雷軍：創業沒有時間表

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　　小米的做法就是把它變成一種文化，變成一種全員行為，甚至賦予一線以權力。比如，小米給了一線客服很大的權利，在用戶投訴或不爽的時候，客服有權根據自己的判斷，自行贈送貼膜或其他小配件。另外，小米也非常重視人性服務。曾經有用戶打來電話說，自己買小米是為了送客戶，客戶拿到手機還要去自己貼膜，這太麻煩了。於是在配送之前，小米的客服在訂單上加注了送貼膜一個，這位用戶很快感受到了小米的貼心。

　　金字塔的塔頂是可以參與決策的發燒友。小米論壇裏有一個神秘的組織——榮譽開發組，簡稱“榮組兒”，這是粉絲的最高級別。“榮組兒”可以提前試用未公布的開發版，然後對新係統進行評價，鑒別新版本是好的還是不好的，甚至有權力跟整個社區說：“榮組兒”覺得這是一個爛板，大家不要升級。當“榮組兒”認定有些問題如果不改掉就判定為爛板時，小米的工程師們就會特別緊張，覺得特別沒麵子，然後盡快采取行動解決問題。

　　“榮組兒”甚至會參與一些絕密型產品的開發，比如MIUI V5.MIUI負責人洪鋒說：“很多的溝通是雙向性的，需要給用戶權力。就像信訪辦，如果用戶覺得提意見並沒有什麽效果時，久而久之他就不會再張嘴了。隻有他覺得自己做一些事情會讓你很難受的時候，他才能有動力。提前給‘榮組兒’試用V5新版本其實也是承擔了很多泄密的風險，但是又不能夠得罪用戶，所以當時我們選了大概是10個用戶，這些用戶在‘榮組兒’裏麵人品是久經考驗的，他們是我們用戶裏麵的常委。當你真的信任了用戶，用戶也會信任你，說到底，其實這是一個社區培育的問題。”“榮組兒”這個組織自2011年下半年成立以來，並沒有出現過任何泄密的情況。

　　“可怕”的米粉就是如此製造了一個強大的“扭曲力場”。但是，這個“扭曲力場”的源頭還是產品。

　　公司想要成功，必須知道用戶需要什麽，如何做出讓用戶滿意的產品，要多花點精力關注用戶。

　　在雷軍看來，現在的軟件研發越來越強調團隊協作，不少團隊都配置了專門的需求分析工程師、用戶界麵及用戶體驗設計師，軟件研發的分工越來越細。很多程序員以為隻要把技術搞好就行，不用管用戶需求和用戶體驗。實際上，需求方案及界麵方案不可能寫得非常細，具體的實施還是程序員自己來實現的。這個時候，好壞的差距很快就體現出來了。

　　其實，寫程序的最終目的是滿足用戶需求，不是簡單完成需求規劃方案中的功能。所以，程序員一定要認真揣摩用戶心理，能明白用戶的真實需求。

　　在雷軍看來，創新不是排山倒海，而是真正地走進消費者的生活場景，從消費者的痛點出發，將痛點變成一種新的體驗。關注用戶，才能換來用戶的關注。脫離用戶需求的自娛自樂，永遠無法讓用戶買賬，自然也不會成功。

　　做到極致就是把自己逼瘋，把別人憋死

　　雷軍曾經拿出100萬元征集小米手機壁紙，收到幾萬張圖片，公司為此專門建立了篩選係統、招募專業評委，一張張地遴選參賽圖片。為了這張能讓“90%的人都喜歡、沒有人不喜歡”的壁紙，小米還購買了幾萬張圖片，幾十位設計師被折騰了將近兩年……但在雷軍心中，還沒有一張照片像Windows經典的草地桌麵、或是iPhone默認的水滴背景那樣有近乎普世的接受率。這種與“完美”的距離，是雷軍的遺憾，但也是手機行業讓他激動的地方。

　　現在，小米絕大部分的工程師都來自穀歌、微軟、金山、摩托羅拉、諾基亞等經典互聯網硬件公司。對於這類智力活躍人群，好的創意和產品方向幾乎可以說是層出不窮，而雷軍毫不擔心小米“變態的”完美傾向會影響員工創新的積極性，他更看重的是員工能否將有限的業務做到極致。“(我們有)很多聰明人，每次見麵恨不得跟你講十個good idea(好主意)。但我們不需要。我們用更重要的方法告訴他們(少做點兒事情)。很簡單，就是問，你的事情是不是已經幹到極致了？你現有的事情是不是已經幹到不能再有進步了？”

　　在雷軍看來，“極致，就是做到你能做到的最好，就是做到別人達不到的高度。”

　　說到這個觀點，雷軍舉了幾個例子，Instagram被Facebook用10億美元收購。Instagram隻是一家13人的小公司做的圖片分享應用，隻花了2年時間就發展了5000萬用戶、賣了10億美元。Instagram不是iOS上的第一款照片分享APP，甚至不是第二款或者第十款。是什麽讓Instagram能值10億美元？說白了，Instagram真正與眾不同的是，把易用性做到了極致。十幾種濾鏡效果，一鍵分享，社交元素，讓用戶在手機上分享圖片非常簡單方便。

