劉強東：我的青春不迷茫

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　　京東“鷹計劃”的培訓，點燃了管培生們激情的火焰。他們很慶幸來到京東，他們更慶幸能在劉強東的直接教育指導下走進職場，讓青春之花迸發馥鬱的清香。第五屆管培生陳智說：“每一個天之驕子入職場以後，都是在同樣的起跑線上，一切清零，不再有誰比誰優越，即便這種心態並不能一開始就消失，但是抱著一顆平常心卻是成長必備的條件，這裏，牽涉了每個人的自我定位問題。記得在軍訓介紹的筆試考核中，我對自己未來規劃有幾個需要強調的方麵：杜絕眼高手低、關注細節、踏實、虛心、好問、自我激勵。因為，在一切都是未知數的未來，隻有讓自己做到了這幾個方麵，我才能夠看到自己的成長，看到自己的轉變。我對自己的定位是，用3—5年的時間，成為一個了解電子商務的各個環節，並對其中某一個環節有深入研究的京東人。”

　　有個叫司思的管培生，參加了第五屆管培生的培訓後，認識有了一個飛躍，他描述了培訓的收獲，讓我們看到京東的“鷹計劃”對培養人才是多麽的必要！“鷹計劃”樹立了京東的新人“博學之，審問之，慎思之，明辨之，篤行之”的習慣，把他們從“兩耳不聞窗外事”的書生，變為“發憤忘食，樂以忘憂”的有誌之士。他們是走出管培課堂、直衝藍天搏擊風雨的時代驕子。司思說：“培訓是從每次入學都要經曆的軍訓開始，通過期間的課程安排讓我們對公司的整體架構及其企業文化等有個熟悉的過程，然後，逐一展開重點部門輪崗，這四個多月的培訓流程走下來，不僅能使我們有一個身份轉變的過渡期，而且，對之後的定崗工作也會更加慎重準確地選擇。一開始，大家都不太理解為何入職上班了還要像學生時代一樣軍訓。我想現在軍訓結束之後，應該明白了吧。軍訓，我們學到的不僅僅是軍姿、齊步走、正步走、跑步走、稍息立正等，我們更多的是學到團隊意識與合作精神，以及最珍貴的友誼。軍訓的這段時間，我們從陌生走向了熟悉，由個體變成了一個團隊。我們一起吃住，一起訓練，集思廣益排練節目，一起去壩上草原拓展訓練，其中不乏辛苦，也不少快樂，共同堅持、共同努力、共同奮鬥，這不正是我們在職場人生搏擊中所需要的嗎？”

　　京東的“鷹計劃”培養出了一大批羽翼豐滿、意誌堅定的新人，這是一項多麽偉大的工程。劉強東除了管理22人外，還要帶領100多位管理培訓生，算起來，他花在管培生上的時間遠遠超過幾個副總裁。他的人格魅力讓他德馨飄遠，正如司馬遷頓筆發出“高山仰止”的千古一歎。

　　京東管培生製度實施以來，為公司培養了大量人才，他們在不同的崗位上做出巨大貢獻。

　　為了京東人迅速成長，在管培生的培訓過程中，劉強東和京東都投入了大量的時間、精力和物力。令人欣喜的是，這些管培生不負眾望，沒有辜負劉強東的希望。截止目前，京東的管培生無一人離開京東，他們中工作滿三年的，即使在其他公司高出兩三倍的薪水的誘惑下，仍然選擇京東。他們把在京東學到的管理知識、專業知識，都毫無保留地奉獻給京東大業。

　　2010年，京東第五屆管培生學習畢業，劉強東欣喜地說：“這些學生，從過去培養五年的經驗來看，他們的成長速度的確都很快，剛剛來可能真的是一無是處，但是所有在京東能工作滿三年的管培生，他們現在給公司帶來的價值，真的是無可估量。管理培訓生，目標就是把他培養成管理人員，絕對不隻是一個優秀員工。”

　　這些熱血青年熱愛京東，真正把京東當成了實現抱負和理想的家園，勤耕細作，不斷成長。“鷹計劃”的管理培訓，調動著管培生的信心和勇氣，讓他們堅守夢想的綠洲並努力擴而展之，讓他們忘記塵世喧囂，忘記歲月的無情，隻留有年輕的純淨和夢想。大家一起：“會挽雕弓如滿月，西北望，射天狼。”在管培的搖籃裏淬火、放大、整合，汲取企業管理知識、苦修與沉澱！

　　有人問劉強東，你培訓了這麽多人才，不怕被人挖走嗎？京東有什麽魔力留住這些熱血青年？

　　劉強東自信地微笑，他說：“我們給的現金工資可能比別人少，但是這些人會得到期權，綜合數不低。另外，最重要的，這些新畢業的大學生，前五年八年，對他來說，薪水絕對不是最主要的，他覺得在京東每年的成長速度遠遠超過他的同學，超過他的同齡人，他看到了自己的成長。無數管培生對我說，劉總，你就是不給我錢，我也願意跟你幹五年，家裏可以養活我，在北京待五年沒有問題。”

