雷軍：創業沒有時間表

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　　對一個董事長來說，僅僅知道自己應該做好什麽是不夠的，一個合格的董事長，要想把工作做好，更要知道什麽工作是自己不能幹的。雷軍不僅知道董事長應該做什麽，對於董事長不能做的事情，他也很清楚。第一，不與總經理爭權，有意見可以提，但不要輕易幹預總經理的決策；第二，不與總經理爭功，要充分肯定總經理的成績和貢獻。盡量幹些管理團隊幹不了或者不喜歡幹的事情，比如得罪人、求人的事。

　　一個會幹的董事長，肯定不是一個包辦一切的董事長，一個包辦一切的董事長，注定不會是一個好董事長。一個合格的董事長，不在於自己做了多少，而在於團隊做了多少。

　　雷軍是多個公司的董事長，同時，還是小米的CEO。雷軍很注意董事長跟總經理之間的區別，也注意把握兩者之間的分寸。

　　金山CEO傅盛曾經捧得“2011IT新銳人物”大獎。傅盛是一位創新型企業領導者，帶領企業積極創新，對企業發展起到極大的推動作用；傅盛還得到行業及廣泛人群認可，極具個人魅力，在行業發展、管理創新等方麵有突出作為。

　　傅盛這種銳意改革、創新的作風也獲得了雷軍的讚賞。雷軍曾如此評價：“這些年，我見過不少有能力的人，但是真正有決心和毅力的，真正有創業精神的，我看到的，隻有傅盛一個。”

　　也正是雷軍的鼎力支持與大膽放手，傅盛才有了更大的空間。傅盛在擔任金山網絡CEO之後，大刀闊斧進行改革，將金山這家傳統的軟件企業成功轉型成為一家充滿活力的互聯網創業公司。在金山網絡成立之初，傅盛就宣布金山毒霸永久免費，順應了互聯網免費大潮，並在一年內將用戶數拓展到1億，改變了此前一家獨大的市場格局，對國內安全市場的健康有序發展做出了極大的貢獻。

　　公司是需要合作的，合作的一個重要方麵就是專業的事情讓專業的人做。對一個董事長來說，尊重專業的人的意見，傾聽並采納專業的人的意見，這是董事長重要的素質。不懂技術，就不要對技術的事情指指點點；不懂市場，就不要對市場的事情瞎摻和。

　　放手，是以信任為前提的。一旦找到了認為靠譜的人，雷軍就會充分給予信任。雷軍等創辦的順為基金曾經投資了一家名為寶寶巴士的早教APP。其創始人唐光宇也是連續創業者。唐光宇本人並不認識雷軍，他對雷軍的投資多少有點擔心。唐光宇給自己定了兩條底線：絕不會簽訂對賭協議；堅決不會喪失公司的控製權。後來在北京見到雷軍時，他覺得自己的擔心很多餘：“他是相信了你這個人、你這個項目才投你的，所以不會簽什麽對賭協議製約你的。”

　　有些老板覺得隻要是老板，就要什麽都懂，什麽都要幹預，什麽事情都要過問。而公司的事務重要的是細節，而細節性的東西，就需要專業的人負責，專業的人來研究。如果一個公司的領導事無巨細都要自己過問，那一定會出現兩種情況：要麽這個公司無法做大，因為一個人的能力是有限的，受到個人的局限，公司無法做大；要麽公司無法做好，因為公司同樣會受到個人的局限，隻能小作坊式的發展。

　　做大事需要合作，合作就要分工，分工就要明確責任義務，就是要專業的人幹專業的事。如果有具體的業務，就讓有這方麵專長的人去做。每項工作要做到極致，都需要付出巨大的時間和精力，這些都不是一個人所能完成的。一個好的團隊領導人，是否合格的標準就是能否讓自己很閑，讓團隊中的人很忙。

　　雷軍不僅懂得合作，而且懂得協調自己的精力分配。現在的雷軍，身兼幾家大公司的董事長，很多人都懷疑他的精力分配問題。對此，雷軍說：“現在，我想我的主要精力肯定主要是在做小米，因為金山我是董事長，最最關鍵的是物色合適的管理層，做好董事長該做的事情。順為基金更重要的是找了一個管理班子幫我管理投資和我的一些投資項目，因為我過去這些年一直在做天使投資人，投了很多項目。實際上金山對我而言是多了一件事情，順為基金是可以幫我在我以前在投資的項目上減少一部分精力，總體上來說還是挺好的。”

　　一個合格的董事長不僅要懂得合作，做董事長還要懶，要坐得住，忍得住，看得下去，閉得住嘴，當然也要管得住自己的手。不該自己說的不說，不該自己管的不管，不該自己做的不做。

　　在小米，雷軍是董事長和CEO雙重身份。在雷軍看來，董事長跟CEO是兩個職位，雖然這個職位在很多公司裏是合二為一的，但是不少公司也是分離的。在雷軍看來，董事長更多是扮演一個所有股東的代表，他要做的事情是代表股東的利益，然後和管理層溝通，做得最核心的事情不外乎就是找到CEO合適的人選，激勵和管理團隊。怎麽幫助CEO理清公司戰略，怎麽把事情理清楚，這是董事長非常重要的工作。對CEO來說，每天的工作是需要跟團隊一起打拚的；董事長則是一個代表，不用直接幹，CEO是要直接幹的，不管事情大和小，這是這兩個崗位的差別。

