劉強東：我的青春不迷茫

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　　從2009年初到2012年初，京東員工數量由2100人發展到2萬多人，規模擴大了10倍，京東的培訓工作重而又重。為了適應公司的快速發展，京東也在不斷加大培訓上的人力物力投入，培訓的力度不斷加大。京東先行搭建了“急用先行”的培訓體係，開展配送主管的培訓，提升客服“橙色風暴”，為新進員工提供入職、企業文化、基礎業務知識的培訓等。

　　劉強東在培訓人才上舍得下血本，他常常把高管們送進大學去進修，力圖把他們培養為現代化的管理人才。2010年京東就耗資6000萬元把公司的中高級管理人才送到北大、清華、人大、中歐等一些大學攻讀EMBA課程。

　　除此之外，劉強東還注意解決內部人員的升遷問題。他給人力資源部下達指令，要求通過培訓，京東至少50%的管理人員應該從內部產生，從而化解京東內部潛在的人事衝突。

　　京東通過培訓，把京東文化和價值觀融入員工的血液裏，塑造特別能戰鬥的團隊，使京東管理再上一個新台階。

　　目前，京東在北京、上海、廣州、成都和武漢設立了華北、華東、華南、西南、華中分公司，並建成了自己的服務、物流係統，建立了6個一級物流中心、12個二級物流中心。在未來五年間，京東計劃要在全國建10個一級物流中心、80個二級物流中心、2500到3000個配送站。

　　京東的萬千產品，最後都集中到每個配送站。配送站是京東的最基層組織，而配送員則是京東與客戶直接對接的窗口，是京東的最後一公裏。配送員是否盡職盡責，有沒有敬業精神，對京東至關重要。對配送員的招聘、培訓、管理和考核，成了京東團隊管理最重要的一環。

　　京東的所有配送員都是跟京東直接簽合同的員工，京東給他們繳納“四險一金”。

　　京東的配送員是非常辛苦的。就拿北京的一個一級物流中心來說，客戶下單後，配送員就到物流倉庫取貨，打包後，配送到離消費者最近的配送站，50多個配送站，每個站有十幾個配送員，貨物到達後，再由站長分配給配送員送給客戶。

　　京東公司有著先進的信息係統，每個配送員都佩帶著RF設備，接受配送指令，完成一個指令會自動接收另一個指令，配送員也就在指令的指揮下，有條不紊地完成配送任務。配送員工作的好壞也有信息係統記錄在案：配送員到哪裏去取貨，取了多少，取得對不對，都有信息係統控製，配送員操作的每一個動作，都通過掃條碼傳入信息係統。

　　京東對配送員的管理，除了依靠信息係統的記錄外，主要是依靠配送站的站長。

　　京東的所有配送站都離京東總部很遠，有的甚至遠至千裏萬裏的，所以，站長就成了完成最後一公裏最關鍵的人物。站長工作能力強，給力，配送站的工作就沒問題，反之，站裏的工作就會出現問題。

　　京東公司從最基層的配送站抓起，從站長抓起，不斷夯實京東大廈的基礎。這方麵，京東做了哪些工作呢？

　　首先是抓好站長的選拔和培訓。京東規定，所有的站長必須是在京東工作滿一年以上的優秀配送員，在提拔為站長前，要先做半年的站長助理，站長在上崗前，還要經過三個月的站長培訓。上崗後，還有三個月的考核期，考核不過關，要再換合適的人選，直到考核過關為止。這樣，一名員工要通過層層選拔、淘汰和培訓，才能成為站長。

　　其次，給予站長優厚的薪水待遇。每一個站長，月工資8000元，並且為他們繳納“四險一金”。當他們在京東工作三年後，還可以回老家，自己開配送公司，然後承包京東的配送任務。從員工成為京東的合作夥伴，收入增加，還可以與父母一起生活，這對很多人來說都是極具誘惑力的。

　　再次，對於優秀站長，京東還會給他們一些公司的股份，等京東上市時，他們手中的原始股能讓他們身價暴增。

　　京東如此重視配送站的站長，給他們最好的待遇，就連回家贍養父母的事都為他們想到了，這讓員工們有了歸屬感，把京東當成了自己的家，他們在這塊熱土上奉獻著青春，肯吃苦耐勞，兢兢業業地工作，快快樂樂地生活，每個人都希望在京東幹一輩子。站長們紛紛找到劉強東，表明心跡，希望在京東的工作是他們的最後一份職業。

　　站長們的積極性調動起來了，配送員的管理就好辦了。配送員被劉強東稱為“京東最後一公裏”，這足以說明配送員的重要了。配送員是京東的最基層員工，是

　　直接和客戶打交道的人，是京東的窗口和形象，這部分員工比較能吃苦，但是幾乎沒有讀過大學，文化水平比較低。

　　這部分人的工作好不好，直接影響著京東的效益和形象，他們是京東比較重要的員工。如何能夠讓他們微笑服務、盡職盡責呢？

　　2012年，京東招聘了12000名配送員，京東對他們進行了嚴格的培訓，並且構建了非常先進的監控係統。

　　劉強東說：“這恰恰也是國內大部分快遞公司做不好的原因，確實很難。但至少從我們現在的數字來看，我們京東自有的配送，占我們70%的配送量，可是30%的第三方配送量收到的投訴是我們的12倍。所以這個數字說明，我們自己的配送還是很不錯的。”

　　那麽，京東公司做了哪些工作調動了配送員的積極性呢？

　　針對配送員整體文化素質不高的狀況，上崗前，公司對他們進行嚴格培訓，樹立客戶第一、微笑服務的理念，充分重視配送工作。

　　通過信息係統，融入競爭因素，嚴格管理，出現新氣象。配送員上崗後，一切行動都控製在信息係統中，通過網友討論、投訴係統、論壇監控，甚至用戶的直接投訴等手段，來分析用戶對配送員工作的評價。京東規定每周給配送員出一次報表，具體到配送員的工作分析，出現問題一目了然。京東規定：配送員連續兩次被用戶投訴就要被開除。這項規定提高了配送員的責任感。

　　京東在嚴格管理配送員的同時，給予他們優厚的待遇和晉升的機會。配送員上崗後，每月平均工資就是近4000元，老員工則5000元、6000元，甚至7000元。一年後，就有機會晉升為站長。

　　京東的這些措施，調動了配送員的主觀能動性，使他們懂得了自己崗位的重要性，也知道這份工作足夠他們養家糊口。所以，他們都努力做好每一個訂單的配送任務。

　　劉強東每年都要請配送站的配送員吃飯，來加強溝通。他基本上是突然來到某個配送站，查看配送工作，然後請配送員吃頓飯。他的親和力讓配送員們很感動，一開始雖然有些拘謹，但很快就能無話不談。

　　說到這裏，讓人想起了劉強東和早年一起艱苦創業的老員工之間的感情，這值得寫上一筆。劉強東在繁忙的工作之餘，每周總有三四次叫上員工一起吃飯，並漸漸形成了內部聚餐的慣例。到現在，京東高管還會定期聚餐，劉強東也盡量不定期和普通員工聚餐。但與員工聚餐的習慣越來越難堅持下去，畢竟京東已是3萬多名員工的大公司。劉強東不可能跟每個員工都去吃飯、聯絡感情了。

　　如今，京東北京物流配送的每名配送員平均每日配送70個訂單，最多的時候高達120個訂單。他們都能夠盡職盡責地完成任務。