　　極致，其實說起來很容易，做起來很難。

　　雷軍還以筆記本充電器為例。有多少人用PC筆記本？為什麽PC筆記本充電器又大又難看，還那麽難用？為什麽沒有一家公司把PC充電器改得像蘋果充電器一樣漂亮？以前的時髦是每天帶著筆記本上班，卻還要裝一個難看又難用的充電器，那真的是很痛苦。而這也是蘋果成功的關鍵。

　　現在是信息過多，怎麽樣把東西做得很精致，並且真正做到極致，才有價值，才是問題關鍵。

　　要做好一件事情，就要盡全力。即便盡全力，也未必能解決好一件事情。盡全力而解決不好一件事情，主要就是因為方法不對。盡力，分為好幾個層次。一種層次還是就事物表麵用力。這種用力，可以說是不用心的那種用力。當然，有人也會說，我已經用心了，已經盡心盡力了。其實不然，如果真的盡心盡力了，那是否每個細節都做到了極致？

　　創辦小米三年來，雷軍一直保持著一個習慣，就是每周一9：30至13：30不吃飯，專心隻幹一件事：與一線的工程師、設計師、產品經理討論，怎麽把產品細節做好。

　　MIUI V5發布。其中有一款叫“多看”的閱讀應用，研發了兩年時間，裏麵有3000本書。“這3000本書是從76家出版社幾十萬本書中挑出來的，每本書都精排過，如圖文混排、數學公式、化學。”

　　雷軍還發現PC端許多掃描版文件沒法看，於是把它們切成一個個小方塊，按照手機屏幕尺寸進行重排，讓它們在手機上也能閱讀。

　　用這樣的理念，雷軍逼著員工去打磨產品細節。“把自己逼死，把別人逼瘋，如果自己都沒被逼瘋的話，那可能還沒到極致。”雷軍說。

　　他把這套理念灌輸給了員工，說：“公司沒有KPI（關鍵績效指標法）考核，隻考慮兩點：第一，用戶看到產品會不會驚呼；第二，用戶會不會向朋友推薦產品。”

　　為了達到這個目的，雷軍把公司架構最大限度扁平化，並花大量時間親自參與產品設計討論。“我常常跟員工講，整個公司就是一個項目組，我就是項目組組長，裏麵有5—6個拿主意的人，1—2天對一次話，有想法就立刻拍板、立即執行。”

　　小米logo倒過來看是“心”字，用心做手機，這是小米的追求。要做好一件事情，就要盡全力。每個細節是否做到極致，是檢驗是否用心的最基本標誌。是否每個細節做到極致，首要的問題就是，是否每個細節都認真做了分析，所采用的解決辦法，是否是所有解決辦法中最好的辦法。

　　用心，就是要做到別人看不到的東西，也做得非常好。小米第一次做手機，為什麽一上馬就是雙核1.5G處理器？就是高通、夏普、三星、LG的元器件？還要找英華達、富士康代工？隻有這樣，才能做到別人達不到的高度。小米手機銷售半年多時，在市麵上同等配置手機也還是極少出現。

　　小米的極致，就是要把別人看不到的東西也做得非常精致。有人曾經指責小米山寨了iPhone，對此，雷軍說：“我有這麽大本事嗎？”偉大的作品是根本不可能被抄襲的，iPhone的圖標做得太極致，而且越做越好，小米現在根本做不到，連圖標都達不到人家的水平，雷軍認為，誰說他的手機做得比iPhone好，那叫無知。作品做到極致的時候是不可能被抄襲的。如果小米還會被別人抄襲，那是因為做得不夠好。所以，雷軍不怕別人“山寨”小米，因為被“山寨”隻能說明他們做得不好。

　　雷軍說：“我們要堅持互聯網行業每周迭代，因為每周迭代就是對自己很大的推動，你出新版本，要有什麽功能，就推動你自己非常快地推陳出新。我們中國的商業服務水平還是非常之低的，隻要我們稍微動一點點心就能打動消費者。我們小米還有無數不完美地方，我們還需要下功夫改善。我們所有小米人，隻要用互聯網思想武裝自己，你就能事半功倍，你就有辦法做得比用戶想象的要好！”

　　賺錢是把用戶服務好之後的事情，雷軍認為，小米的產品還有很多需要增強的部分，還有很多需要改進的部分。有很多新的同行加入競爭，這就說明小米還有很多地方做的不夠好，如果真正把這個事情做到極致的話，他相信賺錢應該是比較容易的事情。

　　舉輕若重，按照事物本來的程序，所有的問題追究到最後的極致，把所有細節都做到最好，隻有如此，才能保證每件事情都能做到最好。