　　在小米，因為雷軍是董事長，同時又是CEO，所以，他實際是參與很多工作的。雷軍說：“我的工作跟林斌的工作是一樣的，我們兩個人管同樣的事情，更多是我們倆商量一起做，建班子，定戰略，帶隊伍。除了這幾件事情之外更多是在一起討論我們產品設計是什麽樣，哪些點可以打動用戶，然後我們特別關注用戶反饋，用戶體驗，所以我主要工作就是剛才這幾點，當然我覺得這些工作都有林斌的貢獻在裏麵，我跟他是一起完成寫工作，還有小米的五個合夥人，大家都分工在每個領域裏麵，其實他們幾個人都是能管很大隊伍的人，我跟他們開玩笑，現在200人，也許我們任何一個人都能搞定了，我們這麽多聰明人堆在一起，必須拉開才可以打好仗。”

　　也正是因為雷軍懂得董事長應該做的事，所以，他能做多個公司的董事長。

　　雷軍目前可謂多線作戰，多路開花，其在移動互聯網、遊戲、電子商務等領域均有多項投資。雷軍旗下的小米、多玩等業務，均已發展到最為關鍵的時期。雷軍也明確表示，自己今後的精力分配將是：小米、多玩和金山。

　　現在的雷軍，是一個很懂得做減法的人：“中國很長時間是產品稀缺，粗放經營。做很多，卻很累。一周工作7天，一天恨不得工作12個小時，結果還是幹不好，就認為雇傭的員工不夠好，就得搞培訓、搞運動、洗腦。但從來沒有考慮把事情做少。”

　　“把事情做少”，也許這就是雷軍能夠做多個公司的董事長的重要秘訣吧。

　　好做法要成為習慣

　　雷軍說：公司最難管的是白板。去不少公司開會，發現白板沒有擦，擦完以後，發現白板筆沒有水，再換一支，也不能用。難度在於公司每個人都必須養成好習慣：每次會議結束後，一定要把白板擦幹淨再離開，還有，如果白板筆用完一定要扔掉。

　　其實，白板筆是細節。但這些細節能否做好，能否形成習慣，並使之成為一個公司的文化，卻是一個很粗壯的問題。

　　在微利時代，企業之間競爭已經白熱化，而企業之間的競爭也成為細節上的競爭。一個好思路吃遍天下的時代已經一去不複返了。不管是企業的運營還是行業的選擇都日漸精細的時候，競爭逐漸成為運用在管理和運營之上腦力的打拚。當然，隨之而來的還有文化的競爭。產品與服務的質量，已經不再是競爭的壁壘；當前麵兩者都做到了之後，隻能是人優我細了，也就是在細節上不斷打磨，在細節上超越。當然，這還不是終結，最終的極致要形成自己特有的文化。

　　文化，首先是正確的行為習慣。

　　細節要成為文化，就是要把一些正確的東西，養成習慣。就如同接受別人幫助的時候，非常自然地說：“謝謝。”打擾別人的時候，自然地說：“對不起。”而不用臨到用的時候，再搜腸刮肚的去想合適的措辭。

　　一個員工是否成熟和優秀，不在於他能做到什麽，而是要看他有多少正確的行為已經形成習慣。

　　職業化是把外在的規則內化為自己的習慣。如同看見紅燈，自然就知道停車，而不去考慮是白天還是黑夜，有沒有警察，有沒有安裝攝像頭。

　　支撐一個公司存在的，必須有軟硬兩個方麵，硬的方麵是製度，軟的方麵是文化。尤其對一個大公司來說，文化更為重要。

　　一個創業型的公司，在創業初期，會形成一定的文化，但在由小公司在向大公司過渡的過程中，非常容易因為文化被稀釋而倒在門檻上。

　　小米最多的一年招了2000多人，怎麽在如此高速的擴張中保持公司的文化不稀釋？小米的文化建設，是從招聘開始的。小米在麵試的環節把握得比較好，小米對需要什麽樣的人非常清楚，他們需要的不僅僅是有能力的人，更重要的是尋找有夢想、有熱情、有責任心的人。要是沒有責任心的話，對小米那將是一場災難。小米不打卡，工作量又很大，而且又信任員工，這個時候又沒有考核，又沒有監督。所以小米在努力尋找有責任心的人。

　　小米從一開始，就在建立自己的文化。一個公司的文化，並不能隨便移植。文化與製度是對人的，每個地方的人文氣息不同，就需要不同的文化。在土壤上麵，自然生長的植物最茂盛，文化最好是在製度的基礎上自然生長的健康的東西（其中要經過不斷人為的幹預，去蕪存菁）。移植的東西反而更難存活。一方水土養一方人，一方人就有一方人的文化。文化是形成的，盡管在形成的過程中，可以借鑒，可以引導，但沒有一種成功的企業文化可以移植，文化隻能土生土長。強硬的移植他人的文化，弄不好，還會造成像外來物種入侵一樣的災難。

　　在公司中，文化是人的文化，而健康的文化又塑造合格的員工。