雷軍：創業沒有時間表

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　　隻有民主，而沒有集中，就會形成這樣的局麵：人人都為公司負責，卻沒有人為自己的工作負責；每個人對公司的事務都可以說三道四，卻沒有人對每個人的工作進行監督。

　　各負其責是一個員工的本分，逐級反映問題是一個公司的秩序。而做到這些，就不會人人都當主人。人人都會從公司的發展中得利，人人都應該維護公司的利益，但不是人人都可以對公司的事務說三道四，任何部門都可以對其他部門的事務指指點點。

　　一個團隊要管理好，則既要民主，又要集中。隻有集中才會最終成為決策，才會形成最終的貫徹。很好地發揮民主集中，對一個領導提出更高的要求。如果一個領導太強勢，就會導致下屬對所有決策過程采取一種“事不關己，高高掛起”的態度，表麵上看起來一致同意，天下太平，實際上，領導隻能獲得一種自我感覺良好的安慰，真實的執行情況以及存在的問題，卻一無所知。“防民之口甚於防川”，一個過於強勢的領導，對團隊的積極性是一種壓製。

　　雷軍在集中的前提下，很好地實現了民主。事實上，由於手機屬於門檻相對較高的科技產品，其中元器件就到達了850個，還有操作係統、軟件應用等，需要幾位創始人不斷地磨合和妥協。

　　比如，小米手機的最終版本，一般都要比最初的設計稍微厚一點，雖然薄符合主流的技術審美，但是考慮到電池的續航能力，考慮到更高的性價比等因素，妥協成為了必然之道。正是因為清晰的目標、一致的利益和清晰的分工，這種妥協形成了可持續性的信賴關係。

　　正確的領導方式應該是充分聽取意見，意見總是淩亂的，其中很多還是不靠譜的，但有些確實是對既定方針的補充和糾正。聽取意見非常重要，而要充分聽取意見，就不要過早表達自己的看法。這個時候不是領導顯示自己能耐的時候，而是讓團隊成員充分表達自己看法的時候。關鍵不在於把問題分解討論，而在於集中成統一的看法。

　　在這個過程中，更具挑戰性的是如何形成統一的意見。過於弱勢，形不成統一意見，不能盡快形成決定，就無法盡快貫徹實施。一個團隊，必須有一個意見終結者。作為一個合格的意見終結者，雷軍帶領著那幫子牛人，把小米做成了“大米”。

　　管理是一門藝術

　　小米的組織架構基本上是三級：合夥人一層，工程師一層，基層員工一層。小米是以工程師為主的，這些人都非常有經驗，這些人的簡曆和能力超過了許多創業公司的副總裁和CTO，他們實力都非常強。所以小米很多的決策都下移到工程師來決定。在這樣的情況下，工程師和合夥人主要是監督的角色。

　　小米不會讓團隊太大，稍微大一點就拆分成小團隊。從小米的辦公布局就能看出這種組織結構：一層產品、一層營銷、一層硬件、一層電商，每層由一名創始人坐鎮，能一竿子插到底的執行。大家互不幹涉，都希望能夠在各自分管的領域給力，一起把這個事情做好。

　　小米不僅扁平化管理，雷軍在組織形式和管理文化上也做了不少出格的事。

　　第一，小米沒有KPI。這在傳統企業看來是很不可思議的，即使在互聯網公司也沒有哪家企業是不做績效評估的。

　　第二，他們的管理層很少，他們的管理異常扁平化，把職能拆得很細。這也對合夥人的能力提出很高的要求，因為這意味著他們要管的事情很多。目前看來，他們幾個合夥人都還頂得住。

　　第三，不開會，甚至做出的決策都不發郵件，有什麽事情就在米聊群裏解決，連報銷都在米聊截個圖就可以了。

　　很多公司都知道扁平化的好處，但是，經常一放就亂，隻好采取軍隊式的多層級管理。更讓人驚奇的是：如此扁平化，小米竟然沒有KPI。

　　維持扁平化加速度的第一源頭是小米的八個合夥人。以前是七個，雷軍是董事長兼CEO，林斌是總裁，黎萬強負責小米的營銷，周光平負責小米的硬件，劉德負責小米手機的工業設計和供應鏈，洪鋒負責MIUI，黃江吉負責米聊，後來增加了一個——負責小米盒子和多看的王川。洪鋒稱：“這個公司的業務雄心和容量大，所以說它足夠容得下這麽多有能力的人，大家都希望我們的創業夥伴能夠在各自分管的領域給力，一起把這個事情做好。”

　　當然，小米的扁平化管理，最主要的推動者還是雷軍。他說：“我希望小米是一家小公司，我看到大公司就頭疼，我們原來做金山時候，把小公司做成大公司，管理特別嚴格，各種層級、KPI、總結、匯報、規劃。等我退休幾年以後，重新做公司的時候，我覺得這一類的東西都膩味了。所以我們辦了一個不洗腦、不開會，沒有KPI、不需要打卡的公司。我們一年365天隻開了昨天上午三個小時的會，我最煩開會了。”

　　小米的員工數量已經超過2400人，但雷軍依然認為，它還是家典型的小公司。曾有一段歲月讓雷軍十分苦惱，怎麽把一個這種規模的公司永遠保持小公司的活力？

　　近兩年，小米確實是這樣做的。它的第一款產品MIUI，產品出來後隻挑選了100位用戶，團隊（當時20多人）與其中每個人都認識，雷軍許多精力花費在與用戶溝通上，聽他們的意見。通過這種方式，MIUI的用戶數量突破了1500萬。

　　小米實行這樣的管理模式，與其所從事的行業有關。

　　在金山，一年才更新一次軟件版本，MIUI一個星期就得升級一次，這兩個速度是完全不在一個級別的。小米之所以實行這樣的管理，是因為時代不一樣了。

　　過去的工程師都是閉門造車，小米的文化是工程師必須麵對用戶，必須在微博、論壇、線下等渠道與用戶溝通。小米把管理員工的權力從老板身上轉移到用戶身上。

　　其實企業文化說到底是由你所處的生存環境來決定的。如果後者發生變化，而組織不做出調整，那麽，企業是很難生存下來的。移動互聯網時代必然要求企業的組織結構要扁平化，每個部門要小巧且靈活。

　　小米實行扁平化管理，既是新形勢的要求，也有現實作為基礎。

　　扁平化、上班不打卡，也是基於小米相信優秀的人本身就有很強的驅動力和自我管理的能力。“設定管理的方式是信任的方式，我們的員工都有想做最好的東西的衝動，公司有這樣的產品信仰就使管理就變得簡單了。”

　　小米團隊整體素質很高，尤其重要的是，小米能保證團隊內部的人，都在幹有意義的事。