雷軍：創業沒有時間表

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　　雷軍不僅對別人的失敗寬容，也寬容自己的失敗。決定做小米的時候，雷軍知道可能會死，而且會死得很慘，但雷軍決定還是給自己一個“輸”的機會。

　　後來，雷軍回憶起當時的境況時說：“我能不能做手機的互聯網品牌，通過互聯網做一款手機？舉一個簡單的例子：我能不能做一款全互聯網銷售的手機？可能大家覺得這個事情不複雜。大家知道，我開始做的時候，無數人給我潑冷水，那時正好是穀歌做Nexus One在網上失敗的時候，大家覺得沒戲。我想穀歌做Nexus One不成功，不表示我們在互聯網做小米不成功，所以我覺得真正的創新需要我們，需要我們有承受失敗的勇氣，需要我們有樂觀主義精神，這樣我們才有創新成功的機會。”

　　敢輸的人才會贏，不敢輸的人注定沒有贏的機會，不寬容輸的社會很難創新。雷軍指出，現在中國社會都在談創新，創新就是做別人沒有做過的事，相信每個人都願意創新，但為何整個社會創新不足呢？對此，雷軍給出答案，創新是一件很有風險的事情，絕大部分的創新都會是失敗，對每一個創新者來說，最大考驗是有沒有承受失敗的勇氣。

　　對於大公司來說，大家都在求穩、求順利完成KPI（企業關鍵績效指標），大家都傾向於選擇保守的方案，不喜歡做高風險的事情，所以創新在大公司裏麵十分稀缺。小公司沒有資金、缺乏資源，如果想要生存就必須創新，但是大多數創新又會失敗，所以小公司需要有容忍失敗的環境存在。

　　“我們一直都提倡成功，但是更重要的是要能夠包容失敗。”作為天使投資人，雷軍一直在鼓勵那些創業者大膽行動，大膽創新。他不怕他們會失敗，而是害怕他們因為怕失敗而不敢行動。雷軍認為，失敗了不要緊，還可以從頭再來，如果連續幹了好幾回，都不成功，那隻能說明不適合創業，那也沒有辦法。雷軍投資的是人，他不在乎做的項目是什麽，他認為在中國，在今天的中國的創業市場上，缺的是執行力不是主意，說主意他一拍腦袋就是一萬個，最最關鍵的是有了這個主意你可不可以執行出來，或者說即便是失敗也敢執行出來。

　　雷軍呼籲整個社會寬容對待失敗者，並為失敗者鼓掌。他指出，寬容失敗就是整個社會對創新的一個重大貢獻。如果整個社會很鄙視失敗者，有誰去創新？這個社會不能隻給成功者鼓掌，因為成功者不見得是創新者，成功不一定靠創新。

　　雷軍認為，對每一個創新者來說，最大的考驗是有沒有承受失敗的勇氣。對整個社會來說，能不能夠寬容地對待那些失敗者，為那些失敗者鼓掌，這是整個社會對創新的貢獻。如果整個社會很鄙視那些失敗者的話，還有誰去創新呢？

　　而一旦社會上真正有了創新之後，大家要以更寬容的目光去看待，而不是去苛責。

　　現在小米手機已經上市了，很多用戶開始使用，有人告訴雷軍小米也沒啥創新嘛，雷軍覺得很無奈。可能很多人對創新的理解都是要顛覆、要石破天驚，但事實上雷軍在規劃小米手機的時候，已經融合了很多創新點在裏麵。

　　第一個創新，是在互聯網上塑造一款手機品牌，完全通過線上渠道銷售小米手機。之前穀歌也嚐試過這種方式，但是失敗了，大家都認為小米也不可能成功，但是目前小米銷售情況很不錯。而且應該看到，純粹通過在線渠道來做，確實存在難度，這包括用戶不能拿到真機體驗、嚐試就要下單購買，這需要提前讓用戶全方位了解產品，同時讓他們信任小米。

　　第二個創新，是小米手機不靠硬件掙錢。在同檔次的手機裏小米手機很便宜，但是之後小米會通過互聯網服務來賺錢。

　　第三個創新，是小米手機的操作係統可以快速、持續升級。因為雷軍認為，手機可以替代PC成為大眾最常用的終端，這樣看來操作係統需要不斷升級。截至目前，小米的MIUI已經發布了超過40個版本，通過不斷的升級來滿足用戶需求。

　　綜上所述，小米的創新不是一鳴驚人，而是通過一步步的變化來實現。小米手機給整個手機工業帶來的影響，也是從小的想法和細節來切入的。

　　給自己一個“輸”的機會，讓小米終於放開手腳，大膽創新。

　　給創業者一個“輸”的機會，讓雷軍在天使投資領域做得風生水起。

　　因為給了“輸”的機會，讓雷軍終於“贏”了。

　　輕鬆一點成功，別那麽累

　　雷軍曾經一直思考過一個問題，就是怎麽能夠輕鬆一點成功。雷軍認為，如果一個人覺得自己的生意做得特別累，可能多多少少有點問題。雷軍投過一些小公司，最怕的情況不是公司沒錢快關門，而是不死不活的公司。他最怕的就是隻掙個幾百萬利潤，浪費時間。他認為一個優秀的創業者，首先要有辦一流的、偉大企業的雄心壯誌。

