硬件的準備、人才的培養。“理論一經群眾掌握，會變成物質力量”，在進行一些開創性的工作的時候，先用理論影響群眾，不僅能減少反對者，而且能找到同盟者。

　　所以，在創新上來不得清高，要讓別人跳起來就能夠得著。