雷軍：創業沒有時間表

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　　讓員工始終做有意義的事情，是不容易做到的。一個團隊最怕的是兩個事情：第一，無事可做；第二，有事但不知道如何做。

　　有的公司，工資並不是很高，工作也不輕鬆，但能聚集一幫很有才幹的人才，並且這部分人工作積極性也很高，雖然加班沒有加班費，但很多人都自願加班。這樣的公司有一個共同的特點是，領導會做人，更為重要的是，每個員工知道自己應該做什麽，並且有切實可行的目標。這樣，員工就能時刻在自己的工作中體會到其中的意義，並且把這轉化為自己和公司的價值。

　　如果隻工作而沒有工資，那是透頂沒意思的事，單純發工資卻無事可幹，同樣沒意思。

　　有人說，小米能做到扁平化管理，是因為小米擅長洗腦。對此，黎萬強說：“不可能的，咱們都混了這麽多年的江湖，這個事情怎麽可能發生呢？這些人都是往往經曆了穀歌微軟這些大公司，他們都是有十年二十年工作經驗的人，你說他能被洗腦嗎？”

　　小米的管理製度減少了層級之間互相匯報浪費的時間。小米有數千名員工，除每周一的1個小時公司級例會之外，其他時間很少開會，也沒什麽季度總結會、半年總結會。成立三年多，七個合夥人隻開過三次集體大會。2012年“8·15電商大戰”，從策劃、設計、開發、供應鏈僅用了不到24小時準備，上線後微博轉發量近10萬次，銷售量近20萬台。

　　小米強調你要把別人的事當成第一件事，強調責任感。比如我的代碼寫完了，一定要別的工程師檢查一下，別的工程師再忙，也必須第一時間先檢查我的代碼，然後再做你自己的事情。其他公司可能有一個晉升製度，大家都會為了晉升做事情，會導致價值的扭曲，為了創新而創新，不一定是為用戶創新。其他公司對工程師強調的是把技術做好，在小米不一樣，它要求工程師把這個事情做好，工程師必須要對用戶價值負責。

　　當然，這一切都源於一個前提——成長速度。速度是最好的管理。少做事，管理扁平化，才能把事情做到極致，才能快速。

　　管理，是實現公司目標的一種方式，總的來說，公司不同，所需要實行的管理方式也應有所不同。隻有合適的管理模式，沒有絕對好或壞的管理模式。一家公司，能給員工最大的自由度，同時又保證公司的高效，就是最好的管理了。管理是一門藝術，顯然，雷軍這門藝術已經玩得爐火純青了。

　　每個領域都要有卓越的領軍人

　　在雷軍看來，每個人一般直接管理五到九人。假如有人不勝任，就需要教他，同時幫他把活幹了。管理百人的時候，至少有兩個層級，假如每層有20％人不合適，極端情況你有可能同時麵對二三十人的直接管理。所以，管理要先過二三十人的管理，不要越級提拔，一步一步來。

　　雷軍說：“管七八個人的關鍵是帶頭幹。管二三十人的關鍵是走著幹，早上問問今天的任務，下班的時候看看完成情況。管七八十人的關鍵是找幾個能管二三人的部門經理。”

　　在創辦小米之初，一位投資人就告訴過雷軍，如果有一家全能型公司，而且產生在中國，那麽就一定可以挑戰蘋果。中國市場很特殊，一是非常大；二是有一定封閉性，跨國公司來後都有點水土不服；最後是移動設備市場是一個開放市場，手機不僅能通過運營商銷售。這三個特點決定了“一家全能型公司”在中國一定有機會。

　　當時雷軍就想，小米要成功，一定要做一家全能型公司，軟件、互聯網、硬件麵麵俱到，麵麵都要強。雷軍確定了一個標準，每個領域的領軍人要有絕對的優勢。

　　要實現這個目標，雷軍需要的可不是兩三個人。

　　小米團隊是小米成功的核心原因：一群聰明人一起共事。為了挖到聰明人，雷軍不惜一切代價。小米的一位資深投資人曾與蘋果諸多高層深度溝通過，蘋果認為自己沒有競爭對手，因為其他公司要麽是硬件公司、軟件公司，要麽是互聯網公司，沒有全能型公司，而非全能型公司不足以與蘋果抗衡。