　　曾經的中關村勞模，能有這樣的想法，也是逼不得已。

　　1998年，求伯君推薦雷軍出任金山CEO。雷軍說，從那時起就感受到了巨大壓力。他開始拚命工作，並發誓要成為中關村最好的CEO。

　　在雷軍帶領下的金山，所有的人都被一種激情感染著，金山所在柏彥大廈20層深夜的燈光成為北四環夜晚一道不滅的風景。1996年，在微軟Office和盜版的雙重擠壓下，WPS遭遇困境，整個公司前途堪憂。雷軍得出了要生存就必須轉型，要發起“遊擊戰”、“陣地戰”、“以戰養戰”的策略。此後多年，雷軍一直帶領金山在不斷的轉戰中尋找著公司發展壯大的途徑。

　　在中關村、在中國IT業，做一家小富即安的公司顯然不是雷軍的目標。曾經一無所有躺在地板上夢想著要做世界一流企業的雷軍，在擔任金山CEO之後，更是一直在尋找把金山打造成一家國際企業的方法。

　　雷軍接受的教育讓他篤信：不怕苦，不怕累，人定勝天。

　　雷軍一直活在他這一代人的宿命裏，他一直接受這樣一套規範：從好學生到好員工，從好員工到好領導。他從未對這套規劃和體係產生過任何懷疑。在他的帶領下，金山軟件、金山遊戲、金山的電子商務，都做到細分領域前幾名，但是，金山依然成不了一流公司，甚至連IPO（首次公開募股）都要苦戰若幹年。

　　但現實總是很殘酷，“中關村也許太擁擠了。”雷軍說。為了擺脫這種擁擠帶來的惡性競爭，發掘更大的市場，從1998年起，雷軍走訪了20多個國家，一些產品也小規模輸送到海外市場進行試點。直到2005年，雷軍覺得時機成熟，開始把國際化真正作為金山與“技術立業”同等重要的戰略來實施。雷軍為金山製定的國際化拓展方案：以日本為試點、東南亞全麵鋪開、挺進英文市場、最後進軍歐美。

　　雷軍做得很努力，但也很累。從1998年聯想注資，雷軍擔任金山CEO起，就背上了一個必須完成的任務——日後被老金山人稱之為“不可能完成的任務”的重擔——上市。這個過程持續了8年。2007年10月9日，金山在香港主板成功上市。當勝利的歡呼湧來，雷軍內心的起伏卻被悄悄掩蓋。他終於察覺出了自己的疲憊。上市之後，董事會給雷軍放了4個星期的長假。這在之前16年中絕無僅有。

　　4個星期之後，雷軍再回金山。“但是我仍然感覺身心疲憊，這種狀態下，我怕辜負了剛剛取得重大進展的金山。”除了身體狀況之外，雷軍說服董事會的另一個理由是：“我是創業時期的CEO，現在金山上市了，變成一家公眾公司，是守業和繼續壯大時期，這個時期對CEO的要求和創業時期並不一樣。”為了尋找更適合的CEO，為了讓金山繼續他的光榮和夢想，雷軍牽頭成立了委員會，開始挑選繼任者。

　　當時的雷軍，已然知道金山和自己都已經偏離了應該的發展方向。他眼中的金山應該是這樣的：不再沒完沒了地賣盒子軟件、不再沒完沒了地推出新的產品包，而是把營銷、研發都植根在互聯網上，充分把握互聯網的口碑效應和人際傳播，用高品質的軟件產品以及便捷、完善的服務來支撐公司業務發展。

　　其實，雷軍對自己方向的懷疑早就開始了。他先是對他早年所接受的教育產生了質疑。那是雷軍第一次去香港，他發現淩晨3點街頭很安全，並非傳說中的黑道橫行，他第一次崩潰。

　　此後，他去美國待了幾個月，發現外國跟自己的想象和別人口中的傳說的確不一樣，他又崩潰了。曾經支撐雷軍人生價值的基礎開始瓦解了。“你叫我說什麽好呢？我們整整一代人，都挺可悲的。”

　　這種懷疑到後來，就衍變成了對金山的商業道路和價值體係的質疑。“其實在金山後期我就覺得不對了，當你堅信自己很強大的時候，像坦克車一樣，逢山開路，過河架橋，披荊斬棘。但是當你殺下來以後，遍體鱗傷，累得要死，你在想，別人成功咋就那麽容易？”

　　反思很快就有了結果，雷軍說自己曾經是“不怕苦，不怕累，人定勝天”，但現在他決心要換一種活法，“我們找對了一個風口，連豬都能飛起來的風口。能引起這麽大的關注，有這麽多人知道，就是形勢比人強”。

　　所以，對於IT界的勞模這個稱謂，雷軍如此回答：“現在大家把我譽為IT界的勞模，我說什麽是勞模？就是無能，有本事就不用做勞模了。”雷軍考慮了兩三年的時間，在2006年他想明白了很重要的兩點：第一點，成功靠勤奮是遠遠不夠的，最最重要的是找到一個大的市場，順勢而為。換句比較通俗的語言來表達，就是找一個最肥的市場，然後等待台風，也就是雷軍經常講的“台風口”。雷軍覺得成功，尤其是大成，跟這個是高度相關的。所以，他覺得有時候不要羨慕那些成功者，其實他們不過就是運氣好，碰到了一次“台風口”而已。有了“台風口”以後才會靠本事，看怎麽能飛著不掉下來，那是本事。但是，要想飛起來最重要是“台風口”，沒有台風的時候，無論怎麽努力，都飛不起來。

　　為了輕鬆一點成功，雷軍努力尋找著下一個風口。小米，就是雷軍選擇的這樣一個風口。