雷軍：創業沒有時間表

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　　小米做了高性能、高品質的硬件。小米采用全世界最貴、速度最快的CPU，用了最貴的生產線和最貴的屏幕。以前國產手機都是以便宜著稱，用比較便宜的材料、比較便宜的硬件供應商，做比較廉價的產品。小米是第一家旗幟鮮明地做最好產品的公司。

　　小米為什麽一上來就定位成高性能、高性價比？其實，這也是雷軍從PC市場得出的經驗。PC最後勝出的原因隻有兩條：高性能、高性價比。這個產業剛轉型的時候，品牌、廣告可能有很大的價值，但是等這個產業一步一步穩定以後就是這兩條，這是雷軍從PC工業得到的經驗。

　　雷軍說：“這個思路一開始就很清楚，一開始的思路我們就是把未來的智能手機當電腦來做，小米手機的硬件可以裝不同的操作係統，小米的係統能刷在所有安卓手機上，這不就是PC工業已經很清晰的軟硬件分離嗎？所以我們第一件事情是一上來就做了軟硬件分離。”

　　就硬件製造而言的話，雷軍認為夠用、適用是永遠不行的。也許有人會說，小米這個性能過剩，我這個用不著，跑那麽快有什麽用呢？跑分有啥用呢？兩年前的性能過剩，在兩年後的今天可能剛剛夠用。就是在別人的高端手機隻有512兆內存的時候，小米率先一上來就是1G內存，在別人1G內存的時候小米則采用2G內存。而這些，既借鑒了PC的經驗，同時，也超出消費者對於硬件功能的預期。

　　硬件跟軟件是要分離的，硬件工業未來會變成一個微利的工業，就和PC一樣。所以，產品高性能、高性價比能長期勝出。

　　幾乎在關乎口碑的一切方麵，雷軍都做了精心的準備。也正因為如此，雷軍站在山頂踢出的小米這塊“石頭”，才越來越快的滾動了起來。

　　最好的營銷，就是做好產品，做好服務

　　雷軍一直認為：最好的產品就是營銷，最好的服務就是營銷。

　　雷軍創辦小米有幾點經驗。第一，要下功夫把產品做好，用完美主義的精神把產品做好。第二，要相信用戶，相信用戶口碑。一個超級忠誠的用戶，能帶來非常多的用戶。第三，把用戶當人看，不要把用戶當作數字看。因為每個人自己都是用戶，把人們想的單純一點後，你會發現，事情其實就是那麽簡單。隻要下功夫了，能做好，用戶是買賬的。

　　所以，小米做的其實是“熟人”生意。小米做好產品，一筆隱形激勵是粉絲帶來的尊榮感，這也是小米粉絲文化產生的獨特化學作用。當初小米手機剛出來的時候，小米員工到餐廳去吃飯，別人一看到小米手機就說：你從哪裏弄到這個手機？我們為什麽老是弄不到？有時餐廳的服務員甚至老板都要衝出來說給我搞一個吧，我這頓飯就給你免單或者以後你們過來就可以打折。還有這樣一個故事，有一次，代工廠商英華達的管理層跟小米合夥人說，我們所有的工人有一個要求是不是能夠滿足一下？所有的工人都希望能夠買到一台小米手機。這些天天在做手機的人怎麽會大規模買小米手機？小米方麵的工作人員就問為什麽。工人的理由是，自從我做了小米手機以後，我覺得我是重要的，因為不管是七大姑八大姨都會打電話過來：聽說你在做小米手機，能不能給我搞一台。這種感覺是很爽的。

　　雷軍做傳統軟件業的時候很關心銷量，做手機的時候雷軍不這麽想了，他覺得質量和口碑是第一位的。要是產品不穩定，那會是場災難。不要說維護用戶的口碑，光退換貨就整慘了。所以在初期的時候，雷軍覺得小米第一步是建立自己的高性價比和高性能的形象，第二個在用戶口碑上建立用戶的忠誠度，用戶忠誠度越高，寬容度也越高。至於小米銷售多少，雷軍並不是很擔心，雷軍關心的是買小米手機的前１０００個，前1萬個用戶，他們是不是滿意，因為他們滿意了，銷量就會大，他們不滿意，再大量也賣不出去。雷軍說：“當真的去了解一個用戶的時候，你會發現，那個數字跟數字不一樣，一個高度滿意的用戶，能帶來十個用戶，一個無比忠誠的用戶，最少能給你帶來一百個用戶。”