　　京東的“鷹計劃”管理培訓別具一格，像一條深邃的河流汩汩地流淌，泛起足以照亮京東前景的波光，又像一場適時春雨，潤物無聲，絕對是中國電商首創！

　　通過這件事，我們可以看到劉強東的王者風範！他不拘一格選拔人才，便如日月經天，前行不輟。

　　中國B2C電子商務的“黃浦軍校”名符其實！

　　有了人才的支撐，京東就像一座人文精神的高山，屹立在中國B2C電商曆史如鐵的長風中。

　　近幾年，京東不斷有高管人員加盟。2011年8月，百度原高級副總裁沈皓瑜加盟京東擔任COO，他擅長上市公司營銷係統管理及信用支付管理；年底，凡客誠品原副總裁吳聲加盟京東，負責營銷、公關和政府關係；而後，陸續有高級管理人才進入京東總部擔任高管：宏碁中國大客戶部原負責人藍燁加盟京東任CMO，負責采購工作；甲骨文公司原全球副總裁王亞卿出任首任CTO，負責京東信息係統建設；京東原常務副總裁陳生強出任集團首任CFO。

　　劉強東在喜迎不同背景的高管人員加盟京東的同時，也深深地憂慮過：如何使他們盡快地融入京東？其實，劉強東早有準備。他引進的高管人才，都是在價值觀和生活態度、事業態度上相近的人，誇誇其談，說謊的人，他是不喜歡的。尤為讓他看重的是那些從基層做起來的高管，如果能吃苦耐勞，他就會更加喜歡和認可。他在這些人進京東前都要認真地加以考核，他和助理、京東的人力資源部副總裁關有民與加盟的高管進行坦誠溝通，將京東麵臨的困難、存在的問題、壓力統統說清楚，選擇接受者加盟京東，並將京東的文化、理念、價值觀灌輸給他們。然後，京東人力資源部的培訓更加係統化地將京東的文化、理念、價值觀灌輸給他們，並通過磨合，把他們打造成符合京東原則的“京東人”。

　　管理專家旦恩·皮阿特說：“能用他人智慧去完成自己工作的人是偉大的。”

　　劉強東就是這樣高明而偉大的管理者。隨著京東規模越來越大，公司事務也就越來越多，如果全靠劉強東事無巨細地操心，恐怕即便累死也不一定完成。劉強東不斷加強公司高管的管理，按照通用電器公司總裁傑克·韋爾奇的說法：“管理就是把複雜的問題簡單化，混亂的事情規劃化。”

　　劉強東懂得，一個合格的企業領導人不是在發號施令，而是在帶領整個團隊一起奮鬥，領導人手中的權力必須受責任感的約束。當然，責任感不是停留在口頭上，而是化作集體的行動。他把言傳身教作為德行與智慧去實施。

　　前麵說過，京東有早會的傳統；而公司許多新加盟的高管卻沒有這樣的習慣，一開始經常有人遲到。劉強東從不批評他們，每天早8點準時坐在會議室裏，等大家來開早會，一個月後，所有的高管都和劉強東一樣準時參加早會。他用實際行動告訴大家應該做什麽，這比他提出任何要求都管用。他對高管們說：“你們要是實在前一天工作太晚的話，第二天晚來點沒關係。”實際上呢，高管們不論頭一天工作多晚，第二天早會都不會遲到，更不會不來。

　　比如，從快遞業過來的張立民有自己的經驗方法和管理體係，他過去關注運營的質量和時限，認為服務水平就體現在能不能按時保質地送到。但京東更強調“客戶體驗”，這種體驗不僅是物流，更是營銷。張立民認識到應該弱化從公司立場出發的“送貨”概念，強化從客戶角度出發的“簽收”概念：“不是我們送好就行，主要是讓用戶收好。”

　　張立民認為自己思想範式的轉變是在劉強東的指點下完成的。京東規定配送員按照訂單數量提成。有一次，公司發生了“三同訂單”事件，即，配送員為了多拿提成，就讓客戶把多個物品的訂單拆成幾個訂單，也就出現了同一地區的同一客戶下的同一批次的“三同訂單”。當時，張立民並不認為這是很大的問題，因為比例並不大，也有一些是客戶自己的選擇。但劉強東非常生氣，認為這是不為客戶考慮，對京東形象有很大損害。劉強東為此事把張立民批評得很是下不來台。

　　劉強東堅持要求下屬做到的，自己首先要做到。隨著京東做大，劉強東將一個十幾人的團隊發展成幾萬人的大公司，追求的就是這種潤物細無聲的改變。他說：“就像京東的首頁每個月都有改變，但一般看不出來，一年後再來對比才能感覺到完全不一樣。這也是我對自己的要求，不能讓所有人突然覺得老劉變成了另一個劉總。”像孫加明這樣跟隨10年的舊部能清楚感到劉強東的變化，比如年輕時的急性子稍有緩和，也沒有以前那麽嚴肅了，甚至開始強調早會自己每天要露8顆牙，用微笑給大家一個好的氣氛。

