劉強東：我的青春不迷茫

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　　2008年春節後，京東的銷售額以200%的速度增長，但是，利潤和流動資金卻出現了問題。劉強東為練好內功，迎接更大的挑戰而深入思考京東的事務。他從基礎做起，先是搭建了考核係統，將毛利潤和流動資金作為考核指標，旨在縮短存貨時間，並提高應付賬款。

　　有段時間，京東的存貨長達18天，這意味著資金周轉緩慢，這是關係到公司能否高效運轉的大問題。劉強東火速組織了有60人的信息團隊，優化了後台的信息係統，用數據來考核京東的成本和效率。規定了技術和采銷人員要不斷地調整存貨規模，以保證在倉儲成本和滿足訂單之間的平衡。京東的存貨由18天縮短為7天。

　　劉強東心細如絲，他知道，做零售必須在每個細節摸索出自己獨特的解決問題的辦法。他發現，用戶的訂單和條形碼是分開打印的，最終又要放在一起，如果打印機出現問題，兩者就很難匹配在一起，人工辨認成本也高。他采取了分別在訂單和條形碼上打上對應的符號，這樣，辨認就很容易了。

　　2009年10月20日，劉強東在老家江蘇宿遷建立了京東的全國客服中心，劉強東趕回去參加客服中心的落成儀式。望著披紅掛彩的三層辦公樓，劉強東心裏很惆悵，他在思考京東客服存在的問題。在此之前，京東已在京、滬、廣三地都建立了客服中心，隨著京東訂單數量的增多，分散的客服中心已經難以滿足服務的需求，京東需要提供統一標準的客戶服務，建立新的客服中心勢在必行。他曾算了一筆賬，集中客服可以節省30%～40%的人力成本。一直以來，京東沒有開發淘寶旺旺、騰訊QQ這樣的通訊工具，客戶有了問題隻能打電話找客服，繁忙時，電話占線，客戶打不通，難免有這樣那樣的怨言。劉強東對技術人員提出要求，開發客服即時服務功能，為客戶提供實時追蹤商品的發貨、快遞過程，即使這樣，也隻能解決部分問題，客戶不得不通過電話谘詢來解決遇到的問題。他覺得，解決客戶谘詢已經是擺在眼前的大問題了。他立即召開了公司高層會議，研究如何為客戶提供谘詢服務、及時搜集客戶需求。很快，京東的信息係統對這一問題的解決就有了眉目，到了2012年1月，京東在線客服開始試運行。

　　京東的信息係統不同於大多數電商平台，它像一把利劍，垂直切入領域，積累人脈，積累客戶，然後，在積累客戶規模和充足的後台供應鏈資源之上，進行橫向擴展，朝著建立行業廣度方向邁進，把自己打造成行業龍頭。

　　京東的發展靠什麽？無疑，靠精細管理。幾年來，劉強東對京東的每個員工要求極其嚴格。他認為，雖然京東是新商業模式，但京東的本質就是零售商，要真正管理好京東，就要把管理做到極致。京東的員工在他的調教下，管理很細密、很精致。大家自覺地做到每個細節都盡善盡美。

　　有這樣一個例子，感人至深。京東的員工在配貨裝箱時，小商品絕不用大紙箱，這既節約了紙箱，又節約了泡沫和膠帶。為了更規範員工的操作，堵塞漏洞，他們的信息係統發揮了作用，能夠定期分析每個打包員使用紙箱和膠帶的數據，通過分析發現打包員操作的情況，如有偏離，及時提示。

　　正是京東注重每個細節的管理和控製，使京東的成本壓縮到最低，僅2010年就節省膠帶費用百萬元。這驚人的成績告訴大家，細節是多麽重要，京東的做法是多麽高明。如果京東大手大腳，不注重節約成本，就會徒增許多費用，成本增加。

　　京東的這種成本控製體現在所有的環節上。在配送方式上，京東根據自身發展尋求更好的物流渠道，不斷改進配送方式，這不僅提高了配送速度，還降低了成本。在京東上線之初，經過郵局寄送貨物，客戶要一周或者十天左右才能收到，速度慢不說，客戶意見很大。後來，劉強東發現了航空快遞這種便捷的物流方式，開始與圓通等快遞公司合作，提高了配送的速度，不僅客戶滿意，成本也減少了。到2007年，京東快速發展，訂單每天超過3000個，月銷售額達到了3000萬元。這時，原有的配送方式又出現了問題，京東再次遇到配送的時效性和服務品質的瓶頸，遭到客戶屢屢投訴。劉強東大傷腦筋，下定決心，解決及時配送的問題。很快，京東在北京、上海、廣州三地建立了自己的配送隊伍和基地，其餘地方繼續由第三方快遞。到了2009年，京東的快遞再次升級，京東投入大量資金，在全國20多個城市建立物流配送中心，並成立了全資快遞子公司，全麵保障京東訂單的配送。京東還抓住配送細節問題，提高配送的服務質量，實現移動POS機刷卡付費。消費者的購物體驗改善了，與京東的關係更加緊密了，京東成功地贏得了大批客戶的認可。

