雷軍：創業沒有時間表

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　　有責任心的人，這正是小米在文化建設上成功的訣竅。文化不是憑空出來的。用植被與土壤來做比喻：植被是文化，而土壤則是製度與流程。缺少文化，製度與流程就缺乏生氣，缺少營養，整個公司也會失去活力。但是，沒有製度和流程作為基礎和土壤，根本培養不起植被。

　　文化，必須從每一個人做起。在團隊建立初期，雷軍找的主要就是誌同道合的人。

　　2010年4月，雷軍和幾個合夥人創辦了小米。其實雷軍覺得下定決心做小米，不是一件容易的事情。他焦慮過很多的事情，比如說他以前從來沒有做過手機。當他決定做手機的時候，才發現組建一個最棒的團隊有多難。為了找到硬件方麵的人才，做小米手機之後，雷軍對其他創業者最大的建議就是做你喜歡做的事情。雷軍覺得就做你喜歡做的，認認真真地做，用心做就行了，這個用心是對的。

　　雷軍創立小米科技之後，他有很多引以為豪的地方，其中之一就是他的“豪華團隊”。而據雷軍自己講，他對小米員工要求有三點：一是，專業技能；二是，團隊的協調能力；三是，責任和擔當。

　　如此一來，小米團隊自然形成了對公司的忠誠。

　　忠誠是不能勉強的。讓員工對公司忠誠，隻能理解為對事業忠誠，對某個領導或者老板忠誠，有自己內在的職業操守，做到這些，主要實施者是公司而不是個人。從事業方麵來講，公司選擇的經營方向要光明，有前途；對人忠誠來講，也就是公司的領導要會“做人”；而職業化素養除了堅持個人學習之外，公司還要有良好的製度和文化進行培養。

　　小米公司的文化，是相互的信賴，彼此的支持，以及為了共同的目標而努力的衝動。首先，利益要一致，大家目標清晰。另外一點，創始人團隊要分工明確，互相信賴。在小米公司內部，幾位創始人分工非常明確，都能得到充分授權。“你隻要盯著自己麵前的‘敵人’，不用擔心背後會有冷槍，因為戰友肯定把他那一方陣地守住了，我們之間有充分的信任。”劉德說。

　　在小米的一次發布會上，有個人的出場引起了尖叫，那就是穀歌公司全球副總裁Hugo Barra(小米公司的人稱他為“虎哥”)。他穿著印有小米LOGO的黑色短袖T恤，還生硬地說了幾個中國網絡用語逗觀眾開心。一個月後，虎哥離開穀歌加盟小米公司。

　　其實，虎哥在最初接觸小米時，比較擔心自己能否融入小米公司。眾所周知，穀歌崇尚的是強調自由、開放的矽穀文化。一個人初到一個公司，對其形成最直接影響的，是公司的文化而不是製度。讓一個公司從優秀到卓越的，也是公司的文化。製度是生硬的，隻有文化才能深入公司的各個層次和細節，隻有健康的公司文化，才能讓製度層麵的東西內化為員工的自覺。

　　不過，雷軍打消了虎哥的顧慮。融合來自不同公司人才，被認為是小米公司成功的關鍵因素之一。顯然，雷軍並不滿足於成為中國一流的公司，他當初沒有機會把金山打造成為市值200億美元的世界一流公司，這種遺憾或許能借助小米公司彌補，盡管最終能否成行還是遙遠的未知數。

　　把人聚集在一起並不一定就能做成事，隻有把人融合在一起，才能讓一群人爆發出巨大的能量。而真正實現人與人之間融合的，是對共同文化的認同。顯然，小米已經形成了健康強大的文化力量。

　　必須有一個“意見”終結者

　　雷軍在讀大學的時候，被幾個朋友拉去創業。當時四個人，股權分配每人25％，大家都很高興。沒過幾天，問題來了，每件事情都需要反複討論，到後來幾個月，甚至改選了兩次總經理。最後公司關門了。雷軍由此得出的經驗是三人或以上的合夥人創業，一定要有明確的牽頭人，不能平分。

　　小米公司現有8位聯合創始人，分別來自金山、微軟、穀歌等。有人跟雷軍認識了好幾年。比如黎萬強之前是金山詞霸總經理，屬於雷軍舊部；後來加入公司、負責小米電視的王川早就跟雷軍認識。但是雷軍和硬件圈的人則不熟悉，比如主管硬件的周光平最早是摩托羅拉的，而主管工業設計的劉德之前在創業。

