劉強東：我的青春不迷茫

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　　別人在揪心，劉強東卻說：“關於利潤和上市我發現有一個奇怪現象，就是我們的媒體朋友對這些問題的關注比我們自己要多得多。我們內部高管從來沒有討論過怎麽盈利、怎麽賺錢、怎麽上市，但幾乎每個媒體朋友和業內的每個人見到我，都會問這兩個問題。關於盈利，等京東整個物流係統和信息係統全部搭建完畢，在處理海量訂單的同時依然能夠保證每個訂單的用戶體驗，那我們自然就會盈利了。”

　　原來，一切都在他的掌控之下。說完這句話，他不再理睬別人說什麽，而是專心做著自己的事情，他在京東進行IM內測。這款即時通訊工具有Web版和客戶端兩種，功能類似淘寶旺旺，主要用於客服和第三方商家溝通使用。就像旺旺之於淘寶一樣，此類IM客戶溝通更適用於入駐開放平台的中小商戶，而不是已經形成規模的B2C網站。

　　得知這一消息，人們恍然大悟：劉強東在打造“京東版天貓”，悄悄進行戰略轉型。

　　這是極有頭腦的舉措！

　　2011年年終，在京東召開的戰略會議上，氣氛緊張而有序，人們的情緒似乎很高漲。隻見劉強東清了下嗓子，侃侃而談。他強調了兩個戰略重點，大百貨和POP（開放平台）。其中POP開放平台已經成為京東的重中之重。劉強東要求，POP開放平台2012年要實現銷售200億的目標。他在講話中談到了京東非3C交易額，占到了整體的20%，顯然，這就是指POP平台收入。他自信地說：“我相信在3年之內京東的3C和非3C將各占50%。”

　　劉強東的聰明就在於頭腦活絡，發現有利於京東的機會就絕不放過。而及時修正模式使京東增加了另一種盈利來源。他在電商生涯中，發現天貓商城按品類不同，收取第三方銷售商3%至5%的傭金，真是是一種“輕資產、深互聯網”的好模式。以天貓交易額1000億計，傭金比例取中間值4%計，天貓2011年通過這種模式實現營收40億元。劉強東在京東燒錢的境況下不得不考慮如何賺錢的問題。他算了一筆賬，2012年如果POP平台交易額200億元，則將實現收入8億元。

　　京東要做大規模，規模大了，才能獲得京東集客、集貨的能力，獲得產業鏈的控製力，或者說獲得重新定義產業的話語權。在擴大規模的同時，做POP開放平台，京東就會在品類拓展之外，有另一條拓展之路，這條路，將是藍天白雲，無限晴好。

　　在進入電商領域之初，京東的主打商品是IT產品。隨著京東自身的良好口碑和風投資金的注入，京東逐步擴大規模。從2007年起，開始了IT以外的3C數碼和家電類產品的銷售。2008年6月，京東將家電類產品擴展到電視、空調、冰箱和洗衣機。不久，大家電便成為占有這類市場份額最大的產品，贏得了“網上國美”的稱號。到了10月，京東有步驟地將商品擴充到日用百貨類，上線品種近5000種，年底，完成了500多萬元的銷售。

　　數風流人物，還看今朝。劉強東胸有成竹地在他的大棋局裏挪動著每一個棋子。京東從小到大，商品類逐漸增多，客戶也越來越多。他像一位鐵血英雄，播揚著烈烈揚揚的生命意誌，在電商這種新的商業模式下，張揚著他才華橫溢的風采。他的人格魅力，成就了他的霸業；他的堅韌性格，讓他在成就霸業的路途中彰顯著流水一樣的浩蕩英姿。

　　劉強東說：“網上零售有三句核心的話：第一種類要多，用戶在一個地方可以買到很多東西，尤其在互聯網上，因為電子商務的核心是在互聯網上獲取用戶，每一次流量進來最好是最大限度地利用，產品種類多的話，可以讓一個用戶這次買牙刷，下次買剃須刀；第二，價格便宜，效率高，京東可以比線下便宜15%；第三，用戶體驗非常方便，48小時到，一旦超過48小時，退換貨率是非常高的。”