　　為了實現這個目標，雷軍在團隊組建上，首先看重專業技能。雷軍解釋說，看重專業技能，是因為小米是一個對技術工種要求比較廣泛的企業，從軟件、硬件、互聯網服務、電商以及售後服務體係等，都需要不同工種的協調配合；其次，看重的是跨工種方麵的協調能力，小米的核心競爭力軟件、硬件、互聯網服務三項都需要很強的團隊協調能力；第三，需要很強的責任心和擔當力，因為小米是快速發展的企業，每個環節的流程化都有些不完善的地方，這就依靠所有員工高度的責任心來彌補其中的差距。

　　團隊是一個整體，如果一個同事不夠優秀，很可能不僅不能有效幫助整個團隊，反而有可能影響到整個團隊的工作效率。真正到小米來的人，都是真正幹活的人，都想做成一件事情，所以非常有熱情。在小米工作的人聰明、技術一流、有戰鬥力、有熱情做一件事情，這樣的員工做出來的產品注定是一流的。這是一種真刀實槍的行動和執行。

　　雷軍為了實現自己的團隊拚圖，可沒少費工夫。當初雷軍決定組建超強的團隊，前半年花了至少80%時間找人，幸運地找到了七個牛人合夥，全是技術背景，平均年齡42歲，經驗極其豐富。

　　合夥人團隊算是搭建起來了，但這還遠遠不夠。

　　公司當中，老板一般是靠譜的，而總經理也不會太錯，作為最基層的員工，作用也不是太大，而最關鍵的，是老板、總經理以下到最基層的員工的中間層。也就是公司的第三、第四層，如果這兩個層級不給力，那就叫“不三不四”。

　　公司的第三、第四層是聯係公司老板和普通員工的中介。公司（除了非常小的公司），正常情況下，老板和經理是不會直接與員工對話的，既不會直接分配任務，也不會直接檢查工作，公司的第三、第四層的情況，直接決定著一個公司的整體水平。

　　再接下來是一個絕對激進的管理方案：除了這幾位合夥人，下麵再沒有設置任何職位——創業初期，所有新進員工都由雷軍和林斌親自麵試，確保來的人都有足夠的開發經驗，足夠的創業激情，以及很強的自我驅動力和自我管理能力。不過即便肯出雙倍薪水，這樣的人在中國也不好找。於是，小米後來又出台了一項鼓勵措施：凡是成功推薦兩人入職的，無論是小米員工還是業內朋友，一律送當下最熱門的數碼產品一台。

　　不過，即便這樣，招人的速度還是太慢。之後的大半年，雷軍和林斌絕大多數時間都在忙於招聘，到年底完成首輪融資4100萬美元時，小米才有了56名員工，他們平均年齡是32歲，絕大多數來自穀歌、微軟和金山，其中相當比例都是技術總監和項目負責人。

　　很多企業都說招不到人才，雷軍認為，這隻是因為投入的精力不夠多。雷軍創業初期，前100名員工每名員工入職他都親自見麵並溝通。當時，招募優秀的硬件工程師尤其困難。有一次，一個非常資深和出色的硬件工程師被請來小米公司麵試，他沒有創業的決心，對小米的前途也有些懷疑，幾個合夥人輪流和他交流，整整12個小時，打動了他，最後工程師說：“好吧，我已經體力不支了，還是答應你們算了！”

　　公司的業務靠別人是無法完成的，設立過多的部門，隻能是累贅。但作為一個稍微有點規模的公司，有了卓越的領軍人，又有強大的執行團隊，此時，“豪華團隊”的效果也開始顯現：小米團隊花一個月時間做的練手之作“小米司機”一炮而紅；基於安卓的第三方操作係統MIUI開始每周穩定更新；手機端SNS應用“米聊”，也發布了多平台版本；周光平帶隊的小米手機硬件團隊，也悄悄開始動工。

　　MIUI發布7個月後，社區的活躍用戶超過了30萬，每周末升級一次，粉絲們翻譯了24種語言版本，建立了10個不同語言的民間網站。米聊的實名用戶突破了300萬，小米手機則做出了第一版的工程樣機。

　　每個團隊都需要優秀的人，但優秀的人更需要優秀的管理，沒有優秀的管理，優秀就成為一句空話。個人的優秀是一筆財富，也是一種挑戰。任何優秀的個人與團隊的權威之間，都會有一定的矛盾。一個人在做出突出貢獻的同時，必然會提出相應的其他方麵的“政治”訴求。如果不能處理好個人的優秀與團隊的關係，團隊的權威就會蕩然無存。

　　個人的優秀並不代表團隊的優秀，個人的優秀也不一定能轉化為團隊的優秀。顯然，小米已經很好地解決了這個問題，因為他們既有一幫優秀的人，也已經交出了優秀的答卷。