　　眾所周知，企業營銷是需要宣傳的，而廣告往往是宣傳的首選。京東的營銷宣傳手法卻與眾不同，在發展的早期，他們沒有像許多B2C企業那樣，網絡廣告鋪天蓋地，而是采用口碑的方式推介產品。事實證明，京東的口碑廣告法是成功的，它不僅為公司成功獲取更多客戶，還節省了大量資金。他把這一做法也列為細節的一部分，抓實抓牢。

　　作為電子商務公司，京東不做品牌而做平台，他們賣的東西都是廠家的，不需要京東做大量的廣告宣傳，不像凡客等網站都有自己的品牌，離不開廣告宣傳。就在眾多的網站增大對網絡廣告、搜索引擎投入的時候，京東卻反其道而行之，減少這些投入，提高對網絡聯盟的投入。到2011年，京東已經吸引了幾十家網站成為自己的銷售聯盟。

　　劉強東帶領他的團隊就是這樣不放過一個個小小的細節，在電商之路上大步前行，在當代譜寫京東與眾不同的故事。

　　京東與資本對賭的製勝法寶

　　那是2007年夏初的一天。京東的會議室裏，坐著公司的高管們，沒有人說話，安靜的會場裏，空氣似乎也凝固了。劉強東看了看大家，低頭去翻財務報表。目前公司遇到了前所未有的困難，那就是資金短缺。這可是京東的頭等大事。京東的一切工作都要圍繞此重點開展。

　　從此，京東進入融資時代。

　　在這個京東和資本對賭的時期，劉強東能贏嗎？他有哪些高招能融到資金呢？他如何在融資後股權不斷稀釋的情況下，又成功地把握住了控股權呢？

　　他在尋求資本的路上，勝算究竟有幾分呢？

　　事後，大家終於見到了經過五輪融資，融到數十億美元的這位70後京東公司董事局主席，還穩穩地坐在他的寶座上，指揮著京東在中國B2C電子商務領域左衝右突。

　　終於，經過浴血奮戰，劉強東在數輪融資中，讓京東在與資本的豪賭中成了贏家。

　　與資本對賭，困難之中求動力

　　幾年來，京東公司在劉強東的率領下，注重自身發展，苦練內功。在競爭激烈的電子商務領域中，以提高自身的核心競爭力為基點，不斷降低成本，提升運營效率，在2006年、2007年僅僅兩年的時間裏，京東在激烈的競爭中快速發展，同時，規模不斷擴張。劉強東順勢而行，先後在廣州和上海成立了子公司。這個時候，它的日訂單達到了3000個以上，而且增長勢頭迅猛。此時京東需要投入巨額資金，以支持技術應用。

　　京東資金不斷告急，如何解決發展中需要的資金呢？

　　劉強東日夜思考著，他決定背水一戰，與資本對賭！

　　2006年初夏的一天，京東財務總監敲開了劉強東辦公室的門，報告了公司近期的財務狀況，告訴劉強東公司沒錢了。

　　那個時候的京東隻有50多名員工，專注IT產品的銷售，銷售額已達6000萬元。麵對強勢增長，劉強東開始計劃擴充京東的產品種類，但他手頭上沒有錢。京東的毛利率很低，雖然占有了市場份額，卻沒有賺到錢，仍處於虧損狀態。

　　資金，資金，到哪裏去找能讓京東活下去並飛速發展的資金呢？

　　劉強東在辦公室徘徊著，夏風輕輕吹進來，拂過辦公桌上的文件，拂過他棱角分明又帥氣的臉，他的頭腦清醒了——尋找風險投資！隻有這樣，才能解決燃眉之急。

　　劉強東立即召開公司高管會議，研究融資問題，幾經討論，大家達成了共識。

　　從此，劉強東踏上了尋求資金的曆程。

　　劉強東像所有早期創業者一樣，尋找資金時四處碰壁。他見了很多投資人，受了很多白眼，錢卻沒有融到。

　　困難就像一塊巨大的頑石，擋在他的麵前。

　　劉強東是那種堅忍不拔的人，外部力量越是艱苦，就越會激發他蘊藏在內心的勇氣和力量。就像一粒種子，從大地之下破土而出，頑強生長，開花結果。當年，他懷揣著12000元錢創業時，是多麽艱難，他不是挺過來了嗎？他還是人大學生的時候，不是欠了24萬元的巨額債務嗎？他不是都走過來了嗎？