　　京東發展的每一個關鍵時期，都會有新戰略規劃，劉強東在構思和實施這些新的戰略規劃時，就會遇到許多問題，公司內部及行業的爭論，激烈而持久。比如，2005年關閉實體店，2008年上線百貨，還有2009年自建物流體係等，他的戰略思想超前、大膽，公司內部和投資人都不理解。這個時候，作為企業最高管理者，他會力排眾議，堅持自己的想法，而不是取悅哪個人，即使是多數人反對，他也要堅持。在得到董事會通過後，他會積極地去實施。京東發展至今，證明了他的每一次戰略決策都是正確的、具有前瞻性的。

　　2009年開始，C輪投資人進入京東董事會，劉強東和京東團隊在戰略上下功夫、花力氣，他把原來一年開一次的“閉門戰略會議”改為一年幾次。有時，會期還會長達兩三天。

　　為了適應京東飛速發展的形勢，京東在2010年開始招聘專門的戰略規劃人才，做出了厚達900多頁的京東《風起2015年》規劃書。規劃書提出，京東要在第二個五年計劃裏，成為國內體驗最好的電子商務公司；在第三個五年計劃期內，京東將打造一條強大的供應鏈，形成健康的購物生態鏈，並實現京東交易額超過千億元。

　　所有這些做法，讓京東的高級管理者們看到了京東的希望和前景，凝聚了強大的力量。

　　劉強東作為優秀的領導者，在戰略方麵專製，在執行方麵卻民主、放權。

　　授權的成功與否，從大的方麵來講，決定著企業的興衰成敗；從小的方麵來講，影響工作的開展。因此，授權必不可少，授權勢在必行。知名國際戰略管理顧問林正大說：“通俗地說，授權就像放風箏，部屬能力弱線就要收一收，部屬能力強線就要放一放。”

　　一個成功領導人是否懂得授權，是衡量其素質和能力以及胸懷等綜合形象的標準。劉強東在經營京東的實踐中，感受到授權並信任才是有效的授權之道。成功的企業領導不僅是授權的高手，更是控權的高手。

　　2012年的時候，京東有員工兩萬多人，劉強東直接管理的隻有二十幾個人，即，十幾個副總，六大區經理、助理和監察。除了每天的早會，他很少和高管們交流。他隻是理順方向，其他的充分授權。他認為，就其專業而言，高管們的業務能力都比自己強。劉強東去美國一周，隻接了來自公司的五個電話。他相信，公司每一個部門的管理者，都會把本部門打理得非常好。還有一個例子，可以說明劉強東的授權是多麽徹底。2011年，公司采購支出200多億元，所有發票都由負責采購的副總裁簽字，並不需要向劉強東匯報，財務也不需要劉強東批準再給采購撥經費。

　　劉強東對於放權管理有自己獨特的做法，放權不等於放任，不跟高管們個別溝通不等於不溝通。相對於一對一的溝通而言，他更願意集體溝通，大家敞開心扉談公司現狀。每當這個時候，劉強東忽閃著那雙充滿了智慧的大眼睛，望著每個人，認真聽著大家的議論。當他聽到誰有好的建議，眼睛裏就跳躍著一小團金紅色的火焰。

　　劉強東的授權基於他和他的高管們有著共同的價值觀。高管們來自不同企業，有著不同的經曆，但不論是以前做傳統零售業，還是互聯網電子商務的，或者來自機械部門、IT部門的、京東自己的管培生，通過和劉強東一起打拚，都在京東這塊火熱的“土地”上找到了共同的價值觀。

　　京東公司的大門朝著有共同生活理念的人開放。劉強東在和新來的高管談話時，就把公司現狀、困難和壓力明明白白地告訴他們，讓他們有充分的思想準備。劉強東在他們來公司時作充分溝通，使新員工的期望和現實很好地銜接，便於融洽關係。劉強東說：“來之前我會告訴他，你來京東公司可能會麵臨什麽困難，而且工作壓力會比較大，過去，你可能在惠普、在IBM這些相對來講比較成熟的公司，你上麵有明確的體係，會告訴你該做什麽，你每天做了之後就OK了。來了京東之後，沒有人告訴你做什麽，我就給你個授權，告訴你每一筆支出你能簽多少錢，你的人事權是多大，財務權是多大，之後，給你的部門提一個目標，你達成目標一切OK。你達成目標的過程中，沒有人告訴你該怎麽做才能達到這個目標。所以，你自己要做戰略，自己來定策略，自己去帶團隊，自己去往前衝，去衝鋒陷陣，直到達到這個目標為止。”

　　劉強東在選公司高管時，先看對方的能力是不是與公司所需職位相匹配，而且，他不喜歡說得多做得少、誇誇其談的人。他希望他的高層管理者具備實戰能力，沒有從業經驗，哪怕是博士生，京東也不會考慮。京東的高管一定要有在中國企業工作的經驗，劉強東基本不考慮在國外工作的人。當然，最重要的是人品和德行。

　　如今，京東高管都保持24小時開機的習慣，這是因為以前劉強東經常半夜想起某件事，會隨時打電話問安排了沒有。