　　這些人是為了“一個共同的理想”走到一起來的。“你想想，三年前我們還是路人呢，擦肩而過誰也不認識誰。”劉德打了個比喻：“現在我們做手機，打一場特別殘酷的戰爭，你必須相信你的兄弟，以命相許，否則你勝不了。”劉德說：“一堆強人在一起紮堆，要有個更強大的老大。小米的特點就是：能人多，老大足夠強！”老大當然指的是雷軍。有鎮得住場子的老大，有衝鋒陷陣的猛將；能處理好公平，但又不是平均，這是小米團隊架構的成功之處。

　　一個家長製管理的公司不好，但一個什麽都平均的公司，更不好。或者說，平均主義的團隊架構更要命。一個強手林立的團隊，更需要一位強力的“老大”。

　　在小米內部，雖然雷軍有足夠的資格做“老大”，但並不意味著小米內部沒有出現過激烈的衝突。而且這衝突來得很早。小米切入手機行業最早是以基於安卓係統深度定製的MIUI，當時MIUI問世之後好評如潮。有管理團隊的人提出，也許做MIUI就夠了，畢竟做手機硬件是一場耗資巨大的工程，隨便開個模，幾十萬元就出去了。批量生產要溝通無數的上下遊環節，更麻煩的在於之後的售後服務等環節，關鍵是當時屋裏坐著的沒有一個人碰過硬件。

　　雷軍不同意，他在最早決定出山時就決定做手機了。在專心做天使投資的幾年裏，雷軍對移動互聯網和電子商務有了深入觀察。“移動互聯網是軟硬一體化的體驗，我看了移動互聯網5年時間，琢磨完了，開始研究終端，國內所有的廠商都去看過了。發現所有的終端都不夠好。”雷軍說。他想打造出能擁有死忠發燒友的智能手機。

　　但管理團隊中有這樣的想法也太正常了，他的創業合夥人之前都是在大公司工作，是訓練良好的職業經理人，對於風險他們天生要更謹慎，對於成功也更容易滿足。

　　雷軍說，MIUI不錯，而且肯定能成，做成個10億美元的公司沒問題。但是YY也是個10億美元的公司（後因為資本市場環境等因素，上市估值為6億美元），這對於他沒有挑戰。

　　幾次討論之後，雷軍說，如果大家都隻想好好做MIUI，那我退出公司。我要做的是100億美元的公司，沒人投錢，我就自己投自己做。有了雷軍這樣的表態，事情才告一段落。

　　另外一次是有關米聊。小米最初成立時，人數不多，MIUI是個重要的項目，雷軍想再成立個項目小組做米聊。有團隊成員說，人手緊張，為什麽要做這個？“我當時判斷，騰訊可能一年之內反應不過來，米聊有一年時間發展改進，將是個大機會。”如果成功，米聊將取代QQ成為移動互聯網時代的即時通訊工具霸主。雷軍當時還有僥幸心理，即使騰訊反應過來，米聊還有50%的機會，打敗一個大公司也未嚐不可能。當然，後來的結果是雷軍賭錯了：騰訊反應相當迅速，張小龍帶著微信橫空出世。“人家騰訊快700億美元的公司，憑一個小公司，三個人就把它搞翻，這是六合彩，中了很高興，沒中也沒事。好好做，等下一個彎道（超車）。”雷軍說。

　　牛人多，想法就多，不過，有雷軍作為意見的“終結者”，小米其實很專注。在成立的前三年，他們就做了兩代手機，一個小米盒子。MIUI等其他業務不過是在一款機器裏做了拆分，有軟件，有硬件，有服務，力求把單款產品做到最好。

　　雷軍是小米公司的意見終結者，但這並不意味著雷軍是實行家長式管理。“喬布斯是個我行我素，不在乎別人的人。我不是那樣的人，這是我的缺點，當然在中國社會你可以理解成是優點，其實對工作強度很重的創業者來說，學會說NO很重要，你得承認自己並不是無所不能。但是我也不可能再改，已經四十不惑了。”雷軍說。

　　一家公司，尤其一家大公司，發揚民主是很重要的，但更重要的是一定要有集中。