雷軍：創業沒有時間表

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　　僅僅30個小時，小米手機就被預訂一空！那是晚上12點，雷軍抱著碩大的顯示器，抑製不住內心的激動，在那兒傻笑。他們原來以為，這一天的激動以後不會常有。可是，沒想到這樣的激動一而再、再而三地發生。

　　2011年12月20日，小米又邁出了曆史性的一步，小米發布了聯通合約機，當初他們訂了100萬台，僅僅半年時間就超過了100萬台。

　　當小米創造這些銷售奇跡的時候，還是有些人不相信，說我怎麽沒有見到有人買小米？我怎麽沒有用到小米？這都是你們編出來騙我們的吧？

　　超越想象的，還有隨之而來的困難。

　　當小米手機的銷量遠遠超出當初的預計時，大家就會關心售後服務的問題。小米各個部件的生產廠家全部是世界一流工廠，從目前的返修率來看，小米遠遠低於蘋果手機。在數以百萬計的銷量出現時，小米內部舉辦了售後服務攻堅戰的總動員。第一，他們在28個城市裏麵辦了小米之家，今天他們在各地都在辦小米同城會；第二，他們覆蓋了220個城市，340家售後服務點；第三，他們設立了370個客服座席，服務接通率終於超過了90%。雖然還不是100%，但是，一個把“米粉”裝在心中的團隊，怎麽可能做不好服務？小米的全體員工都是客服，雷軍自己每天在微博上回答超過100個問題。

　　小米最早賣手機時，稅務局隻給了他們四本發票，每本發票50張，這意味著賣200台手機就得跑稅務局拿發票，還未必高興再給新的。而小米每天能賣1萬—2萬部手機，因此前幾個月發票一直不夠。很多網友說小米偷稅漏稅，真實原因是他們真的沒有足夠的發票。經過與主管部門幾個月的溝通後，終於允許小米打印發票了，於是小米搞了16台高速打印機日夜不休地打了10多天，才把以前欠的那些發票打印完。

　　雷軍認為，結果盡管還好，但顯然這些事情是他們對不住客戶。於是他們的相關部門就用特快專遞寄發票，在每張發票裏麵放了一張溫情脈脈的賀卡，上麵寫著：“讓你久等了，親，對不起！”還特別畫了一個可愛的“米兔”形象。在每個信封裏還幫客戶放了一張手機貼膜。據反饋，用戶收到貼膜時感動壞了，以前從來沒有一家公司這麽做過。於是，一些客戶就跑到微博上去分享。這是一件小事，但雷軍想跟大家分享的是，你有辦法做得比用戶想象的更好。

　　小米是否還能繼續超出用戶想象？

　　對於小米取得的這些成績，小米並沒有自滿。小米聯合創始人黎萬強則表示比較平靜：“興奮勁兒已經過了。”黎萬強將小米成功的原因總結為兩條：一是產品策略成功；二是作為互聯網企業，可以快速、靈活地調整產品。

　　“我想請所有同事忘掉業績，業績不是最重要的，隻有做出讓用戶尖叫的產品才可帶來長遠價值。”小米內部員工說，雷軍在內部員工大會上前半段非常興奮，但後半段告訴大家要冷靜，重申小米的“兩個目標、三個堅持”。

　　“小米最在乎的是兩個目標，第一就是我們能不能做出讓用戶尖叫的產品、讓用戶排隊的產品；第二就是用戶用過之後，願不願意推薦給朋友，願不願意再購買。如果小米堅持這兩條的話，那些數字都不重要了。”隨著規模的擴大，小米的員工不斷增加，新員工非常多，雷軍特意在員工大會上再次強調小米的基本準則。“小米還有‘三個堅持’不能變：第一是堅持認認真真做產品，真材實料不偷懶；第二個堅持就是不管公司有多大，都要堅持與消費者做朋友；第三是堅持創業心態。”雷軍還坦言，隨著公司規模的擴張，他最擔心大公司心態，“很容易官僚，很容易把架子端起來，跟用戶距離遠了。隻有真的理解我們還是一家創業公司，隻有深層次的理解我們今天的危機感，我們才能一往無前。”