　　當然，用戶滿意的前提首先是產品質量。對於把小米手機的產品做好，雷軍很有信心。雷軍覺得其實這一輪的智能硬件的核心思想是電腦化，智能手機越做越像電腦。雷軍也一直就把智能手機當電腦來做，當雷軍做智能電視的時候，也是把智能電視當電腦來做。在雷軍看來，手機未來整個發展路徑就是兩條，第一條電腦化，第二條可連接，還有一個趨勢就是這些硬件會越做越高品質。所以，全社會不缺少商品，但是缺少好產品。缺少又好又便宜的產品。所以，小米的目標是做又好又便宜的產品，並且沿著三個方向走，就是電腦和可連接，還有高品質。

　　雷軍對小米質量自信的另一個主要原因就是，他們不追求利潤。關於這個，黎萬強用小米的生意模式來回答：“小米追求的不是利潤，小米是互聯網的經濟模式，一定是微利的，規模大的，並且是可持續的。”除了手機，小米配件也開始發力。繼小米盒子、藍牙音箱之後，他們又推出其自有品牌小米活塞耳機。除了這些，小米還有多款硬件產品在研發當中，很快也會有所發布。“從長遠看，小米賺錢不靠手機，而是靠增值業務。”黎萬強所指的增值業務有兩方麵：一是配套的硬件；二是軟件及雲端的內容、服務。

　　2012年，小米全年收入126億元，其中有6億元來自於配件產品，軟件、服務的收入還沒有起來，所以增值業務占到總收入的5%左右。黎萬強預計：“依目前的增長看，軟件單月很快就會達到2000萬元的收入。”這樣算下來，增值業務會占小米總收入的6%左右。

　　性能強悍卻價格實惠，這是小米手機深得廣大網友追捧的重要原因。對於低廉的定價，雷軍表示，小米手機這是實實在在的成本定價，這種定價原則極具吸引力。

　　除了用接近成本的價格作為最終的售價外，雷軍還表示小米和一般的商業公司不一樣。其他商業公司的員工為了完成老板定下的如今年100億元、明年300億元的要求而非常痛苦，小米則會每一個月或兩個月就有動態的銷售指標，讓員工更容易去達成。

　　有人說，小米的勝利首先是一個品類的勝利，就是開創一個新的品類——互聯網手機。雖然好多人在追隨，可能好多人其實並沒有理解這個品類的真正意義。

　　以手機起家的小米，收入結構開始調整，向一個更加地道的互聯網公司演進。

　　但在這種演進過程中，雷軍又通過對公司考評標準等方麵的調整，讓整個小米公司更多的關注服務。

　　雷軍說：“互聯網公司就是量化管理和數字管理，量化管理後就出現了問題：我們隻關心日活躍度和月活躍度，隻關心GDP的增長，不關心人。用戶一安裝你的應用，就讓它每天自動喚醒，每天背後啟動，這都是為了幹什麽？為了日活躍度，因為投資人都看重日活躍度。但假設用戶是你的朋友或者活生生的人，你能忍痛那個手機半天就沒電了嗎？”

　　雷軍覺得這種KPI（企業關鍵績效指標）是有問題的。小米沒有KPI，雷軍說一定要放棄KPI，一有KPI，小米也變成偷偷自啟動，偷偷喚醒，偷偷聯網，不是小米有多高尚，是因為雷軍想明白一條，小米是不是真正把用戶當朋友，這是雷軍在努力的方向和自己辦小米的一點體驗。

　　現在，雷軍最關心的問題有三個：第一，產品是否做好；第二，用戶是否滿意；第三，在做產品的過程中簡化庫存的壓力。所以他訂貨一直相對保守，不追求市場份額、不追求賣了多少台，更不追求營業額和利潤。他追求的是用戶滿意度，雷軍在公司講得最多的話是，我們真的要向美國的服務業學習——你服務好了，就有人給20%的小費，如果服務不好，別人就不會給小費。

　　雷軍說：“很多人認為，一個產品若想被用戶所認可，得到口碑相傳，就得多露麵、廣宣傳。但我認為，最好的營銷，就是做好產品，做好服務。在今天浮躁的移動互聯網世界裏，你可以靜悄悄地進去，做出超出用戶口碑的東西。”

　　有人說，未來主宰世界的是操作係統，設備會越來越不值錢。不過，雷軍把問題想得更透徹，他說，做操作係統不難，難的是建立操作係統上的生態係統。顯然，以小米手機為中心的健康的生態係統，已經在雷軍那裏初具規模了。