　　京東隻用一年多的時間，就從銷售IT產品擴充到3C數碼和家電類產品的銷售，緊接著，昂首闊步挺進日用百貨領域。規模大了，客戶多了，京東才能實現存在的意義。

　　劉強東說：“3C數碼和家電類產品用戶的重複購買率相對較低，吸引回頭客、維護客戶忠誠度的成本相對較高。京東要培養忠誠客戶，最便捷的方法就是在現有種類之上，增加重複購買率高的產品，這樣，才有助於提升規模。而百貨就具備這樣的屬性。”

　　問渠哪得清如許，為有源頭活水來。原來，這位電商之王手中的棋子早有位子，先走哪一步棋，也是深思熟慮的。

　　其實，京東在擴張百貨產品的時候，並不是一帆風順的，京東管理層就有意見分歧。京東的擴張，有資本當然給力，但是，更重要的是決策人對市場的把握是否準確！京東擴張百貨，董事會的徐新就不是很同意，她說：“3C這塊市場足夠大，我比較傾向專業化。”

　　平心而論，對於是否擴張百貨上線，劉強東也曾猶豫過，是用戶以每年上萬條的留言要求，讓他動了心。前文說過，他不是墨守成規小富即安的人，他的超拔精神就在於他的開拓、奮進和天天向上積極進取，他就像頭狩獵的豹子，不會放過唾手可得的獵物。他分析了眼下的B2C市場用戶狀況，得出這樣的結論：數碼產品單價高，需要有專業的鑒別能力，京東屬於垂直3C網購，用戶為19歲至30歲的男性人群，很難得到其他群體用戶。京東的品牌和現有的用戶構成，很難在其他B2C市場快速獲得較高的份額。擴張百貨，從垂直向綜合類轉向，勢在必行！

　　放眼中國電子商務市場，不難看到，當當網等網站都已經從垂直轉向綜合，傳統的家電賣場如蘇寧，其B2C蘇寧易購也開始銷售部分化妝品和家紡等百貨商品了。再看亞馬遜也正在加大3C家電領域的投資。

　　為了適應市場需求，劉強東下定決心，將京東從專業的3C網上購物轉型為綜合商店，他回避快速消費品與食品，保證上線百貨類商品倉儲、配送方式與3C是一致的，並將產品推薦保留在二級層麵。早在2009年，劉東強就為百貨擴張轉型做了準備工作。他是一個細膩而努力的人，踏踏實實地做好每一個細節，付出著持之以恒的努力。經過一段時間工作，京東培養了40人的日用百貨團隊。時鍾走到2010年時，京東成功並購了千尋網，推動京東從3C類向百貨類順利轉型。

　　劉強東在電商領域奮鬥著、拚搏著，持之以恒地努力著，苦苦地追求著電商的最高境界。他知道，京東還要在未來日子裏經受市場的嚴峻考驗。他說：“我們做百貨最主要是想增加網上流量，因為很多用戶會希望在一個網上商城就能買齊所需商品，而不用四處去找。”

　　京東擴張百貨日用品，就是為了讓客戶有更多的選擇。

　　劉強東在沒有人走過的路上，披荊斬棘，逆向前行。他的電商生涯風生水起，有聲有色。

　　2010年，京東讚助中超聯賽，成為該項賽事的主讚助商。

　　消息一傳出，又是一片嘩然。人們不明白，向來不做廣告的京東怎麽了？就是要做廣告也不能選擇中超聯賽呀！誰都知道，中國的足球市場並不景氣，讚助中超聯賽，這麽冒風險的事情京東也做？不血本無歸才怪呢。這個老劉做事情總是怪怪的。一時間，質疑聲，嘲笑聲，聲聲刺耳。

　　此時的劉強東坐在他的辦公室裏，望著那幅“靜思勤忍”陷入了沉思。從他的麵部表情上看，忽而鐵腕遒勁，忽而搖頭晃腦，忽而意態悠閑，忽而如指揮千軍萬馬。此刻的他，正在揮舞心中靈動的筆，勾畫著京東的夢想藍圖。鐵鉤銀劃見其風骨，滿紙淋漓是其心血。他真的是無規無矩之聖、特立獨行之俠了。

　　原來，劉強東一切為了擴展品牌效應，該出手時就出手了。