　　隻要用心，隻要努力，相信小米能做得比所有人想象的要好。

　　千萬不要把用戶當上帝看

　　“假設自己辦個小餐館，門口有人排隊，經常有人給我打電話說老雷留個座，這就是人生最成功的境界。這個餐館有十來道菜都是我做的，我每天幸福地看著客人吃飯，小餐館老板跟客人都是朋友。從這件事我就體會到，我們能不能把所有的用戶當朋友看？”

　　把客戶當朋友看，是雷軍做小米的基本態度。雷軍對此解釋說：“千萬別把用戶當上帝”，因為中國沒多少人信上帝。假如把用戶當朋友看，態度立刻就變了。誰都無法相信你的手機賣給了你的朋友，然後它壞了，一修修七天。“要是我朋友手機壞了，說實話一個小時修不好，我就煩躁不安，算了，再給他一個新的得了。當你把用戶當朋友看的時候，所有問題都不一樣了。”

　　雷軍做小米與喬布斯做蘋果有明顯的不同。喬布斯是個天馬行空的人，總是沉浸在自己的世界裏，蘋果的產品也以封閉的係統聞名。缺點不少，但勝在優點夠突出、夠顛覆。常常喬布斯下一個命令，就開始讓專業人員照著設想去做，並不在意未來用戶會怎麽想。

　　而雷軍則隨時盯在網上，唯恐錯過任何一個人對手機的看法。在小米手機推出前，他在微博上給很多人發私信，做業務交流。一個業內人士曾經評價說，雷軍太在意成功。這也是一把枷鎖，讓他不敢冒險，不得不謹慎。他是在“補缺”。過去，他用了50多部手機，他要做的是一部為手機發燒友訂製的“神機”，一部功能強大的機器。也就是一個缺點盡量少的東西。“這是因為中國社會是混階層，還沒有形成中產階級，並不具備像蘋果那樣賣中產階級的基礎。”這是雷軍和同事們的共識，也是小米手機1999元價格和力求功能取勝的緣由。他們希望上至銀行家，下至大學生都能用得起，喜歡用。

　　把客戶當朋友，讓小米有了更清晰的定位。“我們想做一部手機，讓我們每一個人有成就感，你天天用手機你有一堆的想法，你有一堆的抱怨，能改嗎？除了小米之外能改嗎？你抱怨別的手機，有人聽嗎？”

　　這點，雷軍是有所指的。雷軍曾經給諾基亞提過很多的意見，他也認識諾基亞全球當時負責研發的一個副總裁，跟他提了很多條意見，他都說有道理，他們最後都沒改。當一個人喜歡一個什麽東西的時候，其實已經沒有經濟目的了，就是覺得這個東西不好，如果能改一下會更好。但誰來幫忙改，手機這麽複雜，所以小米的初衷很簡單，就是小米是一個發燒友，有足夠的專業能力判斷哪一點對或者不對。比如，就有管理者給雷軍提了一個需求，因為他們的電話是24小時開機的，他們就提了一個需求，白天接所有人的電話，晚上隻接通訊錄裏的電話，睡覺隻接VIP電話。他提的這個建議被小米采納了，小米手機有這個功能。如此一來，如果這個人遇到其他人抱怨晚上被誰吵醒的時候你說改用小米，這個功能我設計的，你看我自己多牛，你看小米按我這個改了吧，就是我設計的。這種榮譽感是他們推銷小米很重要的動力。

　　為與客戶做好朋友，讓小米銷售的是參與感和成就感。小米會組織各種各樣的同城會，經常還舉辦網友見麵會。小米的同城會經常舉辦一群各種各樣的活動，比如說今天去哪玩？一塊撿垃圾等。這讓小米與眾不同，比如明天組織一個植樹活動，後天組織去孤兒院看望孤兒的活動。很多小米之家都有“米粉”在那裏，義務幫著別的“米粉”服務，這樣讓他們覺得很有成就感，覺得“我比你懂，我能教你”。小米滿足了很多人這種成就感，所以這就是小米的真正的精髓。

　　與客戶做朋友，讓更多的人積極參與到小米的研發和創新當中，雷軍說：“小米創新的本質就是我們自己熱愛這個東西，我們很鑽研這套東西，然後我們把有相同想法的人聚集在一起，所以小米的群體我們分了兩個群體，一個叫發燒友，一個叫泛發燒友。泛發燒友就是我這個可能不專業，但是我得有專業設備。所以小米就是給你貼了一個標簽就是說你不一定真正專業，但是你有專業的想法。”

　　比如，MIUI係統最初隻有100個用戶，他們是小米論壇上集結的一批“敢死隊”，他們勇於在刷機中嚐試新版本係統，不怕一不小心讓手機死機。由於小米手機使用其他品牌手機做工程機，支撐其他機型，這就使得用其他品牌手機的人也能體驗到這個係統。活躍的小米論壇是“米粉”的天下，其中不乏一些發燒友根據使用體驗踴躍地為操作係統提建議。每次更新的四五十個，甚至上百個功能中，有三分之一是由“米粉”提供的。“我們願意廣泛聽取大家的建議，有問題就改。”雷軍認真地說。態度好是他認為互聯網式服務的一大特點。通過在社區、微博、米聊等平台上與用戶直接交流，把了解自己需求的用戶吸納過來一起做手機，關注細節，集思廣益，這樣才能獲得良好的口碑。“米粉”渴望參與其中，每當看到係統版本更新采納了自己的建議，就會心生成就感和認同感。

　　在雷軍看來，擺正與客戶的關係對創業非常重要。雷軍曾經語重心長地告誡創業者，一定要設身處地地為客戶著想，真正地去發現客戶需求，做不到這一點就不可能創業成功。

　　如此一來，雷軍不僅成功地建立了小米的商業模式，還讓小米具備了廣泛的群眾基礎。這種模式的基礎如此廣泛又熱烈：“小米其實是一場群眾運動，上百萬個用戶在參與這個遊戲，來幫助我們做手機。這個需求不隻是我一個人來提，而是鼓勵上百萬用戶一起參與做手機。我們不需要發明特別多的東西，有這麽多用戶在和我們一起做。”

　　當將用戶的服務需求與手機硬件、軟件緊密捆綁在一起的時候，小米便獲得了其他大公司所不具備的輕便、迅捷的應變能力，但同時也比別的公司更能體會到“台風口”的壓力。

　　“說實話，這個行業是個極度競爭的行業。它不是一個很容易讓你滿足的行業。如果你不和用戶在一起，你看到財報，覺得會挺好的，有這麽多營業額。但我看到的都是問題，用戶提出了這樣那樣的問題。它不是一個讓你特別‘激動和滿意的工作’，因為用戶需求是永無止境的。”不過，雷軍興奮的表情，又在證明他其實非常享受這樣的壓力。

　　現在，雷軍依然保持著創業初期對用戶意見和要求的尊重，在和媒體的交流中，他總是巧妙地引用小米手機自帶的不被通話打斷的錄音功能——這是來自於一位記者抱怨iPhone的錄音功能容易被打斷。他想用這個小故事來說明，小米是如何注意並吸收最普通用戶的需求。

　　在小米手機1發布的前一兩個月，因為產能不足發貨量受限，各種用戶報怨充斥互聯網的時候，每月小米仍能追蹤到幾百位用戶的意見，他們會在小米的社區裏進行積極的互動。“現在一個月賣120萬台……我們有1300個同事在和用戶交流，我們還是和用戶維持了非常大比例的溝通。”

　　在雷軍看來，用戶不在多，而在質量。亞馬遜的全球副總裁曾經拜訪雷軍，並問雷軍有多少用戶？雷軍說，大概也就十來萬忠實的用戶。但這十幾萬用戶，幫他賣了一千多萬部手機，如果沒有他們的力挺，小米怎麽還能做到今天呢？小米有非常多的用戶是朋友。

　　重視用戶質量，與客戶做朋友，讓雷軍及其小米迅速撬動市場，在互聯網領域刮起了一場小米風暴。

　　跟同仁堂學做產品，跟海底撈學做服務